Зона ответственности менеджера по продажам

Менеджер по продажам является специалистом, который играет ключевую роль, связанную с реализацией товаров или услуг. От него непосредственно зависит получение прибыли – то, ради чего и существует коммерческая организация. В связи с этим одна из задач руководителя – грамотно определить зону ответственности менеджера по продажам, отделить ее от зон ответственности других специалистов и следить за тем, чтобы очерченные границы не нарушались. Разберемся, как лучше это сделать.

Что такое зона ответственности

Заглянув в стандартную должностную инструкцию менеджера по продажам, можно увидеть небольшую главу из нескольких абзацев, посвященную его ответственности. Скорее всего, там будут слова о санкциях за:

• неисполнение или некачественное исполнение обязанностей;
• неисполнение требований документов организации;
• раскрытие коммерческой тайны и другой конфиденциальной информации;
• нарушение трудовой дисциплины;
• нарушение техники безопасности.

Это то, что касается ответственности в значении наказания. Но к понятию зоны ответственности (тем более конкретного специалиста – менеджера по продажам) это имеет косвенное отношение. Мало определить рамки, за которые нельзя заходить, – нужно осознать, какой набор из обязанностей, прав, квалификации, талантов сотрудника сохранит и повысит эффективность компании. В рассматриваемом случае: эффективность продаж.

Зона ответственности – это область деятельности в компании, за которую отвечает конкретный специалист или отдел. С помощью нее определяют, от какого участника организации, проекта зависит их эффективность.

Можно взять любой процесс (или их совокупность) в организации и составить список людей с перечнем связанного с ним кругом полномочий. Если это не получается сделать легко – значит, зона ответственности не определена или определена некорректно. Скорее всего, в этом случае при возникновении ошибок будет довольно сложно найти, кто на самом деле виноват в том, что с какой-то задачей не удалось справиться. Работники будут оправдываться, пытаться переложить друг на друга вину. И, опять же, проблема заключается не только в поиске субъекта, который понесет наказание. Важно не допустить такой ситуации в дальнейшем – в принципе предотвратить возникновение ошибок на границе зон ответственности. Когда и у руководителя, и у подчиненных есть полная картина того, кто за что отвечает, слабых мест в системе меньше.

Четко определив зоны ответственности, можно:

• официально назначить ответственным сотрудника, от которого действительно зависит решение тех или иных вопросов;
• с большей легкостью и скоростью регулировать его работу;
• обоснованно расширять его полномочия;
• стимулировать проявление инициативы со стороны сотрудников, что при грамотном подходе позволит повысить экономическую эффективность;
• заранее предотвращать или оперативно устранять проблемы;
• избавиться от межличностных конфликтов в коллективе («это не моя работа!», «ты виноват!», «я делал, как сказано в инструкции!»);
• справляться с нестандартными ситуациями.

Проблема поиска зоны ответственности менеджера по продажам

Кажется, что с менеджером по продажам проблем, связанных с определением его зоны ответственности, возникнуть не должно. Продажи – сфера в общем и целом понятная каждому. Но это только на первый взгляд.

Для понимания представим себе начинающего предпринимателя, который недавно открыл свое дело и самостоятельно производит какие-то товары или услуги. Как и у любого бизнесмена, его цель – прибыль. Для ее осуществления необходимо найти клиентов. Предприниматель предлагает свои услуги знакомым, размещает объявления на интернет-площадках, задействует рекламу в социальных сетях. Благодаря таким шагам формируется воронка продаж и появляются первые покупатели.

В описанном случае предприниматель – «человек-оркестр». Он и производитель, и маркетолог, и менеджер по рекламе, и специалист по продажам. Понимание зоны ответственности последней его ипостаси, как и большинства остальных, предельно размыто. Да и в сложившейся ситуации как-то не до аналитики: предприниматель с головой погружен в свое дело.

