Жизненные циклы предприятия

Организационный жизненный цикл – путь, который проходит организация с момента своего возникновения и до завершения деятельности. Задача руководителя – понять все фазы жизненного цикла своего бизнеса, правильно определить, на каком этапе находится фирма сейчас и правильно расставить приоритеты в развитии.

Из чего состоит жизненный цикл

Теория жизненных циклов предприятий базируется на сопоставлении бизнеса с живым организмом. Считается, что предприятие проходит те же стадии, что и любое живое существо. Сперва компания рождается и развивается. Затем наступает период зрелости, когда компания имеет много возможностей для развития и получает максимум выгод от своей деятельности. Но потом бизнес приходит в упадок и, как любой живой организм, умирает. Организации различаются по длительности своего существования. Некоторые десятилетиями существуют на рынке, периодически внедряя новинки в ассортимент, чтобы оставаться востребованными среди потребителей. Другие предприятия не выдерживают конкуренции и существуют недолго.

Организационный жизненный цикл – это социальная система, в которой группа людей организована вокруг общей цели или задачи. Они занимаются бизнес-планированием, стратегическим планированием, маркетингом, разработкой продуктов и финансовым управлением.

Для владельца бизнеса и для группы ТОП-менеджеров, которые занимаются решением стратегических задач, важно понимать, на каком этапе находится компания. Ведь на разных этапах жизненного цикла у компании есть разные потребности. Но они не будут закрыты, компании не удастся перейти на следующий цикл развития.

Не всегда предприниматель может верно определить, на каком этапе цикла находится его бизнес. Многие ориентируются только на возраст фирмы. Однако бывает так, что компания существует уже много лет, но до сих пор не может окончательно сформировать ассортимент, привлечь достаточное количество клиентов, максимизировать прибыль. Вместо стажа компании на рынке следует оценивать характер ее текущей деятельности.

Выделяют такие этапы жизненного цикла:

1. Запуск бизнеса или рождение компании.
2. Рост компании, ее выживание на рынке.
3. Зрелость.
4. Обновление.
5. Упадок.

Рождение бизнеса

На начальном этапе существования бизнес нуждается в работоспособной бизнес-модели. Компании важно накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги, формировать команду сотрудников-профессионалов, вкладываться в маркетинг.

Большая часть компаний на стадии зарождения выглядят схоже. Во главе стоит один руководитель, который принимает почти все решения. Зачастую этот же человек и претворяет их в жизнь. Например, предприниматель сам ведет бухгалтерию, производит товары и общается с клиентами. Главное на этом этапе – разработать продукт, удовлетворяющий потребности клиентов. Успешной стратегией будет выбор ниши, чтобы не соперничать с крупными конкурентами.

Часто на стадии зарождения в компании не хватает кадров. Даже если сотрудники есть, каждый из работников выполняет не только свои обязанности, но и сопутствующие. Например, продавец может вести бухгалтерию, записывая расходы и доходы, и пополнять запасы товаров. Но, если компании удается донести до потребителей ценность своего товара, дела идут в гору. Бизнес переходит на стадию развития, и меняется его оргструктура. Появляются дополнительные сотрудники, формируются подразделения. В то же время бизнес-процессы усложняются, что требует бóльших вложений в менеджмент.

Чтобы этап зарождения прошел успешно, нужно с первого дня существования фирмы внедрять принципы бережливого управления активами и ресурсами. Бережливое управление состоит из планирования, непрерывного совершенствования, прогнозирования прибыльности проектов. Всё это позволяет не вкладывать ресурсы в проекты с сомнительной выгодой для бизнеса.

Этап роста

К концу этапа зарождения компания становится востребованной среди клиентов. Есть несколько признаков, по которым можно понять, что стадия зарождения завершена и начинается этап развития или выживания:

• ассортимент товаров становится больше;
• захватываются новые позиции;
• компания становится конкурентоспособной и активно борется с другими фирмами за долю рынка;
• продажи существенно растут.

Спрос превышает предложение, поэтому требуется быстро расширять штат, искать или укреплять отношения с партнерами и контрагентами. В зависимости от того, насколько верно будет сформирована стратегия компании, ее ожидает один из двух возможных результатов:

• бизнес добьется успеха и перейдет на следующий этап;
• предприятие не сможет выжить и закроется.

Как правило, на втором этапе жизненного цикла в компании появляется круг менеджеров-управленцев, которым собственник делегирует большую часть задач. Теперь, когда доверенные лица принимают многие управленческие решения, компания приступает к реализации стратегии. Бизнес-процессы приходится стандартизировать и систематизировать, чтобы управлять ими стало проще:

• оргструктура перестает меняться и перестраиваться. Она наконец принимает тот вид, который необходим для реализации стратегических планов и функционально обоснован;
• процедуры формализуются;
• при принятии решений компания больше внимания обращает на мнение клиентов.

