Что должно включать обучение продавца

Компании часто сталкиваются со сложностями в обучении сотрудников. В одних фирмах вовсе нет бизнес-тренеров и вопросы обучения ложатся на плечи руководителей отделов. В других компаниях бизнес-тренеров не хватает: они не успевают поработать со всеми продавцами, из-за чего качество знаний менеджеров страдает. Так как же нужно обучать сотрудников отдела продаж, чтобы они работали эффективно и приносили компании деньги?

Доход компании и обучение менеджеров

До сих пор не в каждой компании разработана система обучения. Менеджеры либо занимаются самообразованием в свободное время, либо вообще не изучают новые техники продаж. Но из-за этого бизнес теряет возможную прибыль. Ведь квалификация менеджеров связана с размером выручки, которую он приносит бизнесу.

Чем больше техник и приемов продаж знает менеджер, тем выше его конверсия – с большей вероятностью он заключит сделку с любым, даже самым проблемным клиентом. При этом в закрытой сделке будут дорогостоящие, высокомаржинальные товары, а также дополнительные позиции, повышающие общую сумму покупки.

Однако в разных отраслях от менеджеров требуются разные навыки, с помощью которых они выполняют план по продажам. У руководителя отдела продаж есть выбор – на этапе найма искать кандидата, уже владеющего всеми нужными техниками продаж (что значительно усложнит и замедлит поиск), или обучать сотрудников в процессе работы.

Второй вариант выгоднее по нескольким причинам:

• свободную вакансию можно закрыть быстрее. Не нужно искать кандидата, который уже знал бы техники продаж. Можно взять толкового и перспективного человека и обучить его;
• обучая по собственной системе, руководитель может быть уверен, что менеджеры будут обучены верно. Обучение можно построить на примерах и кейсах компании, ее клиентов и продукции;
• лояльность и приверженность сотрудников повысится. Ведь именно в этой компании они стали более профессиональными;
• новички быстрее адаптируются. Когда в отделе продаж появляется новый сотрудник, ему требуется время на адаптацию, даже если он высококвалифицированный. В период адаптации работник показывает более низкие результаты, чем мог бы, но при этом получает зарплату. Другими словами, компании он обходится дорого. Но если есть система обучения, то адаптация сокращается и новичок быстрее начинает приносить прибыль фирме наравне с более опытными работниками.

Система обучения: что в нее входит?

Обучение продавцов – это не редкие единоразовые тренинги, а целая система, в которую входят разные форматы материалов и способы подачи информации, методики проверки знаний и контроля. Система обучения в отделе продаж или в магазине включает:

• учебник по продукту;
• книгу продаж;
• обучающие модули;
• тестирования для проверки знаний;
• чек-листы развития для контроля;
• тренерство;
• наставничество для адаптации новичков.

Важно не ограничиваться одной составляющей, а использовать в отделе продаж всю систему. Ведь система позволяет:

• с помощью наставничества, тестирований, деловых игр корректировать работников, если у них возникают трудности с усвоением или использованием материала;
• с помощью чек-листов развития вырабатывать привычку использовать полученные знания на практике;
• вести учет эффективности сотрудников на всех этапах воронки продаж;
• индивидуально прорабатывать личные трудности, которые возникают у менеджера;
• параллельно разбирать несколько тем или отрабатывать несколько навыков.

Учебник по продукту и книга продаж – в чём разница?

Обучение новых и старых работников проводится на базе главного документа – учебника по продукту. В документе содержится вся информация по продукции компании: перечень товаров и услуг, основные характеристики, преимущества, отличительные особенности и другая информация, которая поможет менеджеру продать.

Учебник по продукту можно разделить на несколько разделов, в которых будет содержаться:

• список товаров и услуг, разделенных на категории. Если в ассортименте много разноплановых товаров, то удобнее делить их по товарным группам. Если компания продает продукцию из одной товарной группы, то можно сегментировать по маржинальности, рентабельности, объему продаж;
• характеристики товаров. Под характеристиками понимаются свойства, заложенные производителем. Например, размеры, вес, цвет, материалы. На основе характеристик менеджер сможет сравнить несколько товаров между собой (или с аналогами от конкурентов) и вывести отличительное преимущество;
• конкретные фразы, с помощью которых можно презентовать товар клиенту;
• нюансы производства товаров и услуг, используемые материалы, техники, инвентарь, благодаря которым товар отличается высоким качеством.