Когда бизнес расширяется и компания бывшего одиночки разрастается до десятка человек, картина меняется. В новом коллективе есть и директор, управляющий всей организацией, и, например, бухгалтер, юрист, завскладом, специалист по работе с поставщиками, водитель и т. д. Каждый делает то, что входит в его зону ответственности: руководитель занимается долгосрочным планированием и контролем за текущей деятельностью, бухгалтер – денежным оборотом, юрист – составлением договоров, специалист по работе с поставщиками – налаживанием контактов с партнерами, завскладом – учетом товара, водитель – доставкой. А кто приводит клиентов? Если предпринимателю, будучи одиночкой, получилось грамотно наладить воронку продаж, они приходят сами. Но это в лучшем случае. И тогда зона ответственности менеджера по продажам сильно ограничена – его функции могут быть распределены между другими сотрудниками. И директор в числе последних. Возможно даже, он всё еще обрабатывает входящие звонки и ведет базу покупателей. Подобного на таком уровне развития быть уже не должно.

Рано или поздно понадобится тот, кто будет приводить клиентов и собственно продавать. И тут, несмотря на кажущуюся ясность понятий «поиск покупателей» и «продажа», оба выглядят достаточно расплывчато. Где, например, проходит граница с зоной ответственности маркетолога, который вообще-то тоже занимается привлечением клиентов? А если нужно просто отдать товар покупателю, который уже заплатил за него (чем занимается тот же курьер), входит ли это в зону ответственности менеджера по продажам?

Даже в самой простой воронке продаж, по которой работает множество проектов отечественного малого бизнеса, с этим возникают сложности. Клиент видит рекламу в социальной сети, проходит в сообщество компании, через личные сообщения спрашивает о цене продукта, договаривается по поводу доставки, получает от курьера товар, платит. Какие сотрудники отвечают за такую схему? Возможно:

• маркетолог, который планирует воронку продаж исходя из воронок конкурентов, аналитических данных, формирует целесообразную стоимость продукта;
• таргетолог, который настраивает рекламу в социальной сети;
• SMM-менеджер, который ведет сообщество в социальной сети, наполняет его тематическим контентом;
• менеджер по продажам, который ответит на вопросы клиента, укажет ему на плюсы продукта, договорится с ним о покупке.

Но, если руководитель не может или не хочет нанимать первых трех сотрудников, все их обязанности будут возложены на менеджера по продажам. Помимо этого, он, возможно, будет заниматься и холодными звонками, и заказом рекламы, и доставкой товара. В небольших организациях менеджер по продажам часто делает ту же работу, что и предприниматель-одиночка, но, разумеется, с меньшей долей ответственности.

Таким образом, вырисовывается картина, где зону ответственности менеджера по продажам можно свести, с одной стороны, к «просто продаже», с другой – к целому комплексу полномочий, включающему в себя функционал многих специалистов из смежных и не только областей.

Современный менеджмент находит выход из этого противоречия. Он говорит о том, что управление продажами должно рассматриваться не как совокупность функций отдельных специалистов (классическое понимание), а как процесс, который пронизывает всю деятельность компании и который необходимо настраивать, согласовывать и связывать со всеми или почти со всеми подразделениями организации. Таким образом, зоной ответственности специалиста в этой сфере не может быть «просто продажа», но также не должно ей быть «всё и сразу».

Три категории зон ответственности в продажах

Зоны ответственности в сфере продаж можно разделить на три типа:

1. Зону ответственности отдела продаж.
2. Зону ответственности конкретного специалиста по продажам.
3. Серую зону.

Первую можно приравнять к зоне ответственности руководителя отдела продаж, поскольку именно он отвечает за своих подчиненных. Их достижения – его заслуга, их ошибки – его провал. Сюда входят процессы, которые невозможно или сложно осуществить по одиночке, в том числе выполнение месячного плана продаж компании. Важно, что это не просто совокупный результат отдельных сотрудников, а итог их слаженной работы друг с другом и взаимодействия с другими отделами, когда:

• руководитель отдела совместно с опытными менеджерами на основе стратегии компании и маркетинговой политики определяет вектор взаимодействия с клиентами, разрабатывают коммерческое предложение;
• опытные менеджеры и руководитель помогают начинающим советами, сопровождают их в качестве наставников на встречах с клиентами;
• начинающие передают выгодных для компании, но трудных для них клиентов опытным.

