Жизненный цикл организации

Успешность, прибыльность, стратегия разных компаний различается. Эти показатели зависят от того, на какой стадии развития находится бизнес. Рассмотрим, что такое жизненный цикл организации, а также какие этапы он включает.

Теория жизненного цикла организации

Понятие жизненного цикла организации известно с середины прошлого столетия. Его предложил Кеннет Боулдинг, и его идею сразу подхватили все школы менеджмента, психологии, социологии и маркетинга.

О сходстве жизненных циклов живого существа и компании говорили многие экономисты и маркетологи. Существует несколько десятков моделей развития коммерческих организаций.

Э. Даунс в 1967 году отметил, что предприятие проходит три фазы развития. Сперва оно вступает в фазу борьбы за независимость. Компания только создана, и ей важно обозначить свое присутствие на рынке. Затем наступает фаза быстрого роста, когда организация внедряет инновации, реализует нестандартные идеи. Последний этап жизненного цикла организации – это фаза замедления, когда все бизнес-процессы формализуются и жестко контролируются владельцем.

Ларри Грейнер, описывая свою последовательность стадий, предложил ориентироваться не на внешние факторы, а на историю компании. Вот какие внутренние факторы влияют на развитие организации:

• срок работы предприятия на рынке;
• масштабы фирмы;
• частота появления у компании новых сфер влияния, новых рынков.

Согласно его теории, жизненный цикл любой организации состоит из одинаковых фаз:

• внедрение инноваций;
• активный рост, который получается за счет внедрения продуманной управленческой стратегии;
• делегирование полномочий;
• дистанцирование отдельных филиалов организации от головного офиса, приобретения ими самостоятельности;
• улучшение системы взаимодействия между подразделениями.

Хоть специалисты предлагали разные стадии в жизненном цикле организации, все сходились в одном: любой бизнес неминуемо проживает эти стадии. Причем невозможно перепрыгнуть и миновать ту или иную фазу. Развитие предприятия из-за этого легко предсказать и прогнозировать. Одинаковый сценарий существования обусловлен несколькими причинами:

• Если компания из маленькой разрастается в крупную, то ее организационная структура неминуемо становится сложной. В организации появляются заинтересованные лица, которые могут привнести новые идеи для развития.
• По мере роста организации требуются нововведения, упрощающие обработку информации и принятие решений.
• Компания постоянно маневрирует между внедрением новых идей и улучшением тех подходов к управлению, которые уже есть.

Стадии жизненного цикла организации

Идея жизненных циклов организации построена на базе этапов развития живых организмов. Поэтому стадии, которые проходят компания и живое существо, идентичны. Обычно жизненный цикл включает четыре этапа:

• формирование;
• развитие, внедрение новых процессов;
• достижение зрелости, пика своих жизненных сил;
• старость или снижение активности, которое заканчивается смертью.

Любая организация неминуемо проживает все стадии жизненного цикла. Переходными периодами, когда она начинает очередной этап, является несоответствие между рыночной обстановкой и настроенными бизнес-процессами. То есть компания в текущих обстоятельствах теряет эффективность, зарабатывает меньше. Чтобы вернуть прежний доход и улучшить его, приходится менять оргструктуру, систему учета, управление. Это переводит организацию с одной стадии на другую.

В бизнесе, в отличие от живой природы, возможна пятая фаза: возрождение. Однако не всем компаниям удается после прекращения активности начать ее заново.

Создание

Создание – это начальная стадия существования предприятия. Цели и будущее фирмы недостаточно конкретизированы. Внимание и ресурсы уделяются не самой организации, а продукту, чтобы закрепиться на конкурентном рынке. Этим объясняется небольшой размер предприятия.

Решением всех вопросов занимается владелец фирмы, так как делегирование еще не развито или не может быть осуществлено. На первом этапе жизненного цикла фирмы разрабатывается продукт и определяется стратегия ее продаж, перспективы на рынке, но это происходит хаотично. Вот какие действия характерны для стадии создания:

• образование организации, то есть ее юридическая регистрация;
• сбор единомышленников, формирование минимально необходимой команды;
• создание продукта, анализ потребностей аудитории;
• подготовка к реализации идеи.