Но всё же предприятия на стадии выживания мало инвестируют в инновации, предпочитая развивать те идеи, которые были заложены ранее.

Стадия роста подходит к концу, когда прирост продаж замедляется.

Этап зрелости

Третьей фазой жизненного цикла предприятия является зрелость. В это время компании:

• сокращают расходы на свое расширение;
• увеличивают расходы на защиту своих интересов;
• придерживаются старых стратегий роста и развития.

Отличительный признак этапа зрелости – стабилизация продаж. Объем сбыта легче прогнозировать и планировать, потому что рынок уже насыщен товарами-аналогами, конкурентная борьба активная, следовательно, привлекать все новых и новых клиентов становится труднее. Но даже с имеющейся долей рынка компания получает достаточно высокий доход, чтобы существовать без внешнего финансирования.

На этапе зрелости меняется ключевая задача, стоящая перед руководством. Так как завоевать бóльшую долю рынка уже практически невозможно, важно научиться извлекать максимум прибыли из имеющейся клиентской базы. Для этого требуется обновление стратегии работы с клиентами и совершенствование менеджмента. Административные возможности нужно сконцентрировать на наращивании внутренней продуктивности и на формировании системы контроля за бизнес-процессами.

Чтобы успешно прожить этот этап, необходимо провести в компании следующие процессы:

• снизить степень делегирования полномочий;
• сформировать систему бюрократии, которая охватила бы все подразделения компании;
• создать процедуры контроля и координировать их;
• привлечь больше менеджеров к принятию решений.

Допускается расширение ассортимента, но внедрять новинки следует разумно. Прежде чем включить в ассортимент новый товар, необходимо просчитать затраты на производство или закупку, а также возможную прибыль и спрос. Доля новинок в ассортименте не должна быть большой. Лучше сконцентрироваться на имеющихся товарах, которые уже доказали свою востребованность.

Однако в других направлениях работы можно внедрять инновации. Во время этапа зрелости у компании еще есть инвестиционные возможности, ведь получаемая прибыль высока. Но чем ближе компания к этапам обновления или затухания, тем меньше ее доход, тем меньше свободных средств для инвестиций в нововведения. Но проблема этапа зрелости заключается в том, что руководство компании зачастую не готово менять курс развития и пробовать новое.

В результате стадия зрелости длится столько, сколько продажи держатся на привычном уровне. До тех пор, пока они не начнут снижаться, руководство компании не захочет внедрять изменения.

Этап обновления

После зрелости бизнес переходит в упадок. Но стадию затухания можно отсрочить, если модернизировать, обновить деятельность компании. Например, диверсифицировать продажи, выйти на новые территориальные рынки, поглотить или объединиться с другой компанией, изменить оргструктуру. Иначе говоря, масштабировать бизнес.

Чтобы масштабироваться, потребуются большие инвестиции. Если компания находит ресурсы, она начинает бороться за удержание своего места на рынке. Но риски этапа обновления высоки, поэтому вложения в развитие могут привести как к успеху, так и к убыткам.

Этап упадка

Последняя стадии жизненного цикла предприятия – упадок, завершение деятельности. Внутри компании происходят такие процессы:

• все силы бросаются на сохранение ресурсов;
• продажи сокращаются, так как в ассортименте не хватает актуальных позиций, а качество товаров не дотягивает до клиентских требований из-за нехватки современных технологий производства;
• связь между отделами ослабевает, подразделения работают сами по себе;
• компании не хватает механизма обработки информации.

Из-за этого компания проигрывает конкурентам. Отсутствие инноваций приводит к падению прибыли. Но изменить что-то компании сложно, ведь процесс принятия решений растянут из-за излишней бюрократии.

На этапе упадка руководитель компании уже не готов рисковать и вкладывать деньги в новые товары, новые точки продаж. Предприниматель хочет минимизировать любые риски, поэтому продолжает торговать имеющимся ассортиментом, экономя на сырье, производстве, клиентском сервисе. Более инициативные конкуренты вытесняют компанию с рынка.

Жизненный цикл предприятия и менеджмент

Чтобы компания успешно прошла все этапы, необходимо грамотно ею управлять. На каждом этапе есть свои требования к менеджменту.

Например, есть небольшая компания по продаже детских игрушек ручной работы. Сейчас они реализуются через посредников – в сетевом магазине, в аптеке, через компании-партнеров. Но принято решение открыть собственную торговую точку, чтобы повысить узнаваемость своего бренда, работать напрямую с клиентами. Так как качество товаров было высоким, магазин быстро стал популярен в своем городе. Этот этап является начальным, когда компания зародилась и магазин начал свою деятельность. Владелец магазина (он же производитель товаров ручной работы) нанял двух продавцов, и втроем они разделили между собой весь функционал. Конкретные обязанности не зафиксированы за каждым работником, но фактически и продажи, и закупки сырья, и ведение бухгалтерии, и ведение соцсетей для продвижения – выполняются.