Зона ответственности конкретного менеджера по продажам формируется руководителем на основе его квалификации, таланта, даже особенностей характера.

Серая зона – это та самая проблемная часть, которую трудно связать с отдельным сотрудником или даже с группой работников. Выясняется, что у процесса, в котором выявлены недочеты, нет ответственного или вопрос переходит в спор по поводу истинного ответственного. Это может происходить:

• между сотрудниками, которые вступают друг с другом в конкурентную борьбу (например, за выгодного клиента), конфликты или просто ведут себя безответственно;
• между смежными отделами, деятельность которых тесно связана (часто между отделом продаж и отделом маркетинга), когда их руководители ведут себя слишком инициативно или осуществляют действия вопреки прописанному регламенту;
• при осуществлении полномочий руководителя отдела (который, например, избегает инициативы или вместо руководства сам берет на себя функции рядового менеджера или пытается управлять коллективом «на ходу», постоянно изменяя правила).

Критерии и способы выделения зоны ответственности менеджера по продажам

Наличие серой зоны ответственности в продажах (как и в деятельности компании в целом) нежелательно и вредно. Избавиться от нее помогает четкий регламент и контроль за его соблюдением. Но, прежде чем начать его составлять, необходимо понять, «на каком языке» оформлять этот документ, чтобы он был максимально адаптирован под деятельность менеджеров по продажам. Другими словами, от каких стандартов отталкиваться.

В менеджменте существует теория распределения ответственности, в основе которой категории, которыми мыслят или должны мыслить для достижения наилучшего результата те или иные специалисты. Предполагается, что:

• собственник бизнеса или генеральный директор должен мыслить категориями денег, прибыли;
• коммерческий директор должен отталкиваться от категории планов;
• руководитель отдела продаж – от категорий клиентов и сделок;
• менеджер по продажам – от категорий попыток и нормативов (звонков, встреч, договоров).

Понятно, что каждое следующее звено опирается на предыдущее:

• план имеет в основе денежную составляющую;
• клиенты и сделки приносят деньги в соответствии с планом;
• попытки и нормативы отражают число взаимодействий с клиентами, приносящими деньги в соответствии с планом.

Но всё же такое разделение и акцент имеют для менеджеров по продажам практическую ценность. Им можно поставить четкую задачу, эффективность которой определяется, например, конкретным числом попыток холодных звонков и нормативом их результативности, и спрашивать именно об их выполнении, убрав на время в сторону остальные критерии.

Еще один распространенный способ выделения зоны ответственности для менеджера по продажам – RACI-матрица (по первым буквам английских слов):

• ответственный,
• подотчетный,
• консультирующий,
• информирующий.

Это роли людей, участвующих в проекте.

Ответственный – тот, кто самостоятельно делает конкретную работу. Например, менеджер по продаже рекламы на телевизионном канале должен осуществить холодные звонки по контактам фармацевтических компаний и довести одну из них до сделки.

Подотчетный – тот, кто принимает готовую работу и отвечает перед своим руководителем за ее качество. Например, руководитель отдела продаж или старший менеджер, за которым закреплен ответственный подчиненный.

Консультирующий – тот, кто должен консультировать остальных при осуществлении задачи. Например, другой менеджер по продаже рекламы, который, работая в сторонней организации, имел большой опыт взаимодействия с фармацевтическими компаниями и теперь может поделиться знаниями с коллегой.