Книга по продукту необходима прежде всего для изучения ассортимента, чтобы менеджеры могли проконсультировать покупателя, подобрать товар в соответствии с его запросом, сделать допродажу.

Если учебник затрагивает именно товары и услуги, то книга продаж является руководством по общению с клиентами. В книге описываются этапы, которые проходит менеджер и покупатель в процессе сделки. Например, продавец-консультант в магазине проходит с клиентом такие стадии:

• приветствие клиента, когда тот входит в магазин, обозначение своей готовности помочь;
• выяснение потребности и подбор товара;
• рассказ об акциях, дополнительная продажа;
• завершение продажи – пробитие чека.

Этапы продаж в книге похожи на воронку, так как отражают движение клиента по направлению к сделке. В книге описываются действия менеджера, помогающие перевести клиента на следующий этап. Благодаря книге конверсия каждого этапа воронки (и общей воронки) повышается. В книге продавцам дается такая информация:

• техники, которые нужно использовать на каждом этапе;
• фразы, которые нужно использовать в техниках или в работе с конфликтными клиентами;
• вербальные и невербальные сигналы, которые менеджер должен посылать клиенту.

Чек-листы развития

Еще один элемент обучения, который используется для проверки знаний и корректировки программы тренингов – чек-листы развития. Это списки действий, которые должны выполнять менеджеры во время обслуживания клиентов. Чек-листы дублируют скрипт продажи и создаются отдельно для каждого этапа – для холодного звонка, для общения с ЛПР, для консультации клиента в офлайн-магазине. Например, во время холодного звонка В2В-клиенту менеджер делает следующее:

• представляется клиенту или его секретарю;
• обходит секретаря, чтобы тот соединил его с покупателем. Обход секретаря проводится по специальным техникам;
• работает с возражениями клиента, когда тот не готов разговаривать с продавцом, потому что у него не сформирована потребность;
• выясняет возможную потребность или сразу презентует свое предложение;
• продает следующий этап воронки – личную встречу или отправку КП;
• завершает разговор.

На каждом шаге от менеджера требуются определенные действия, которые прописываются в чек-листе. Есть стандарты представления, обхода секретаря, презентации своего предложения.

Чтобы чек-лист делал систему обучения эффективнее, необходимо с его помощью регулярно проверять менеджеров. Например, в отделе может быть команда сотрудников, которая будет заниматься только прослушкой разговоров продавцов с клиентами. Все действия, которые менеджер выполнил верно, отмечаются в чек-листе. Оценивать сотрудников можно по бинарной или балльной системе. Бинарная система – это оценки «Да»/«Нет», «Выполнено» / «Не выполнено». При балльной системе оценивается не только факт выполнения действия, но и качество. При этом более важные действия могут оцениваться более высокими баллами.

На основании оценок корректируется система обучения. Например, у многих сотрудников возникают сложности при обходе секретаря. Следовательно, этой теме нужно посвятить ближайшее обучение.

Бизнес-тренер и наставник: их роль в обучении менеджеров

Чем больше отдел продаж, тем важнее руководителю отдела делегировать вопросы, связанные с обучением. Для этого в штат нанимается бизнес-тренер. Он берет на себя:

• работу с чек-листами развития – их разработку, проверку и подсчет баллов;
• составление программы занятий;
• подбор или создание материалов для тренингов – презентаций, текстовых конспектов, видео;
• проведение тренингов;
• подбор и проведение деловых игр;
• проверку знаний с помощью тестирований.

Так как сотрудники в отделе продаж имеют разную квалификацию и им требуются разные тренинги, бизнес-тренер берет на себя составление индивидуальной программы обучения. У каждого работника может быть личная папка, в которую будут вложены все чек-листы развития, пройденные тесты. Благодаря папке бизнес-тренер сможет контролировать обучение, развивать работников последовательно.

