Как поднять оборот на 40% [Кейс. Продажа и обслуживание лифтового и эскалаторного оборудования]
Как поднять оборот на 40%? Иногда для этого нужно правильно сделать то, что никто в вашей сфере еще не делал. Например, организовать отдел продаж. Роман Лазарев, соучредитель группы компаний «Подъем» по продаже, монтажу и обслуживанию лифтов и эскалаторов, рассказал о том, как было принято решение о создании полноценной коммерческой структуры. А также какие принципы ее организации, мотивации и контроля были использованы, чтобы добиться 40-процентного роста выручки.
Роман Лазарев,
соучредитель группы компаний «Подъем»
Справка
Группа компаний «Подъем»
Сфера деятельности – техническое обслуживание, монтаж и продажа грузоподъемного, лифтового и эскалаторного оборудования по всей территории России.
«Русская лифтовая компания» – продажа лифтов и эскалаторов
«Вектор» – монтаж и обслуживание
«Подъем-тендер» – тендерное сопровождение
«Подъем-строй» – строительные и отделочные работы, сопутствующие монтажу лифтового оборудования
Управляющая компания «Подъем» – обслуживание многоквартирных домов и коммерческой недвижимости в сфере ЖКХ
Местоположение – Тула, Калуга, Рязань, Москва
В штатеболее 50 сотрудников
Годовой оборот – категория малого бизнеса (до 60 млн руб.)
Сайт – https://pod-em.ru
В 2010 году был основан «Вектор» — первая компания нынешней группы «Подъем». Сфера монтажа и обслуживания лифтового оборудования всегда была довольно консервативна с точки зрения применения каких-либо инструментов продаж. Компании управляются людьми старше 55 лет, которые привыкли вести свой бизнес, опираясь на личные контакты и знакомства.
Роман Лазарев: «Создание отдела продаж в области монтажа и обслуживания лифтового хозяйства воспринимается как что-то из области фантастики, наверное, даже, как нонсенс. Ни у одного из наших конкурентов нет коммерческой структуры, которая на постоянной основе занималась бы лидогенерацией и продажами. Но нами было принято нетривиальное решение – создание подобного подразделения. Для того, чтобы грамотно его выстроить, и потребовалась помощь Oy-li».
У самих производителей лифтов есть отделы продаж. Правда, в результате активных действий «Русской лифтовой компании» (дилер оборудования в группе компаний), заявки от заказчиков все чаще попадают сначала в «Подъем».
Роман Лазарев: «Мы отработали бизнес-процесс, методики и продаем. Человек пишет в поисковике запрос «купить лифт» и попадает к нам. У производителей все работает не так четко».
Создание отдела продаж
Роман Лазарев: «На самом деле мы пока еще находимся в самом начале формирования коммерческой структуры. Хотя схема мне ясна, процессы до конца еще не налажены».
Сейчас параллельно набираются 2 отдела продаж. Предполагается, что численность каждой такой ячейки составит 3 штатные единицы: 1 руководитель отдела продаж (РОП) + 2 менеджера с функциями клоузера (конвертация первичной заявки в оплату).
На сегодняшний день уже есть 2 опытных сотрудника, которые займут должности РОПов. В перспективе должна получиться структура из 3 отделов. Поэтому в ближайший месяц Роман Лазарев планирует большой набор.
Роман Лазарев: «Я считаю необходимым на этом этапе становления лично проводить собеседования. В планах на месяц — интервью с 50 соискателями на вакантные должности продавцов.
Что касается материальной мотивации для менеджеров, то в компании существует понимание, что зарплату следует выплачивать по схеме сложного оклада.
- Твердый оклад – обязательные выплаты вне зависимости от результата труда на уровне минимального оклада (чуть более 13 000 руб.)
- Мягкий оклад – за выполнение ключевых показателей эффективности (KPI)
- Бонусы – за выполнение планов по пороговой системе, которая на данный момент дорабатывается. Известно, что пороги будут установлены на разных уровнях прибыли (не с вала) компании. А сотрудники коммерческого отдела будут получать бонусы от 6% до 11%. 6% — 100 000 – 200 000 руб. прибыли, 11% — от 1 млн руб. прибыли.
Переход на новую CRM с целью контроля отработки поступающих лидов
Роман Лазарев: «Мы перешли на другую CRM, на Битрикс. На мой взгляд, она гораздо лучше отражает все процессы и детализирует переход лида cэтапа на этап».
Когда был запущен механизм лидогенерации через сайт, основной заботой стала качественная отработка каждой заявки. Новая CRM позволяет гораздо эффективнее проконтролировать работу продавца, чтобы хороший квалифицированный лид, который сразу же попадает с сайта в систему, «не сливался», а маркетинговые бюджеты не «обесценивались».
К смене CRM-системы для более пристального наблюдения за продвижением сделки подтолкнули замеры конверсии, показатель которой, по мнению Лазарева, был довольно низок.
Введение отчетности
Роман Лазарев: «В Oy-li Екатерина Уколова очень много рассказывала о формах отчетности. И она абсолютно права. Можно сколько угодно внедрять самые продвинутые инструменты и техники продаж, но если людей не контролировать, то результата вы не увидите».
Поэтому в компании создали систему отчетности о ежедневной активности по 5 видам действий
- Количество полученных заявок с сайта и первичные контакты с выяснением потребностей
- Отправка коммерческих предложений в соответствие с выявленными потребностями
- Вторичный обзвон по уже отправленным коммерческим предложениям
- Встречи
- Подписание договоров
Отчетность подается иерархическим образом. Менеджеры отделов отчитываются по этим показателям РОПам. РОПы собирают общую отчетность по отделу и каждый день высылают ее собственнику, который обеспечивает стратегию коммерческого развития, то есть Лазареву.