Как правило, хоть и есть владелец организации, принимающий решения, но он не является лидером. Отношения между ним и членами его команды неформальные, свободные, без должной субординации. Это снижает значимость руководителя в организации. Но в то же время именно свобода общения притягивает в фирму единомышленников, мотивированных на продвижение продукта.

Нематериальная мотивация на этой стадии играет большую роль, ведь прибыль невелика и работникам приходится работать ради будущих дивидендов.

Чтобы компания перешла на следующий этап жизненного цикла, продукт должен начать приносить прибыль. Если не удается получить первые доходы, у работников снижается мотивация и эффективность сходит на нет.

Рост

На второй стадии жизненного цикла организации происходит развитие, активное внедрение инноваций. В это время расширяется ассортимент и владелец приступает к выводу компании на новые территории, занимая дополнительные продуктовые ниши. Это возможно благодаря росту получаемой прибыли: излишек дохода организации можно потратить на масштабирование.

На этой стадии жизненного цикла предприятия меняется и организация управления. Директор учится делегировать, оставляя себе только задачи по выбору направления работы и созданию стратегии. Решением всех задач, которые приближают компанию к цели, занимаются менеджеры среднего звена.

Чтобы делегирование было эффективным, необходимо сформировать подходящую оргструктуру. Параллельно деятельность работников формализуется и стандартизируется. Чтобы автоматизировать работу, наладить управленческий учет, контролировать работников, в компанию можно пригласить сторонних специалистов.

На этой стадии жизненного цикла организации возникает кризис автономии. Директор не хочет передавать задачи своим подчиненным. Отсутствие делегирования мешает компании развиваться, ведь собственник не может качественно выполнить задачи чужого профиля, например, бухгалтера, аналитика, руководителя отдела продаж. Если не снять с себя те обязанности, которые могут выполнить другие люди, то организация потеряет часть возможной прибыли.

Когда темпы прироста выручки перестают увеличиваться, начинается новая фаза в жизненном цикле организации.

Зрелость

Третий этап жизненного цикла организации – это та фаза, когда уже есть эффективная структура. Работа сотрудников формализована, они ведут деятельность в соответствии с корпоративной культурой. Теперь задачей организации становится повышение эффективности работы или поддержание ее на высоком уровне.

На этом этапе жизненного цикла организации важно получить максимально возможную выручку даже с учетом большой насыщенности рынка и сильных игроков со своими уникальными предложениями. Чтобы решить эту задачу, требуется продуманная управленческая стратегия, четкое разделение обязанностей, чтобы все бизнес-процессы выполнялись стабильно.

Особенностью третьей стадии жизненного цикла организации является видоизменение бизнес-процессов во всех подразделениях. В них появляется больше стандартов, формальных требований, но становится меньше инноваций. Например:

• число задач, которые руководитель организации готов делегировать, сокращается;
• все расходы жестко контролируются;
• решения в организации принимаются медленно, руководящий состав их долго взвешивает и сравнивает все «за» и «против»;
• инновации почти не внедряются, потому что на них не выделяется бюджет, к тому же они не поддерживаются руководством.

Такие изменения в управлении появляются, потому что организации важнее удержать нынешнюю долю рынка, чтобы уже имеющаяся продукция приносила прогнозируемый доход.

Спад

После стабильного существования компания оказывается на четвертом этапе жизненного цикла – замедление развития или спад активности. Все ключевые показатели компании снижаются: падает объем продаж, уменьшается прибыль, сокращается доля рынка, количество лояльных покупателей становится меньше. Признаки спада наблюдаются во всех направлениях деятельности:

• отдел кадров отмечает сокращение срока работы в фирме в среднем по сотрудникам, повышение текучки персонала;
• на производстве используются устаревшее оборудование;
• ассортимент организации не пополняется новинками.

В этот период у компании есть выбор. Во-первых, можно сокращать все расходы, чтобы хоть как-то удержать рентабельность. Однако снижая затраты на маркетинг, сырье, трудовой фонд, предприятие снижает и качество продукции, привлекает меньше клиентов и теряет лояльность действующих сотрудников. В итоге это приводит к закрытию фирмы.

Но есть второй вариант: привлечь инвестиции и внедрить инновации. Тогда появляется возможность расширить ассортимент, заинтересовать новый контингент покупателей и повысить прибыль организации. Однако ко второму варианту прибегают не все предприятия, а только те, кто осознает, на каком этапе жизненного цикла находится.