Частично заменить бизнес-тренера может наставник. Это опытный сотрудник, который курирует менеджера-новичка, пока тот находится на испытательном сроке или стажировке. Задача наставника – быстро вывести новичка на тот уровень, при котором он наравне с опытными коллегами выполняет план продаж. Для этого наставник вынужден обучать менеджера, причем новичок под контролем наставника осваивает не только техники продаж, но и знакомиться с корпоративной культурой.

Наставник может работать с новичком поэтапно. Сперва он познакомит новичка с технологиями работы, с документацией. Потом проверит, насколько хорошо менеджер усвоил знания об ассортименте.

Каким техникам продаж обучать

Конкретные техники, которые необходимы работникам, определяются исходя из бизнес-процессов. Нужно провести диагностику, которая включает анализ системы управления продажами. Например, нужно проанализировать источники доходов, на которые влияют менеджеры отдела. План по выручке может выполняться за счет нескольких источников: новые клиенты, расширение ассортимента у уже имеющихся клиентов, повторные продажи. В рамках каждого направления работники выполняют бизнес-процессы. Например, для привлечения нового клиента и осуществления первой сделки менеджеры:

• мониторят рынок, ищут площадки, на которых есть целевые клиенты;
• собирают пул возможных клиентов, с которыми будет вестись работа;
• квалифицируют клиентов, чтобы понять, являются ли они целевыми;
• собирают информацию о клиенте, чтобы начать с ним общение;
• совершают первый контакт – звонок или личную встречу;
• делают предложение покупателю товара о следующей встрече, коммерческое предложение;
• проводят презентацию;
• отрабатывают возражения;
• заключают сделку.

Система обучения включает только те модули, которые необходимы работникам. Например, если с квалификацией клиента у них не возникает проблем, то не обязательно тратить время на проведение полноценного тренинга по способам квалификации. Чтобы понять, какие именно вопросы нужно разбирать на обучении, необходимо провести анализ ограничений. Анализ представляет собой сравнение текущего, фактического процесса и идеального, эталонного. Например, в идеале на этапе презентации товара менеджер должен использовать технику ХПВ – рассказать о свойстве продукта, о преимуществе и о выгоде для клиента в соответствии с его критериями выбора. А в реальности продавцы рассказывают только характеристики товара, не выводя выгоду. Значит, необходимо обучать технике ХПВ.

Хотя конкретные техники продаж определяются на основе аудита и анализа, есть несколько универсальных рекомендаций. Есть техники продаж, которые могут использоваться в любых отраслях, при работе с любым клиентом. Техники основаны на методике «Пять этапов продажи». Согласно методике, с любым покупателем продавец проходит пять шагов:

1. Установление контакта.
2. Выявление потребностей.
3. Презентация товара.
4. Отработка возражений.
5. Заключение сделки.

Чтобы успешно выполнить этап и перевести покупателя на следующий, необходимо использовать разные приемы.

Установление контакта

На первом этапе задача менеджера – познакомиться с клиентом и установить доброжелательные отношения. Обучение установлению контакта должно включать знакомство менеджера со Small Talk. Это короткий разговор на отвлеченные темы. Например, о погоде, о городских событиях, о значимых новостях из мира культуры или спорта, о праздниках, об увлечениях клиента. Small Talk используется, чтобы дать клиенту время осмотреться в магазине, привыкнуть к обстановке.

На тренинге для продавцов необходимо составить список подходящих для диалога тем, чтобы продавец в нужный момент имел в запасе несколько тем обсуждения на выбор. Кроме того, необходимо составить список запрещенных тем, которые не стоит использовать в Small Talk:

• негативные и пессимистичные темы. Например, можно обсудить дождливую, слякотную погоду, но не стоит жаловаться. Ведь обсуждение в негативном ключе не позволит создать у клиента хорошее настроение;
• личные темы. Нельзя обсуждать размер дохода покупателя, стоимость его смартфона, автомобиля, часов;
• спорные темы. Не стоит касаться политики, религии, образования, так как нет гарантий, что у продавца и клиента совпадут мнения по этим вопросам;
• сплетни о начальстве, других клиентах.

