Директор по развитию продаж | 5 главных навыков

О том, какой директор по развитию продаж вам нужен, вы можете больше узнать на тренинге для продавцов и собственников бизнеса.

Речь в этом случае идет не только о формальном создании личных планов по выручке для сотрудников, исходя из прогнозной конвертационной модели компании. Директор по развитию должен не просто раздать задания и озвучить планы с  небывалыми цифрами. Его задача — правильно стимулировать своих подчиненных, чтобы те с радостью выполняли все его требования. А вот для этого понадобится психологическая подготовка.

Чтобы добраться до конкретных показателей, которые покажутся продавцам реальными, стоит пройти с каждым из них определенный путь. Следуйте схеме.

1. Разговор «по душам»

Проводится для того, чтобы менеджер перестал испытывать дискомфорт при общении с руководством и доверился. В результате такого разговора, если задавать правильные вопросы, должно выясниться, чем живет сотрудник. Горюет ли о старых добрых временах, когда выручка была баснословной? Или чего-то ждет от руководства, экономики страны, правительства, мира, чтобы начать продавать?

Если слышим что-то вроде: «вы же понимаете, кризис…», «если бы нам поставили нормальную CRM…», «вот наступит сезон и тогда…», «покупатели уже не проявляют прежнего интереса как 2-3 года назад», «сделки уже не те» и т.д., возвращаем человека в реальность.

2. Возврат в реальность

Если вы не столкнулись «невозвращенцем-нытиком», начинаем говорить о его мечтах. Материальных мечтах. Люди разные, но все примерно хотят одного и того же: квартиру, дачу, вилу, машину, свадьбу, отдых на островах и т.д.

Разжигаем эти мечты до жгучей потребности и на полном серьезе раскладываем эту потребность по методике SMART. Поучаем вполне конкретную цель. SMART обладает свойством делать цели выполнимыми в какие-то понятные сроки.

3. Соотнесение цели и плана по выручке

Теперь директор по развитию должен соотнести замерцавшую в недалеком будущем исполнение мечты с индивидуальным планом продавца. Станет в итоге ясно, сколько месяцев пройдет, прежде, чем цель будет достигнута при условии выполнения всех показателей.

4. Программирование сотрудника

Мечта превратилась в цель. Понятно, как ее достигать, чтобы поспеть в срок. Остается радостно подбадривать человека с помощью фразы-маркера. Необходимо зафиксировать мечту человека в тех словах, с помощью которых он сам ее озвучил: «шикарная свадьба на островах», «крутая японская тачка», «трехкомнатная квартира» и т.д.

5. Декомпозиция индивидуальных планов продавцов

Директор по развитию продаж настраивает продавцов не только психологически, но и планирует их ежедневную активность. Недостаточно просто поставить план перед человеком, посулить достойное вознаграждение и даже дать все инструменты для этого. Очень важно показать подчиненному, какие ежедневные действия приведут его к успеху.

Определить норму активности сотрудника на каждый день поможет метод декомпозиции. С помощью него вы сможете разложить общие планы по прибыли до уровня понятных ежедневных «счетчиков» обязательных для выполнения: лиды, звонки, встречи, оплаты – всего того, что предусмотрено в бизнес-процессе.

Чтобы подсчитать «счетчики» директору по развитию продаж понадобятся некоторые данные.

• Информация о силе влияния внешних и внутренних факторах
• Доля прибыли в выручке
• Средняя общая конверсия
• Средняя промежуточная конверсия внутри воронки
• Средний чек

Дальше действуем по плану.

► 1. Определяем цифру прибыли, учитывая при этом внешние и внутренние факторы: сезонность, экономический спад/взлет, предсказуемость/непредсказуемость крупных сделок в прошлом (если вы ориентируетесь на цифры прошлых периодов), запланированные маркетинговые мероприятия.

► 2. Вычисляем выручку. Это легко сделать, если доля прибыли в общем обороте известна и не является секретом для директора по развитию продаж.

► 3. Выясняем количество сделок, которые приведут нас к полученной выручке, а значит и к запланированной прибыли. Цифру выручки делим на средний чек.

► 4. Рассчитываем показатель лидогенерации. Возьмите количество сделок и по показателю общей конверсии определите, сколько вам нужно качественных квалифицированных лидов, чтобы закрыть необходимое число сделок.

► 5. Дальше по промежуточной конверсии мы выясняем, сколько за планируемый период весь отдел должен сделать необходимых действий, чтобы закрыть требуемое количество продаж.

► 6. Находим ежедневные показатели для всего отдела. Просто каждую из полученных на предыдущем этапе общих цифр по звонкам, встречам, отправленным коммерческим предложениям, оплатам делим на количество рабочих дней.

► 7. Распределяем общую ежедневную нагрузку между менеджерами.

Только пройдя весь этот путь, вы сможете понять, что должен делать каждый из сотрудников коммерческого подразделения на ежедневной основе. Гораздо легче стимулировать подчиненных, если большая задача разбита на меленькие и вполне выполнимые «кусочки».

Директор по развитию должен внедрить раз и навсегда систему совещаний. Избавьтесь от предубеждения, что совещания – пустое время препровождения и нужно заниматься делом. Каким делом? Никто не знает, что у руководства в голове. Сотрудники не обязаны догадываться. Поэтому схема такая.

Директор по развитию должен внедрить 3 вида совещаний.