Информированный – тот, кто должен быть введен в курс принимаемых решений и осуществляемых действий (поскольку от их результата зависит его деятельность), но влиять на них без веских причин не будет. Например, юрист организации, который готовит тексты договоров. Раньше компания не имела дела с клиентами из области фармацевтики, поэтому он должен подготовить необходимую документацию к приходу нового такого контрагента. Как только последний появится, юрист внесет важные изменения в договор, а также даст указания отделам компании, которые будут заниматься производством видео и трансляцией рекламы, поскольку к такой деятельности в законодательстве имеются специфические требования.

Для каждой задачи в отделе продаж должен быть как минимум ответственный. Подотчетный может быть только один, иначе не ясно, у кого начальнику нужно спрашивать о конечном результате. Консультирующих может быть несколько (но следует проследить за тем, чтобы их рекомендации не противоречили друг другу и не ставили менеджера по продажам в тупик), а может и не быть совсем, если ответственный обладает необходимыми знаниями и опытом. Информированных также может быть один или несколько или они могут отсутствовать.

Матрица RACI чаще всего представляет собой таблицу, в которой по вертикали располагаются задачи или ожидаемые результаты, а по горизонтали – указанные роли сотрудников. Это достаточно простой и удобный способ, для того чтобы наглядно отобразить распределение зон ответственности в рамках того или иного проекта, бизнес-процесса.

Последовательность действий при создании матрицы RACI следующая:

1. Определяемся с задачами или с ожидаемыми промежуточными результатами, шагами и выписываем их в таблице по вертикали.
2. Вычисляем роли конкретных людей, участвующих в выполнении бизнес-процесса и выписываем их в таблице по горизонтали.
3. Проставляем отметку «Подотчетный» (можно буквой «A» – «Accountable») для соответствующих сотрудников в рамках каждой задачи. Здесь придется подумать, ведь сказать, кто будет делать что-то легко, а вот за кем решающее слово и кто будет отвечать за результат – сложнее.
4. Проставляем отметку «Ответственный» (можно «R» – «Responsible») для соответствующих сотрудников в рамках каждой задачи.
5. Прикидываем, нужно ли будет консультироваться с кем-то или поставить в известность об осуществляемых задачах, проставляем соответствующие отметки.

Делать всё это лучше всего не одному руководителю, а вместе с командой, чтобы картина не была слишком идеалистична и совпадала с реальностью. Составить RACI-матрицу довольно просто, а вот с согласованием могут быть сложности. Ведь для качественного функционирования она должна вписываться в остальные бизнес-процессы, стратегию и политику компании.

Если обнаружится, что какой-то еще разрез ответственности в рамках проекта необходим, можно добавить еще одну отметку. Например, в теории менеджмента можно встретить матрицы:

• RASCI: добавляется «S» – «Support» (поддерживающий – тот, кто помогает ответственному делать работу);
• RACIQ: добавляется «Q» – «Quality» (качественный – тот, кто оценивает результат на качество);
• RACI-VS: добавляются два субъекта «V» – «Verifier» (проверяющий – тот, кто проверяет результат на предмет соответствия заданным параметрам) и «S» – «Signatory» (подписывающий – тот, принимает результат и согласовывает его передачу дальше по цепочке);
• RACIO: добавляется «O» – «Out the loop» (вне цикла – тот, кто вообще не должен соприкасаться с осуществлением той или ной задачи).

Так, в рассматриваемом примере с продажей рекламы для фармацевтической компании RASCI может быть начинающий менеджер, только поступивший на работу в отдел, выполняющий мелкие поручения, или, например, секретарь, офис-менеджер. RACIQ может быть тот же руководитель отдела продаж или старший менеджер, который способен оценить работу менее квалифицированного сотрудника. RACI-VS – бухгалтер (или, опять же, юрист), который проверит и подтвердит финансовую сторону заключенной с компанией сделки. RACIO может стать, например, излишне инициативный сотрудник отдела маркетинга, который видит большую перспективу в сотрудничестве с новой компанией и горит желанием пообщаться с ее представителями, но чье вмешательство в процесс переговоров может сорвать сделку.