Этапы определения жизненного цикла организации

Организации, находящиеся на разных ступенях развития, требуют принятия разных управленческих решений. Чтобы правильно сформировать стратегию, необходимо понимать, на какой ступени находится организация. Определить этап жизненного цикла можно за три шага.

Выявление направленности

Начните с выявления направленности в развитии организации, то есть определите, что сейчас делает компания – развивается или угасает. Это можно понять, ответив на такие вопросы:

• что представляет собой компания сейчас и какой она была в прошлом;
• чего удалось достигнуть, какие цели оказались недостижимыми;
• какие трудности испытывает компания сейчас;
• почему не получается справиться с проблемами;
• какие инновации нужно внедрять, чтобы было легче устранять сложности.

Если очевидно, что изменения являются развивающими, значит, организация находится на одном из первых двух стадий жизненного цикла. Однако иногда есть признаки и развития, и угасания. Тогда нужно провести более глубокое исследование, посвященное форме деятельности, функционалу компании.

Выявление стадий

На втором этапе необходимо выявить точную фазу развития, которую проходит компания, а также понять, сколько межстадийных фаз развития она прошла. Однако если на первом этапе стало ясно, что компания находится в стадии зрелости или угасания, то дальнейшие исследования проводить не нужно. Эффективнее сразу приступить к разработке мер, которые позволили бы компании возродиться в будущем.

Если компания пока еще растет, то следует определить, какие промежуточные переходы она сделала. Они бывают такими:

• От зарождения к быстрому и интенсивному росту. Переход характеризуется налаживанием работы и увеличение доходов.
• От быстрого развития к юности. В переходном периоде владелец делегирует свои функции и передает их административному аппарату, который к этому моменту уже сформировался.
• Между юностью и периодом максимального процветания.

Эти переходы происходят в процессе фазы развития.

Выявление стадии жизненного цикла

После исследования переходных моментов необходимо сконцентрироваться на признаках, которые характеризуют стадии развития в жизненном цикле организации. Иногда для определения текущей части жизненного цикла можно ориентироваться на количественные показатели. Например, прибыль увеличивается с момента зарождения до зрелости.

Но не все показатели имеют прямую зависимость от фазы жизненного цикла организации. Например, на начальных этапах существования в штате числится много работников. Но в период максимальной эффективности их количество может уменьшиться, ведь собственник проводит оптимизацию и автоматизирует бизнес-процессы.

Количественный метод можно использовать для сравнения двух соседних ступеней развития организации. С помощью метода можно понять, не сделала ли компания шаг назад. Необходимо выбрать показатели, которые меняются при смене стадий жизненного цикла. Затем для выбранных показателей следует составить оценочную шкалу. После можно подсчитать значения показателей и сопоставить их со значениями на разных стадиях развития. Шкала оценок может выглядеть так:

• -2 – это оценка, означающая точное «нет»;
• -1 – это оценка, которая означает «нет», но не стопроцентное;
• 0 – оценка ставится, когда однозначный ответ дать сложно;
• +1 – оценка ближе к положительной;
• +2 – точно положительная оценка.

После того как все выбранные показатели будут оценены, из них сложится общий балл. По сумме можно понять, какой этап жизненного цикла сейчас протекает в организации.

Проведение анализа жизненного цикла

Проводя анализ жизненного цикла организации, необходимо учитывать особенности производства и сбыта. Если производство стабильное, то есть удается выпускать нужное для получения максимальной прибыли количество продукции, то пора переходить на следующий виток развития. Иначе постепенно компания будет угасать.

Управление организацией на различных стадиях жизненного цикла

Теория жизненных циклов организации используется менеджерами для того, чтобы понять, как можно корректировать стратегию развития или модель управления. Во время каждого этапа развития появляются трудности управленческого характера. Задача владельца компании – понять, из-за чего они возникли: проблемы начались из-за перехода к следующей стадии развития или потому, что руководитель ошибся.