Во время обучения можно провести с сотрудниками деловую игру, где каждый менеджер попробует провести Small Talk. Важно научить работников следовать правилам разговора:

• поддерживать собеседника;
• позитивно реагировать на его слова;
• использовать приемы активного слушания;
• не затягивать Small Talk дольше, чем на несколько минут.

Выявление потребностей

На этапе выявления потребностей работникам потребуется техника использования вопросов. Правильные вопросы принесут менеджеру выгоды:

• покупатель увидит, что у продавца нет цели впарить ему товар. Благодаря этому клиент будет больше доверять и прислушиваться к рекомендациям;
• продавец на основе потребности клиента предложит тот товар, который действительно поможет решить проблему. Покупатель уйдет из магазина более довольным, а потом с большей вероятностью придет за покупкой повторно.

Важно научить продавцов использовать разные вопросы для выяснения потребности. Открытые вопросы предполагают развернутый ответ клиента. С помощью открытой формулировки продавец может:

• разговорить, расслабить и расположить к себе клиента;
• перехватить инициативу в разговоре, направив беседу в нужное русло;
• сформировать потребность, усилить или ослабить ее;
• заставить покупателя о чём-то задуматься, например о необходимости купить товар, о качестве товара или о превосходстве на фоне конкурента;
• зародить идею или сомнение;
• получить информацию.

Открытые вопросы начинаются со слов «что», «как», «когда», «сколько», «откуда» и т. д. Например:

• «Как планируете использовать товар?» – ответ на этот вопрос покажет критерии выбора;
• «Что уже смотрели, чем пользовались ранее?» – по ответу можно понять стадию покупки, понять конкурентное окружение или выявить возражение;
• «Что вам интересно? О чём рассказать?» – вопрос перехватывает инициативу.

Однако только открытые вопросы не стоит использовать. Нужно комбинировать их с закрытыми, предполагающими ответ «Да» или «Нет». Закрытые вопросы помогают быстро получить от клиента нужную информацию. Закрытые вопросы полезны, если у продавца есть гипотеза, которую он хочет проверить. Например, по ответам продавцу кажется, что клиенту важнее всего при выборе качество материалов. Он спрашивает у покупателя – «Вам важно, чтобы товар был изготовлен из такого материала?», и получает однозначный ответ. Кроме того, закрытые вопросы полезны, если нужно зафиксировать договоренность и подвести итог. Однако у закрытых вопросов есть недостаток – сухие короткие ответы «закрывают» разговор и разрывают контакт между покупателем и продавцом. Поэтому использовать несколько закрытых вопросов подряд не стоит. Лучше перемежать их открытыми и альтернативными.

Альтернативные вопросы предполагают выбор, причем зачастую варианты ответа даются те, которые устраивают продавца в любом случае. Например, вопрос «Вы хотите померить обувь из кожи или нубука?» изначально подразумевает, что клиент не просто смотрит товары, а взаимодействует с ними, что приведет к покупке. У альтернативных вопросов есть преимущество – в них есть внутренняя логика, ведь они содержат решение проблемы клиента. Альтернативные вопросы на этапе выявления потребностей используются для таких целей:

• чтобы перехватить инициативу у горячего клиента. Например, покупатель обращается в компанию, уже будучи готовым к покупке. Менеджер может уточнить, для кого он подбирает товар – для себя или в подарок;
• чтобы перевести клиента на следующий этап воронки продаж. Например, потребность уже определена в телефонном разговоре и теперь пора перевести клиента на новый этап – личную встречу или изучение коммерческого предложения. Тогда он использует альтернативный вопрос – «Вам удобно встретиться завтра или послезавтра?», «Отправить коммерческое предложение на почту или прислать печатный каталог?»;
• сдвинуть с мертвой точки выявление потребности, которое застопорилось. Бывает, что клиенты сами не знают, что ожидают от товара, что им важно при выборе. Тогда альтернативный вопрос поможет клиенту сконцентрироваться на ограниченном количестве вариантов и сделать выбор из них.