Документальное закрепление

Распределив зоны ответственности тем или иным способом, необходимо обязательно закрепить всю схему в письменном виде и отобразить в документе. Его обычно называют Положение об отделе продаж. Здесь должны быть прописаны:

• вся структура этого подразделения компании;
• алгоритм его функционирования;
• обязанности каждого специалиста по продажам;
• обязанности каждой функциональной группы специалистов в рамках отдела или совместно с другими подразделениями компании;
• собственно зона ответственности каждого специалиста и каждой функциональной группы.

Положение должно быть в меру гибким, чтобы не переделывать его каждый раз при приходе новых сотрудников, уходе старых или мелких структурных изменениях. Документ должен вписываться в разработанную стратегию компании и гармонично ее дополнять. Инструкции для отдельных менеджеров или функциональных групп должны, в свою очередь, соответствовать Положению.

Распределять зоны ответственности и формально их закреплять также помогает современное программное обеспечение. Многие системы CRM, различные планировщики и другие офисные приложения предоставляют для этого удобные инструменты. Зона ответственности становится не просто текстом на бумаге – менеджер имеет к ней постоянный доступ, регулярно сверяется с ее содержимым в режиме онлайн и планирует на основе нее каждый свой рабочий день. Кроме того, в случае необходимости, видя недочеты в работе подчиненного, руководитель может просто сбросить ему соответствующую ссылку.

Зона ответственности конкретного менеджера по продажам

Используя удобные и кажущиеся целесообразными критерии и способы разделения зоны ответственности между менеджерами по продажам и другими сотрудниками компании, не стоит игнорировать личность самого сотрудника. Его индивидуальные способности и пожелания необходимо обязательно учитывать. Менеджер должен не просто ставиться в известность по поводу содержания своей зоны ответственности, но и целиком понимать, осознавать ее. Сотрудник должен быть согласен с ней, иначе есть риск что он начнет хитрить или просто не будет брать во внимание даже то, что прямо отражено в Положении и непосредственно в его должностной инструкции.

Другая опасность неявна и заключается в том, что менеджер может брать на себя чужую ответственность. Например, опытный менеджер по продажам готов взять работу перспективного, но трудного для начинающего сотрудника клиента без согласования с руководством и повысить таким образом свою премию в этом месяце. Бывает и так, что один сотрудник помогает другому безвозмездно, а иногда даже берет на себя вину за невыполненное задание. И то, и другое вредно: происходит дисбаланс налаженной системы. Одни менеджеры стремительно растут, другие не получают необходимого опыта и «вязнут» в работе. Часто это приводит к разочарованию в профессии.

В целом руководитель должен держать руку на пульсе и следить за тем, как его подчиненные работают, не происходит ли перегибов в выстроенной схеме, не происходит ли опять смешение зон ответственности.

Итак, зона ответственности менеджера по продажам – это не просто набор его функций или обязанностей. И к ответственности в значении наказания за ненадлежащее выполнение работы она также имеет лишь косвенное отношение. Это сфера деятельности, с которой сотрудник полностью себя ассоциирует и проявляет полную компетентность. В рамках продаж разделить зону ответственности между менеджерами или между менеджером и другими сотрудниками компании не так просто. Ведь этот процесс пронизывает всю структуру организации. В фирмах, где зонам ответственности не уделяется должного внимания, менеджер по продажам может практически «впитывать» в себя чужой функционал и быть условным «мастером на все руки», что только кажется универсальным решением. На деле это ведет ко многим проблемам. Грамотно распределить ответственность поможет выбор ее критериев. Один из самых простых и удобных способов распределения – составление RACI-матрицы, где каждому сотруднику отводится своя роль. Роли также приписываются каждому шагу в рассматриваемом процессе. Распределение ответственности между менеджерами по продажам следует документально оформить и активно задействовать в используемом для работы программном обеспечении.