Вот что нужно делать на стадии формирования организации:

1. Собрать данные о спросе на товар или услугу среди потребителей. Это позволит сразу оценить, насколько выгодны продажи выбранного продукта. Например, если предприниматель хочет продавать верхнюю одежду, но живет на юге страны, то спрос на его товары будет небольшим. Но для старта бизнеса ему потребуется сделать много вложений – открыть магазин, закупить товары, нанять работников, запустить рекламу. Пройдет много времени, прежде чем расходы окупятся. Это значит, что команду нужно мотивировать иными способами, кроме денежных выплат.
2. Изучить конкурентов. Необходимо сравнить свой бизнес с ними. Важно понять, какой стратегии придерживаются другие игроки рынка, какие ресурсы у них есть.
3. Найти источники дополнительных ресурсов. Например, потенциальных инвесторов, готовых вложиться, или кредитные организации, которые могут дать заем молодому предприятию.
4. Выбрать правильный управленческий подход. Необходимо охватить все сферы деятельности организации. Например, распределить обязанности между работниками, сформировать систему мотивации, премий и штрафов, разработать механизм принятия решений.

Управление на стадии развития

Когда организация начинает активно развиваться, у руководителя появляются другие задачи. Ему нужно поддерживать мотивацию работников с помощью нематериальных методов. То есть возникает необходимость в более плотном взаимодействии с коллективом.

На этом этапе жизненного цикла следует уделить внимание инновациям. Важно внедрять в оргструктуру отдел контроля качества продукции, чтобы удержать позиции на рынке и оставаться конкурентоспособным.

На стадии роста у предприятия появляется больше свободной прибыли. Поэтому предпринимателю важно искать новые направления для инвестиций.

Если у фирмы уже есть несколько филиалов, то владелец обязан соблюдать баланс между централизованными и децентрализованными формами управления.

Управление на стадии зрелости

Если фирма перешла к периоду зрелости, управленческие задачи меняются. Руководитель должен:

• наладить работу отдела продаж и маркетинга. От сотрудников этих подразделений требуется проведение маркетинговых исследований и мониторинг конкурентов. Благодаря этому компания сможет быстро корректировать планы своей работы;
• проанализировать техническую оснащенность предприятия. К моменту перехода в стадию зрелости у большинства организаций уже появляется необходимость в модернизации, реконструкции. Собственник бизнеса должен оценить эту необходимость и понять, есть ли средства для закупки и установки нового оборудования;
• провести исследование рынка, определить потребности клиентов. На основе запросов аудитории предприниматель сможет наметить направление производственного и научно-технического развития фирмы;
• поддерживать комфортные условия работы для сотрудников. Чтобы продлить стадию зрелости, которая приносит много прибыли, необходимо поддерживать интеллектуальный ресурс компании;
• задействовать все матричные структуры.

Управление на стадии стагнации

Этап сокращения активности можно опознать по четко выраженной централизованной модели управления. Директор организации должен:

• проанализировать все виды деятельности, которыми занимается компания. Необходимо определить самое прибыльное направление работы, чтобы направить на него основные усилия и ресурсы;
• проанализировать статьи расходов, чтобы найти возможности для оптимизации затрат;
• оценить целесообразность масштабирования через слияние с другими юридическими лицами;
• сегментировать ассортимент, выявить позиции с лучшими и худшими продажами. Невыгодные товары можно изъять из ассортимента. Однако важно удостовериться, что сокращение ассортимента не сократит прибыль;
• внести изменения в оргструктуру компании;
• найти новых поставщиков, рынки сбыта.

Пример управления жизненным циклом организации

Для лучшего понимания, как осуществлять управление в соответствии с жизненным циклом организации, можно рассмотреть этот процесс на примере. Так, есть магазин, продающий инвентарь для поваров и пекарей. Он – единственный в городе, то есть прямых конкурентов у него нет. Сперва в ассортименте были только самые необходимые клиентам в работе позиции: посуда для готовки, формы для выпечки, простые ингредиенты. Оборот магазина быстро рос, потому что у клиентов не было альтернативы.

Сейчас магазин находится на этапе зарождения, потому фаза протекает с такими характеристиками:

• магазин не имеет конкурентов, однако ради лояльности клиентов, повторных продаж и роста прибыли поддерживает широкий ассортимент. В продаже есть и разные продукты от разных производителей;
• в штате числится три человека – непосредственно владелец бизнеса, который принимает все ключевые решения, и два продавца-кассира, работающие посменно;
• обязанности продавцов прописаны нечетко. Например, закупками занимаются иногда продавец, иногда владелец, хотя эта обязанность обычно не входит в перечень задач кассиров;
• изначально на платную рекламу не выделялись деньги. Но постепенно у магазина стала появляться выручка, которую владелец вкладывал в таргет в соцсетях.