1. Еженедельное. Проводится в понедельник с утра. Обсуждаются:

• итоги прошлой недели с анализом успехов и неудач
• планы на предстоящую неделю: задачи и оплаты
• короткий тренинг по проседающим этапам бизнес-процесса
• промежуточные итоги конкурсов.

2. Ежедневное. Проводится с утра. Контрольные точки:

• факт за вчерашний день
• план на текущий день
• промежуточное исполнение показателей KPI: количество звонков и встреч
• короткие тренинги выборочно с отдельными сотрудниками

3. Летучки. Проводятся 2-3 раза в день с группами сотрудников и иногда индивидуально. Тут все просто:

• факт оплаты
• причина неоплаты
• оперативное управление сделкой, чтобы неоплату превратить в оплату

3 принципа для любого совещания

► 1. Любое собрание должно быть полезным и влиять на результат. Поэтому используйте цикл Деминга – PDCA (планируй – делай – корректируй – действуй).

► 2. Фиксируйте все «завтраки», которыми вас кормят. Превращайте их в план на день и рассылайте всем в одном письме. Уровень ответственности подрастет. Все теперь не только слышали, что наобещал продавец, но и запомнили.

► 3. Контролируйте исполнение ежедневных планов, сопоставляя их с обещаниями. У менеджеров должен сформироваться рефлекс: сказал – сделал.

Понятно, что у вас и так должна быть выстроена целая система, базирующаяся на принципах правильной материальной мотивации: сложные оклады, «большие пороги» для бонусов, принцип «Дарвина», «за что отвечаю, за то получаю», «быстрые деньги» и т.д.

Тут опять речь идет не только и не столько о материальном стимулировании. Директор по развитию должен быть лидером с харизмой, за которым в огонь и воду. Поэтому он должен учитывать индивидуальные особенности каждого продавца. Чем он руководствуется? Мотивацией избегания или мотивацией достижения?

Мотивация достижения — требования выполняются с целью получить привилегии/вознаграждение.

Мотивация избегания — требования выполняются с целью избежать неприятностей, штрафов, наказаний.

Также руководитель должен поработать с 3 позициями, из которых складывается личность сотрудника. Тут поможет индивидуальная планирование, конкурсы для сплочения команды, тренинги по корпоративной культуре.

Я — эгоистичный интерес сотрудника получить от компании максимум. Покажите, какую личную выгоду извлекает продавец, работая в компании

Ты – коллективный интерес, играющий на чувстве ответственности. Не выполнишь план ты — не выполнит весь отдел. Никто не получит свои бонусы. Что ты с этим будешь делать? Как будешь дальше общаться с коллегами?

Дело – сотрудник «болеет» за всю компанию. Чтобы достичь такого результата потребуется очень постараться, но это возможно. Тут влияет все: забота о детях сотрудников, признание достижений, награды за отличную работу, организация досуга сотрудников вне рабочего времени.

Директор по развитию должен опираться на 3 инструмента, которые позволят ему в дальнейшем скорректировать сотрудников, фактически доучить их.

Навыковая модель

В компании с прописанными бизнес-процессами должен быть составлен перечень необходимых навыков для закрытия сделки. Именно на их тренировке и сосредоточено обучение подчиненных. Не нужно отступать от навыковой модели.

Листы развития

Это формы с перенесенными в нее умениями из навыковой модели. По ним отслеживается прогресс менеджеров по конкретным пунктам. Затем перспективного сотрудника просто дотягивают до нужного уровня.

Прослушка звонков

Телефонные разговоры прослушиваются. Наиболее удачные из них разбираются. Провальные также подвергаются анализу. Опять же слышно, где продавец допускает ошибку. Ошибки типизируются и проводятся экспресс-тренинги, в ходе которых корректируется поведение сотрудника во время звонка.

Директор получает свою зарплату, которая формируется по тем же принципам, что и для рядовых сотрудников. Принципы конечно те же, а вот наполнение отличается.

Твердый оклад может составлять 40-50% от общего вознаграждения. В то время как у рядового продавца он не может превышать 30%.

Мягкий оклад выплачивается по результатам выполнения KPI. Размер регулируете сами. Показатели, естественно, у руководителя сильно отличаются от его подчиненных. О KPI в мотивации руководителя отдела продаж читайте подробнее.

Бонусы выплачиваются за выполнение плана всего отдела. Мы советуем в мотивацию директора вписывать план по такой формуле = сумма планов всех менеджеров — 15%.

Итак, в список функциональных обязанностей директор по развитию продаж входят следующие:

• Создание стратегии развития продаж
• Планирование и управление продажами
• Формирование ценовой политики и ассортиментной матрицы
• Управление отделом продаж
• Постановка планов и задач
• Контроль работы отдела
• Анализ рыночной ситуации
• Анализ ситуации в компании
• Анализ рынков сбыта
• Оценка рисков и возможностей.

Но кроме профессиональных навыков, качественному выполнению обязанностей будут способствовать личностные качества директора по развитию продаж. Здесь важно умение человека:

• строить и поддерживать отношения с клиентами;
• строить и поддерживать отношения с подчиненными;
• быстро реагировать на изменения;
• анализировать ситуацию
• быстро принимать решения в пределах своей компетенции.

Директор по развитию продаж должен быть настойчивым в достижении целей, иметь лидерские качества, быть общительным и коммуникабельным, но при этом твердым в требованиях к выполнению обязанностей подчиненными.

Мы рассказали о том, каким должен быть директор по развитию и как ему платить. Смотрите что он умеет и платите за результат.