Планирование выручки | расчет, исходя из желаемой прибыли

Определив цель по выручке, вы должны понимать, что основная работа впереди. Придется провести аудит отдела продаж, учесть множество факторов и поставить ряд еще более мелких задач. Собрав все данные воедино, вы в итоге поймете, как продавать больше.

Вы должны заниматься планированием выручки и ее коррекцией. Важно сформулировать задачу в конкретных цифрах, исходя из имеющейся и прогнозной конверсии вашей воронки.

Итак, первое, что нужно сделать — cоставить конкретный план со всеми цифрами. Посмотрим, как может выглядеть пример такого многомесячного документа.

Планирование выручки

Перед вами конвертационная бизнес-модель реальной стоматологической компании. В ней представлены цели на 10 месяцев с цифрами для всех этапов воронки.

• Заявки
• Приглашенные
• Пришедшие
• Купившие

Под каждым месяцем указан объем первичных и вторичных сделок. Далее вы раскладываете их на более мелкие составляющие, чтобы понять, на каком этапе воронки и какие цифры вы должны получить. Это означает, что прописывается конкретное количество необходимых действий менеджеров. Чтобы сделать это, необходимо провести предварительную работу по анализу текущей ситуации.

Выручка – производная величина. Она рассчитывается по доле прибыли в ней. На самом деле выручка не может быть конечной целью. Исходить всегда нужно именно из прибыли. А финансовую цель тоже нужно ставить по прибыли, а не по выручке. При этом действовать нужно предельно технологично, без всякого излишнего оптимизма и удручающего пессимизма. Просто учитывайте несколько факторов.

► Сезонность. В любом бизнесе она имеется. Но не везде она ярко выражена.

► Законодательство. Если речь идет о законопроекте, который будет регулировать вашу отрасль, учитывайте его влияние.

► Экономическая ситуация. Например, если вы сильно зависите от курса доллара, просчитывайте его колебания. Конечно, экономический кризис – всегда «черный лебедь» (непредсказуемое событие). Тем не менее, думайте и об этом.

► Маркетинг. Подсчитайте отдачу от планируемых маркетинговых кампаний. Как это отразится на прибыли?

Имея на руках декомпозированные планы по выручке, прибыли, лидогенерации и показатели по текущей деятельности продавцов, необходимо перевести все аналитические данные в конкретный план менеджера. Важно четко представить, какие действия и в каком количестве должны производиться сотрудниками, чтобы достичь поставленных целей.

Руководитель отдела должен поэтапно, учитывая процент конверсии, «подниматься» по воронке. Так вычисляются необходимые для достижения запланированного ориентира промежуточные цифры по:

• количеству выставленных на оплату счетов;
• количеству повторных звонков;
• количеству высланных коммерческих предложений;
• количеству первичных звонков.

Поставить цифру выручки в качестве цели по технологии SMART является следующим этапом.

S — specific — конкретная. Да цель очень конкретная она выражена в цифре.

M — measurable — измеримая. О ее измеримости свидетельствуют те самые показатели ежедневной активности продавцов, которые будут являться чек-поинтами на пути к ее достижению.

A — achievable, ambitious, agressive, аttractive — достижимая, амбициозная, агрессивная, привлекательна. Это уже зависит, насколько правильно у вас настроена схема материальной мотивации для продавцов. Чтобы так и было задействуйте принципы «сложного оклада», «больших порогов», «быстрых денег».

R — relevant — релевантная. А вот это, пожалуй, ключевой пункт. Хорошенько подумайте, куда вас заведут ваши планы. Не амбициозны ли они до степени полной «токсичности», не ввергнут ли они вас в долги, не приведут ли к ненужной растрате ресурсов и банкротству.

T — time bound — ограниченная по времени. Тут все в порядке: вы же составляете план для определенного периода.

Цикл Деминга или PDCA представляет собой инструмент по постоянному улучшению ситуации и продукта.
• Plan — Планируй
• Do — Делай
• Check — Проверяй
• Act — Корректируй/действуй

1. Мы ставим цели по прибыли, прорабатываем показатели методом декомпозиции и проверяем цель по методике smart.

2. Мы начинаем воплощать планы в жизнь, ориентируясь на ежедневные показатели активности.

3. Мы контролируем их исполнение, выявляем ошибки, следим за результатом. Легче всего это делается на ежедневной основе с применением такого инструмента как dashboard («доска»), LED-панели, на которую из CRM выгружаются все показатели активности менеджеров, их результаты продаж, а также текущий процент выполнения плана.

4. Корректируем показатели или действия в случае необходимости, если результат оказывается хуже ожидаемого, и продолжаем работать.

Сложно будет выполнить желаемый план по выручке, если не будет хорошей мотивации для сотрудников. Ведь без стимула многие будут халявить и придумывать истории, почему не получилось.

В чем суть эффективной мотивации для менеджеров? В том, что они не должны получить фиксированную зарплату, их заработок должен напрямую зависеть от результата выполнения плана по выручке и продажам.

Да, в мотивации должен быть предусмотрен твердый оклад. Но это небольшая часть вознаграждения менеджера, которая может минимально закрыть только самые базовые его потребности — где жить и как не умереть с голоду.

Вторая часть заработка — мягкий оклад, который должен быть завязан на выполнение ключевых показателей эффективности. А третья часть — бонусы, выплата которых зависит от объема выполнения плана. Рекомендуем здесь внедрить точку отсечки: то есть не выполнил план на 80% – вообще не получил бонусы. А дальше надо предусмотреть прогрессивную шкалу, чтобы стимулировать сотрудников достигать результата сверх установленной нормы.

Мы рассмотрели, как правильно осуществлять планирование выручки. Утвердившись в цифрах по обороту и прибыли, декомпозируйте план по более мелким показателям и активности сотрудников. Сделав это, вы поймете, как добиться поставленной цели.