Предприниматель грамотно выбрал ценовую стратегию, потому что вложения в магазин окупаются и продажи постоянно растут. Прибыль у магазина есть, и ее хватает для открытия еще двух магазинов. Предприниматель расширил ассортимент, введя в него кроме игрушек еще детскую одежду, сладости и книги, скооперировавшись с другими начинающими мастерами.

Но в итоге лидерами продаж стали не игрушки, а одежда. Теперь сети магазинов приходится конкурировать с другими продавцами детской одежды, среди которых были сильные игроки. Сейчас бизнес находится на этапе роста. Управление бизнесом включает:

• создание новых точек продаж;
• усиление отдельных товарных категорий, чтобы вся сеть оставалась конкурентоспособной;
• увеличение числа сотрудников. Требуется больше продавцов, так как открываются новые магазины, бухгалтер, чтобы свести воедино данные о финансах всех точек, маркетолог для привлечения клиентов, СММ-специалист для ведения соцсетей и другие работники;
• проведение автоматизации некоторых процессов. Для облегчения контроля за складом внедрена программа для учета складских остатков. Для работы с клиентами – CRM-система;
• владелец сети магазинов по-прежнему выполняет часть обязанностей. Он занимается производством, наймом персонала и кадровыми вопросами;
• прибыль выросла до такой степени, что ее хватает не только на покрытие расходов на сырье, аренду помещений и зарплаты персонала, но и на рекламу. Вложения в маркетинг привели к еще большему увеличению количества клиентов.

Спустя несколько месяцев продажи выровнялись и магазины вошли в фазу зрелости. Компания охватила почти всех представителей ЦА в своем регионе. Но, чтобы клиенты продолжали обращаться именно в этот магазин, компании нужно активнее конкурировать с другими магазинами.

В это время на рынке появляются сильные игроки – это компании федерального уровня, у которых сеть уже развита по всей стране и теперь открываются первые магазины в этом регионе. Игроки федерального уровня имеют возможность установить очень низкие цены, у них больше средств для вложения в маркетинг. В результате крупным сетям удается отобрать у компании часть ее клиентов. Чтобы компании зарабатывать тот же доход, что и раньше, приходится углублять взаимодействие с оставшимися покупателями. Компания внедрила программу лояльности, предоставила бонусы постоянным клиентам, расширила ассортимент популярной товарной категории.

На этом этапе – этапе зрелости – предприниматель сделал следующее:

• открыл несколько магазинов по городу, чтобы охватить все районы;
• расширил ассортимент, введя в него больше товаров из популярной товарной категории. Так как наименований стало больше, управление складскими остатками усложнилось;
• набрал больше сотрудников. Но теперь владелец бизнеса перестал справляться с кадровыми вопросами и передал их одному из администраторов;
• зафиксировал в должностных инструкциях обязанности продавцов. Он внедрил систему грейдов, повысив некоторых работников до старших продавцов, администраторов точек.

Но в то же время повысились некоторые издержки. Одновременное повышение расходов и стабилизация продаж привела к сокращению прибыли. Предприниматель проводит аудит сети магазинов и находит несколько проблем, которые мешают конкурировать с более крупными игроками. Во-первых, он неправильно делегировал обязанности подчиненным, поэтому задачи выполняются неэффективно. Во-вторых, сейчас работники получают фиксированные премии, поэтому не заинтересованы в повышении продаж.

Предприниматель не хочет, чтобы фирма перешла в упадок, поэтому решает внедрить изменения и обновить бизнес. Он вкладывает деньги в создание интернет-магазина и организацию доставки, чтобы продавать товары в другие регионы с доставкой. Он обновляет ассортимент, добавляя недостающую номенклатуру. Предприниматель проводит анализ ассортимента и определяет, какие позиции пользуются стабильным и высоким спросом. Поэтому он меняет систему закупок, чтобы самые ходовые товары были в наличии всегда. Затем он меняет систему мотивации продавцов и маркетолога, чтобы все были заинтересованы в привлечении новых клиентов, удержании старых и увеличении среднего чека.

Благодаря этому сеть магазинов удержала свои позиции на рынке и прошла этап обновления. У компании появился сайт и продажи через Интернет. Чтобы увеличивать интернет-продажи, предприниматель возвращается на этап развития и проходит цикл заново.