Задача тренинга для продавцов – научить использовать вопросы разных видов, правильно комбинировать их, чтобы вытянуть из клиента максимум информации и перейти к новому этапу.

Презентация

Основная техника продаж на этапе презентации – ХПВ. Суть техники сводится к последовательному перечислению: сперва называется характеристика или свойство товара, затем преимущество, вытекающее из этого свойства. В финале – выгода, которую получает клиент благодаря покупке товара.

Чтобы продавцы освоили технику ХПВ, от них требуется знать ассортимент. Ведь, не разбираясь в товарах и их свойствах, менеджер не сможет вывести их характеристики, отличительное преимущество и выгоду. Поэтому обучение технике ХПВ должно проводиться вместе с изучением учебника по продукту и с тренингами по отдельным брендам, товарным категориям.

Чтобы использовать ХПВ, важно разбираться в различиях характеристик, преимуществах и выгодах. Характеристики – это особенности товара, заложенные производителем. Например, материалы, технологии изготовления, размеры, цвета. Характеристики невозможно изменить.

Преимущества – то, что выделяет товар на фоне подобных. Например, одежда бренда Х сшита из индийского шелка. При презентации менеджер может делать акцент на этом, ведь аналоги других брендов сшиты из синтетики. Однако для клиента отличительное преимущество не является достаточным мотиватором для покупки. Поэтому из преимущества необходимо вывести выгоду.

Выгода – уникальная польза, которую получает покупатель. Выгода зависит от того, какой критерий выбора у клиента. Например, покупатель выбирает одежду, чтобы с ее помощью создать определенный образ, продемонстрировать статус, уровень дохода. Тогда ему нужна именно одежда из настоящего шелка, потому что она выглядит дорого, статусно.

Помимо ХПВ, в презентации товаров используются другие техники. В план обучения продажам следует включить:

• модель «Гамбургер», построенную на психологических особенностях клиента. Из всей презентации собеседник запомнит только ее начало и конец. Понимая это, менеджер может назвать несколько преимуществ товара, построив монолог так, чтобы сперва обозначить сильное преимущество, потом слабое, а в конце снова сильное;
• технику «Цифры и факты». Если клиент – рациональный человек и на него невозможно воздействовать через красивые словесные описания, то можно презентовать товар через конкретные факты о нём. Например, можно озвучить стаж компании на рынке, количество довольных клиентов, мощность товара;
• технику сравнения. Техника презентации используется для обоснования преимуществ технологически сложных товаров. Техника позволяет клиенту в деталях представить товар, сравнить его с аналогами и сделать верный выбор.

Возражения

Многие продавцы срезаются на этапе отработки возражений – именно в этом месте в воронке продаж наблюдается самая низкая конверсия. Поэтому важно обучить менеджеров отработке сомнений клиента. Для этого есть одна базовая техника.

Техника отработки возражений представляет собой алгоритм из нескольких шагов:

1. Необходимо выслушать клиента. Важно не перебивать его, даже если покупатель говорит утомительно. Задача продавца – услышать истинные потребности, которые клиент скрывает за возражениями.
2. Возражение клиента надо понять и согласиться с ним. Важно показать, что менеджер – не бездушная машина, которая мечтает любой ценой продать товар.
3. В возражении надо разобраться с помощью уточняющих вопросов. Например, если клиент говорит, что товар слишком дорогой, то нужно вместе выяснить способы решения проблемы – посмотреть другие товары, оформить кредит, сделать скидку.
4. Привести контраргумент. Когда в процессе обсуждения всплывет истинная проблема, менеджер озвучит свой аргумент, закрывающий возражение. Например, в случае с возражением «Дорого» необходимо повысить ценность продукта в глазах клиента, чтобы цена уже не казалась завышенной. Когда цена будет оправдана, можно использовать решение, найденное на предыдущем шаге.
5. Нужно убедиться, что возражение отработано. Можно уточнить, не осталось ли у покупателя вопросов. Если остались, значит, возражение не закрыто и нужно вернуться к первому пункту.