Роман Лазарев: «Еще мы создали систему отчетности и контроля качества выполнения обязательств по сделке. По сути «увязали» поставку, монтаж и сервисное обслуживание. А это достаточно сложный процесс. Поэтому мы создали группы в мессенджерах, где на каждом его этапе фиксировались те или иные поручения. Улучшилась проходимость информации от подразделения к подразделению, прозрачность процессов увеличилась, а как следствие выросла эффективность».
Результат
Роман Лазарев: «Несмотря на то, что мы находимся в фазе запуска отдела продаж и испытываем определенные трудности, например, с набором кадров, результаты достигнуты. И эти результаты нас очень радуют, как собственников. Нам удалось увеличить собственный доход на 40% с момента внедрения новых инструментов маркетинга, продаж и контроля».
Как поднять оборот
Считать конверсию
Как поднять оборот, если не считать конверсию воронки продаж! Руководитель отдела и собственник должны в режиме онлайн видеть общее число клиентов, на каких этапах взаимодействия они находятся с менеджерами, и контролировать таким образом весь цикл от первого контакта до заключения сделки.
Основной критерий оценки работы всего отдела продаж – конверсия воронки. Далеко не все компании считают этот показатель правильно. Здесь важно придерживаться формулы, в которой число купивших клиентов делится на общее число купивших и отказавшихся клиентов. То есть в расчет берутся только те, кто определился – купил или нет. Покупатели, которые зашли в расчетный период, но никак не определились, вообще не учитываются.
Разберем на примере. В апреле у компании было 40 новых клиентов. 10 – заключили сделку, 15 – отказались от сотрудничества, остальные 15 – подвисли с определением. Теперь считаем:
10 : (10+15) х 100% = 40%
При этом если предположить, что в марте в компанию пришло 50 человек, но определились с решением также 10 «да» и 15 «нет», то конверсия будет такой же. То есть в марте более высокий потенциал не был использован на полную мощность – больше клиентов не прошли по всем этапам воронки.
Следующий шаг – проанализировать, почему и на каком этапе это случилось.
Считать длину сделки
Чтобы понимать, как поднять оборот, нужна ясность по длине сделки. Нельзя допускать, чтобы взаимоотношения с клиентом на этапе принятия решения длились бесконечно. Нужно заставить его определиться – купить или отказаться. От того, что клиент «думает» месяцами, поднять оборот не получится.
Рассчитать длину сделки нужно так. Выгрузить данные по всем закрытым сделкам (положительно или отрицательно) и определить число календарных дней, которые прошли от первого контакта до закрытия. Все эти данные сложить и дальше поделить на общее количество закрытых сделок.
Опять же пример. В апреле было 5 сделок. Две длились 15 дней, третья – 10 дней, четвертая – 20 дней. В сумме – 60 дней, делим на 5, получаем 12. То есть средняя длина сделки составляет 12 дней.
Имея этот показатель можно принять верное решение: вести переговоры дальше или закрыть сделку и не тратить больше времени на клиента, который не купит.
Настроить CRM
Контролировать конверсию, длину сделки, а также другие показатели необходимо в CRM. Система нужно интегрировать с сайтом, емейлом, IP-телефонией, соцсетями, лендингами, чтобы в нее автоматически попадали все заявки.
В системе мотивации менеджеров нужно предусмотреть KPIза порядок в CRM: за внесение информации по сделке во время разговора с покупателем.
Правильно настроенная CRMпозволяет автоматизировать рутинную работу: ставить групповые задачи по клиентам с одинаковым статусом, проводить групповые рассылки, например, по акциям или в связи с изменением условий, формировать и высылать коммерческие предложения и т.д.
Кроме того, в CRMможно настроить функцию перераспределения лидов с высокой конверсией, слушать разговоры менеджеров с клиентами, использовать другие возможности, чтобы поднять оборот.
Мы уже коснулись вопроса мотивации менеджера в связи с настройкой CRM. Но важно, чтобы менеджер был мотивирован не только в одной сфере, а по всем фронтам. Поэтому нужно соблюдать несколько доходообразующих принципов.
В первую очередь, доход сотрудника отдела продаж должен состоять из 3 частей: твердый, мягкий оклады и бонусы. Окладная часть не должна превышать 40% дохода.
Размер бонусов должен зависеть от выполнения и перевыполнения плана. К примеру, если цель достигнута на 80-100%, то менеджер получить 30% от оклада, если 100-120% — 60% от оклада.
Настроить отчетность
Базовый уровень отчетности по продажам – это ежедневный контроль работы менеджеров. Обязательно нужно настроить 4 формы:
– План оплат на неделю. Каждый сотрудник формирует его в пятницу. Это прогноз оплат по каждому клиенту с обозначением четкой даты (это стимул для продавца не расслабляться). Общий план оплат на неделю РОП оглашает перед всем отделом на еженедельном собрании.
– План оплат на день. Формируется сотрудником в конце текущего дня на следующий. Это как программа минимум для выполнения недельного плана.
– Факт оплат за сегодня. Может быть выгружен из CRM или заполнен самостоятельно в разрезе каждого сотрудника несколько раз в день. Контроль и стимул.
– «Доска». Это сводная таблица по каждому подчиненному: факт, остаток плана до конца недели, остаток плана до конца месяца, количество оставшихся рабочих дней и, самое главное, текущий процент выполнение плана. Обязательна общая визуализация этих результатов.
Хотите понять, как настроить отдел продаж в вашей сфере бизнеса?
Приходите на программу Oy-li