Какие менеджеры нужны на каждом этапе

Уже на этапе развития предприниматель начинает делегировать свои обязанности менеджерам. Иначе говоря, для успешного прохождения каждого этапа важно правильно подбирать менеджеров. Создатель теории жизненных циклов предприятия – Адизес – предлагает собственную методику для подбора персонала. Методика PAEI предполагает, что менеджер может выполнять четыре функции:

• производителя. Такие менеджеры сосредоточены на достижении результата, например на создании качественного продукта. При этом под продуктом может подразумеваться не только товар или услуга, но и отдельный производственный этап, закупка сырья, подбор персонала, доставка и любой бизнес-процесс;
• администратора. Менеджеры с этим функционалом сфокусированы на правильном выполнении регламентов и правил;
• предпринимателя. Эти менеджеры более креативны. Для выполнения задач они придумывают неординарные подходы;
• интегратора. Менеджеры заботятся об атмосфере в коллективе.

Один менеджер редко сочетает в себе все роли. Чаще всего он более талантлив в какой-то из ролей. Но на разных этапах компании необходимы управленцы, у которых превалируют те или иные таланты. Например, на стадии зарождения требуется менеджер с развитыми качествами производителя и предпринимателя. На стадии зрелости нужно заботиться об атмосфере в коллективе, качественном выполнении обязанностей и следовании регламентам. Остальные задачи могут выполняться на среднем уровне.

Неправильно подобранный менеджер может погубить компанию, не позволив ей достигнуть этапа развития и зрелости. Например, на этапе зарождения владелец бизнеса выполняет роль только производителя. Но остальные роли – интегратора, предпринимателя и администратора – тоже должны выполняться. Их можно делегировать рядовым сотрудникам.

Альтернативные теории жизненного цикла

Кроме классической системы жизненных этапов компании, можно выделить альтернативные идеи. Авторы теорий предлагают свое деление на этапы развития и способы проведения исследований. Например, Энтони Даунс обозначил три фазы развития предприятий:

1. Борьба за независимость. Компания еще только создана и борется за выживание на рынке, стремясь заявить о себе.
2. Быстрое развитие. Бизнес внедряет инновации, генерирует нестандартные идеи и наращивает продажи.
3. Замедление. Бизнес-процессы формализуются, руководство жестко контролирует всю работу компании.

Ларри Грейнер разработал модель жизненного цикла для частных компаний на основе своей идеи о влиянии факторов. Грейнер считал, что внешние факторы не так важны для бизнеса, как внутренние – способ и история создания бизнеса. По мнению автора теории, жизнь компании делится на такие этапы:

• стадия внедрения инновационных продуктов и технологий, которая совпадает со стадией развития по классической теории. Если сперва бизнес создается на основе творческого порыва предпринимателя, то с увеличением спроса приходится делегировать обязанности менеджерам;
• стадия изменения управленческих стратегий. Организационная структура преобразуется, потому что с увеличением числа подразделений приходится формировать новые правила взаимодействия и разделения труда. Однако чем больше сотрудников и уровней должностей, тем сложнее бюрократия в фирме и тем медленнее принимаются решения;
• стадия делегирования полномочий. Предприниматель создает сложную систему поощрения персонала. Среди работников выделяются лучшие и назначаются на более высокие должности. Появляются менеджеры высшего звена, которых руководитель наделяет более широкими полномочиями;
• стадия усиления координации. Подразделения становятся более самостоятельными и отчитываются перед головным офисом только за использованные ресурсы;
• стадия совершенствования системы сотрудничества. На этой стадии удаляется излишний бюрократизм, чтобы взаимодействие подразделений стало проще. За счет этого ускоряется процесс принятия решений, а компания становится более конкурентоспособной.

Как определить свой жизненный цикл

Чтобы понять, какие управленческие действия требуются, необходимо определить, на какой стадии находится бизнес. С самого начала нужно понять, развивается ли фирма или затухает. Если есть признаки развития, значит, компания проходит одну из стадий роста. Дальше изучается деятельность фирмы, чтобы понять, какую именно фазу она сейчас проходит. Для этого нужно понять, сколько межстадийных переходов уже было совершено. Например, это могли быть такие переходы:

• работа налаживается, и начинает идти стабильная прибыль. Это переход от зарождения к раннему развитию;
• собственник передает часть функций – переход от начала быстрого роста к стадии юности;
• между юностью и зрелостью есть еще один переход, характеризующийся налаживанием эффективной системы управления.

Но если по всем признакам компания переживает период старости, то не нужно дополнительно выяснять, какая именно стадия старости проходит. Можно сразу переходить к разработке плана действий для спасения бизнеса.

Заключение

Теория жизненных циклов бизнеса – это шпаргалка, подспорье для предпринимателей. Теория помогает правильно расставлять приоритеты и принимать верные управленческие решения, чтобы развивать компанию. Единого мнения о том, какие именно стадии проживает организация, нет. Классическая теория делит жизнь предприятия на четыре стадии. Альтернативные теории разделяют основные этапы на несколько промежуточных.