Предпринимателю удалось вывести свою организацию на следующую стадию благодаря грамотно сформированному ассортименту и оптимальным ценам. У магазина появились постоянные клиенты, на привлечение которых не нужно тратиться. Теперь предприниматель может масштабировать бизнес.

Владелец открыл еще три магазина, попутно расширив ассортимент: в продаже появились более редкие и дорогие ингредиенты для высокой кухни, оборудование, дополнительные товары – кулинарные книги известных шеф-поваров. За это время произошло несколько изменений:

• основную прибыль стала приносить не посуда для готовки, как на старте продаж, а ингредиенты. Клиентам оказалось удобнее купить их в магазине, чем заказывать в онлайн-магазинах и ждать доставку из других регионов;
• в регионе появилось несколько конкурентов, которые ради завоевания своей доли рынка демпингуют.

Управление сетью магазинов изменилось. Собственнику пришлось внедрить корректировки, и в связи с этим:

• выросло и количество магазинов, и число товарных групп в ассортименте. Но акцент делается на продаже определенной группы товаров;
• штат расширился, причем появились не только дополнительные продавцы в новые точки, но и бухгалтер, специалист по рекламе. Для отлаженного функционирования всех точек пришлось сформировать четкий круг обязанностей для каждого работника. Чтобы сотрудники выполняли свои задачи, потребовалась система мотивации, состоящая как из денежных поощрений, так и из нематериальных бонусов;
• собственник взял на себя контроль за остатками и заказ новых партий товаров. Он не только закупает, но и распределяет товары по торговым точкам;
• у сети магазинов достаточно высокая прибыль, которой сейчас хватает не только на аренду и зарплату персоналу. У собственника появилась возможность выделить деньги на продвижение, чтобы информировать о своей сети большее количество потенциальных клиентов.

Продажи постепенно снижаются, потому что сеть магазинов становится «зрелой». Это связано с тем, что все потенциальные клиенты из региона уже охвачены, но появилось больше аналогичных магазинов, поэтому не все представители ЦА выбирают именно эту сеть для покупок. Однако предприниматель держит бизнес на плаву благодаря постоянным клиентам, которые обеспечивают безубыточное существование. Чтобы поддерживать достаточное количество постоянных покупателей, предприниматель внедрил программу лояльности. Вот какие стратегические задачи пришлось решить:

• делегировать задачу по контролю остатков товаров и формированию заказов поставщикам;
• так как количество сотрудников увеличилось, пришлось внедрить систему грейдов, ввести должности старших менеджеров, руководителей отделов, супервайзеров.

Однако при этом доходы и прибыль сокращаются, потому что расходов становится больше. Например, из-за расширения штата требуется больше вкладывать в фонд оплаты труда. Из-за внедрения программы лояльности сокращается выручка. Бизнес приближается к стадии смерти, но ее можно отсрочить, если решить организационные проблемы. Например, пересмотреть функциональные обязанности и систему мотивации продавцов. Также необходимо наладить управление остатками, чтобы сократить объем продукции с истекшим сроком годности и убытки, связанные с ней.

Чтобы сеть магазинов не заканчивала свою деятельность, было решено провести масштабирование. Оно включило:

• продвижение продуктов через Интернет. Собственник создал сайт с возможностью заказа и оплаты. Теперь клиентская база расширилась – в нее попали покупатели из других регионов, получающие товары почтой;
• реформирование ассортимента. В наличии на складе осталась часть позиций. Остальное заказывается у поставщиков только после заявки от клиента. Благодаря этому решению удалось предлагать более широкий набор товаров;
• частое проведение промоакций, чтобы удерживать внимание клиентов;
• тщательное изучение деятельности конкурентов. В ассортимент удалось ввести такие позиции, которые не представлены в ассортименте конкурентов;
• автоматизацию продаж и контроля за остатками.

Заключение

Бизнес подобен живому организму: он постоянно меняется, развиваясь и проходя стадии, идентичные человеческому развитию. Понимая, на какой стадии жизненного цикла находится компания, ее владелец сможет выбрать правильное направление для развития. Это позволит принимать грамотные управленческие решения и отсрочит закрытие предприятия.