Обучение отработке возражений заключается не просто в освоении алгоритма, но и в создании банка возражений. Это копилка, куда включаются все возражения, озвученные клиентами. Банк возражений ведется каждым менеджером и всем отделом совместно. Помимо возражений, в банк записываются контраргументы, которые помогли переубедить клиентов.

Вот несколько самых распространенных возражений и методов их отработки:

• дорого, у конкурентов дешевле. Главная проблема заключается в том, что ценность товара не получилось донести до клиента, поэтому он не готов заплатить за него означенную сумму. Можно еще раз вернуться к этапу презентации. А можно уточнить, на какую сумму рассчитывал клиент, и подобрать более бюджетный аналог, подходящий по бюджету. Если клиент ссылается на конкурентов, необходимо рассказать о своих преимуществах. Например, в компании выше сервис, дольше гарантия или в цену товара входят дополнительные услуги;
• клиенту надо подумать. В первую очередь можно сделать комплимент покупателю, ведь он ответственно относится к выбору товара. Однако желание подумать – это лишь отговорка. На самом деле у клиента есть более глубокое возражение, которое он не хочет озвучить. Чтобы его выяснить, необходимо уточнить, о чём именно будет думать клиент. Можно предложить еще раз рассказать ему о характеристиках.

Кроме базового алгоритма отработки, необходимо научить продавцов вспомогательным психологическим приемам работы с возражениями. Например, с некоторыми клиентами хорошо работает благодарность. Можно благодарить и делать комплименты покупателю после каждого озвученного сомнения – за обращение в магазин, за желание более детально разобраться в вопросе, за обдуманное распоряжение своими финансами.

Второй психологический прием – согласие и демонстрация понимания. Простая фраза «Я вас понимаю» делает разговор более дружелюбным.

Еще один прием – вопросы. Чтобы клиент понял, что менеджера искренне интересует проблема покупателя, важно задавать вопросы, уточнять и подводить итоги. Например, если клиент говорит, что товар дорогой, можно уточнить, с чем именно клиент сравнивает цену, какая сумма была бы более комфортной.

Отработать возражение помогает выгода. В качестве контраргумента может выступать преимущество или выгода. Иногда достаточно показать, что получит клиент после покупки и насколько изменится его жизнь. Важно использовать «Ты»-высказывание, то есть говорить не о магазине или товарах, а о покупателе. Например, клиент жалуется, что в магазине небольшой выбор товаров. В ответ можно сказать, что ассортимент маленький, потому что все товары изготавливаются вручную. Иначе говоря, покупатель получит уникальный товар, которого не будет ни у кого больше.

Для отработки возражений созданы специальные переходные фразы, призванные смягчить переход от обсуждения возражения к аргументу:

• «Да, но…». Менеджер как будто соглашается с клиентом, а потом возвращается к своему аргументу и настаивает на нём;
• «Именно поэтому…». Продавец не спорит с клиентом, не переубеждает, но обращает его слова в свою пользу.

Если продавец работает в офлайн-точке, он должен знать наизусть все способы отработки, чтобы выбирать среди них подходящий. Чтобы добиться идеального знания всех техник, необходимо при обучении комбинировать несколько подходов: проводить тренинги с теоретическим изучением техник, потом отрабатывать их в деловой игре, затем проверять знания с помощью тестирований.

Но если сотрудник общается с клиентами по телефону или по переписке, то вместо заучивания техник можно создать для работников скрипты-шпаргалки, которыми они будут пользоваться прямо во время переговоров.

Завершение сделки

На последнем этапе от продавца требуется знание приемов завершения сделки. В программу обучения продавцов можно включить следующие приемы:

• deadline. Чтобы клиент совершил покупку, необходимо убедить покупателя в том, что предложение ограничено и для получения выгоды важно оформить сделку срочно. Например, акция или скидка могут действовать до определенного дня, товар может быть лимитированным;
• обсуждение шагов. Подталкивают покупателя к сделке обсуждения следующих шагов. Причем инициативу в обсуждении можно передать клиенту. Например, после отработки возражения спросить, каким будет следующий шаг. Клиент сам скажет, что пора подписывать договор, идти на кассу;
• предоставление демоверсии. Этот прием подходит только для быстрых сделок. Его суть сводится к формированию привыкания к продукту. Например, после выбора одежды продавец-консультант может предложить еще раз примерить ее. Покупатель привыкает к обладанию товаром и охотнее покупает его. В сегменте более дорогих товаров также есть возможности предложить демоверсию. Например, при продаже автомобилей используется тест-драйв;
• предложить выбор без выбора. С помощью альтернативного вопроса менеджер должен предложить покупателю выбор способа, времени покупки. Например, вопрос может звучать так – «На какую дату оформляем доставку – на завтра или на понедельник?»;
• подвести итоги. Если между клиентом и продавцом сформировались доверительные отношения, то менеджер может буквально отправить покупателя на кассу. Например, «Мы подобрали товар, он подошел вам по характеристикам, так, может, обсудим условия покупки?»;
• метод Коломбо. Этот прием лучше применять, если покупатель отказывается от сделки, но при этом называет ложные возражения. Тогда менеджер должен сделать вид, что он смирился с отказом и готов отступить. Но, уходя, напоследок задать вопрос и выяснить, что же все-таки мешало клиенту купить. Когда покупатель видит, что больше на него давить не будут, он высказывает истинное возражение. Менеджер получает возможность его отработать;
• суммировать выгоды. Менеджер может подвести итог и перечислить все выгоды, которые получает покупатель. Когда клиент увидит, насколько выгодна покупка, он сам ускорит закрытие сделки.

Другое

Обучение продавцов в магазине должно включать техники, которые пригодятся им во время дополнительных этапов сделки. Например, после отработки возражений, прежде чем перейти к оформлению покупки, менеджер может сделать дополнительную продажу и увеличить сумму чека. Есть две техники для увеличения среднего чека: Cross-Sell и Up-Sell.

Техника Cross-Sell заключается в предложении товара-аксессуара в дополнение к основному. Например, к телефону можно предложить чехол, карту памяти, защитную пленку на стекло. А к автомобилю – чехлы на сиденья, кондиционер, покраску в другой цвет. Чтобы использовать технику, от сотрудников требуется отличное знание ассортимента. Иначе сотрудники не поймут, что именно можно предложить в дополнение к продукту, который выбрал клиент.

Техника Up-Sell заключается в предложении более дорогого аналога взамен того, который выбрал клиент. Например, если покупатель выбрал ноутбук, можно предложить ему аналогичную модель, но с большим размером экрана, более современной видеокартой и другими превосходящими характеристиками. В таком случае и цена аналога должна быть выше, чтобы вырос чек.

Продавцам будет полезно знать технику Down-Sell, которая сокращает величину чека, однако позволяет не упустить клиента. Техника применяется, если клиент не хочет покупать, потому что товар кажется ему дорогим. Сперва менеджер должен попытаться отработать возражение. Если не получается переубедить клиента, используется техника Down-Sell. Вместо выбранного товара менеджер должен предложить более дешевый аналог. Чтобы аргументировать разницу в цене, можно объяснить, в чем второй товар уступает первому.

Этапы обучения менеджера по продажам

Обучение менеджеров по продажам – это непрерывный процесс. Однако на разных этапах работы менеджера в компании ему требуются разные знания. Обучение начинается в тот момент, когда работник трудоустраивается в компанию. Во время адаптации курсы для продавцов-консультантов должны включать:

• знакомство с компанией. С помощью корпоративной книги новичка знакомят с историей создания компании, ее миссией и ценностями, с целями и планами, а также с внутренней корпоративной культурой. Обучение может проводить работник отдела кадров, руководитель отдела продаж или наставник. Они должны показать новичку его рабочее место, технику и ПО, которыми он будет пользоваться. Они же доносят до нового менеджера его обязанности и знакомят с коллегами. На этом этапе для обучения требуется документация – должностная инструкция, правила, положения;
• знакомство с товаром. С помощью учебника по продукту новичка знакомят с ассортиментом. Однако если ассортимент слишком широк, то знакомство следует разделить на несколько этапов. Сперва нужно предоставить информацию по самым ходовым позициям, которые занимают в объеме продаж наибольшую долю. Чтобы материал лучше усваивался, можно предоставить его в разных форматах. В учебнике по продукту информация может быть подана в виде текстового описания товаров, фото- и видеообзоров, сравнений нескольких позиций между собой. Знакомство с товаром предполагает и рассказ новичку о ценовой политике. Менеджер должен узнать, какие скидки и бонусы он имеет право предоставить клиентам. После обучения можно провести тестирование.

Только после знакомства с ассортиментом новичок может изучать техники продаж. Если в компании новые продавцы набираются массово, то обучение техникам удобно провести сразу для всех новых менеджеров. Тренинг в таком случае должен вести либо руководитель отдела, либо штатный бизнес-тренер. Но если новые сотрудники приходят в компании по одному, то за каждым закрепляется наставник – более опытный менеджер, которые получает премию за качественное обучение. Итоги адаптационного обучения проверяются по истечении испытательного срока или стажировки.

После адаптации сотрудник проходит обучение вместе с коллегами. Эффективнее всего работает система тренингов или модульное обучение по графику. Например, каждую неделю в отделе продаж проходит короткий тренинг, во время которого работники разбирают одну технику продаж, ближе знакомятся с одним из брендов или осваивают сопутствующие навыки (тайм-менеджмент, постановка личных финансовых целей, работа с CRM). Спустя пару недель после тренинга проверяются полученные знания. Использование техник продаж можно проверять с помощью чек-листов развития. Владение сопутствующими навыками – через тестирование или через KPI.

Регулярные проверки позволят выявить слабые места в работе менеджеров и сформировать программу обучения. Например, если в отделе продаж регулярно измеряется конверсия и проводится АВС-анализ ассортимента, то можно вовремя заметить, что один из этапов продаж проседает, а определенный товар продается плохо. Следовательно, руководитель может поставить в график обучений тренинг по техникам продаж и знакомство с товаром.

Система обучения не эффективна: топ-3 ошибки руководителей

Иногда после внедрения системы обучения руководители отделов продаж отмечают, что выручка не только не выросла, но и сократилась. Кажется, что обучение не приносит должной эффективности и на него вовсе не стоит тратить ресурсы. Но на самом деле проблема именно в организации тренингов:

• в обучении нет системного подхода. Многие руководители проводят тренинги разово, считая, что единожды рассказать о способах презентации и отработки возражений достаточно. Однако за одно занятие работники могут не полностью понять материал. Кроме того, итоговая выручка зависит от многих факторов, и проведение одного тренинга с поверхностным объяснением не приведет к росту продаж;
• сотрудникам даются материалы, которые не подходят им по текущему уровню развития. Например, в отделе продаж есть хантеры и фермеры. Последние занимаются общением с постоянными клиентами. Если отправить их на тренинг по холодному обзвону, они не смогут применить знания и на их продажи обучение не повлияет;
• программа обучения не соответствует стратегическим целям развития отдела продаж. Например, у отдела продаж стоит цель по повышению прибыли. Цель декомпозирована – известно, что для роста прибыли необходимо делать упор на работу с постоянными клиентами и на повышение среднего чека. Но если РОП проводит обучение по привлечению новых покупателей, а ставит план сотрудникам по величине чека, то они не будут применять полученные знания на практике.

Коротко о главном

От квалификации сотрудников отдела продаж напрямую зависит прибыль и доход компании. Поэтому работодатель заинтересован в обучении менеджеров. Заниматься обучением нужно системно. Программа должна соответствовать целям компании, функционалу работников.

Конкретные знания и навыки, которые нужно давать на тренингах, определяются индивидуально, с учетом бизнес-процессов и каналов продаж. Но есть универсальная рекомендация – обучать работников пяти базовым этапам продажи. Менеджеры должны знать разные способы установления контакта, выявления потребностей и рассказа о товаре. Они должны иметь запас контраргументов для отработки разных возражений. Эти знания нужно передать сотрудникам на тренинге с бизнес-тренером, через книгу продаж или через работу с наставником.