Зачем нужен отдел развития бизнеса

В каждой компании постоянно происходят организационные изменения. Например, запускаются новые продукты, расширяется география сбыта, оптимизируются ресурсы и бизнес-процессы. В какой-то момент за процессами в компании и за созданием новой регламентирующей документации директору становится сложно уследить. В таком случае создается отдел развития.

Кому нужен отдел развития

Отдел необходим предприятиям, в том случае, если:

• численность составляет не менее 500 человек;
• есть несколько направлений деятельностей;
• фирма представлена в нескольких регионах;
• руководство постоянно предпринимает усилия, чтобы сократить издержки или повысить производительность и продажи. 

Отдел будет заниматься развитием, то есть внедрением изменений и сопроводительной работой. Например, созданием новых должностных инструкций, контроля за результатами работы фирмы после внедрения, разработкой стратегии будущих проектов. 

Чем занимается отдел развития

Структурное подразделение работает сразу по нескольким направлениям:

• операционная деятельность. Это внесение изменений в организационные структуры компании, а также участие в создании должностных инструкций, в описании новых бизнес-процессов для подчиненных;
• экспертная деятельность. Отдел развития поддерживает проекты по трансформации компании и по любых операционных изменениях. Суть экспертного направления заключается в том, что директор отдела или менеджеры ищут уникальные подходы для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы.

В числе прочих задач – подготовка и проведение совещаний, заседаний стратегического комитета, а также проведение анализа по уже выполненным проектам. Работники консолидируют информацию о проектах, выполняют сводный анализ и отчитываются собственнику предприятия о его исполнении. 

Состав отдела развития

Во многих компаниях есть сложности с формированием отдела в том числе и потому что не все собственники бизнеса понимают, какие специалисты и в каком количестве должны в него входить. Поэтому структура подразделения может быть разной в разных организациях. 

Например, он может включать так называемых проектных менеджеров. Каждый менеджер руководит одним или несколькими проектами по развитию. Они привлекают к работе сотрудников тех подразделений, с которыми связан проект. Например, менеджер по развитию занимается внедрением CRM-системы. Тогда он привлекает тех, на чью работу повлияет внедрение программы: менеджеры по продажам или РОП, маркетологи. 

Есть и другая распространенная схема. Каждый менеджер участвует в одном или нескольких проектах, однако не является их руководителем, а участвует на правах рядового сотрудника. В качестве руководителя проекта выступает руководитель того подразделения, с которым связана деятельность. В примере с CRM руководителем стал бы РОП. 

Возможно и комбинирование двух схем, но в любом случае в каждом проекте должен быть задействован хотя бы один представитель подразделения. Он будет управлять проектом, выполнять контрольные функции.

Однако у менеджеров должен быть свой руководитель, которому они будут подчиняться в целом, а не только в рамках одной проектной команды. В некоторых фирмах это генеральный директор. Но при такой структуре на него ложится дополнительная ответственность по контролю за всеми проектами. Разумнее передать эти обязанности отдельному специалисту – директору по развитию. По сути, он будет являться заместителем генерального директора.

Кроме директора и менеджеров, в отдел могут входить дополнительные сотрудники:

• аналитики, чья основная задача заключается в планировании, учете, контроле и оценке прошедшего проекта;
• креативщики, которые придумывают новые перспективные идеи для оптимизации бизнес-процессов. 

Эти сотрудники набираются в последнюю очередь, потому что при отсутствии необходимого количества менеджеров и директора нет необходимости в дополнительных должностях. 

Функции директора по развитию

Чтобы лучше понять, чем занимается отдел, следует подробнее изучить деятельность его линейных сотрудников и руководителя. Основной задачей директора является организация менеджеров, то есть организация самой процедуры развития. 

Когда собственник компании выбирает сотрудника на должность директора по развитию, он сталкивается с рядом сложностей. Во-первых, непонятно, какое профессиональное образование нужно кандидату, чтобы успешно выполнять функции. Поэтому часто на эту должность ставят одного из действующих топ-менеджеров, который в компании играет самую важную роль среди всех руководителей. Например, есть компания, которая развивается за счет поглощения и включения в свой состав более мелких сторонних фирм. При такой стратегии самую важную роль играет директор юридического подразделения. То есть именно он будет возглавлять отдел по развитию и придумывать, какую организацию и как приобретать в собственность.

Особенность этой должности заключается в том, что обязанности работника будут отличаться в зависимости от того, какую роль он играл в компании до назначения. Директор юридического подразделения после перевода в отдел развития продолжает заниматься юридическими вопросами. Но в иной ситуации список его обязанностей мог бы быть иным. Вот несколько примеров, чем занимаются директора по развитию на разных предприятиях:

• изучают новые технологии, оценивают их и отбирают те, которые будут внедрены в компанию;
• разрабатывают программы и методики, которые будут направлены на рост фирмы;
• оценивают бюджет, который необходим для реализации проектов;
• оценивают работу остальных подразделений, чтобы выбрать тот отдел, который больше всего нуждается в модернизации;
• определяют прибыльность отделов;
• оценивают, насколько эффективно специалисты из разных подразделений взаимодействуют между собой;
• разрабатывают методики, с помощью которых можно будет спасти компанию в случае нестандартных ситуаций.

В идеале директор должен выполнять все эти функции, однако на практике либо есть перекос в одну из сторон (например, если ранее сотрудник работал в одном из отделов и специализировался на конкретном направлении деятельности), либо эффективность подразделения в целом снижается. 

Чтобы отдел по развитию во главе с директором работал продуктивно, необходимо понимать, какие виды директоров существуют и какую пользу они приносят компании:

• директор-теоретик. Он хорошо разбирается в теоретических аспектах, однако не может обеспечить реализацию проектов. Однако он все равно может быть трудоустроен в компании, при условии, что у него есть выходы на полезные для фирмы рынки. В таком случае вся функция отдела заключается в налаживании сотрудничества с новыми партнерами через директора;
• директор-советник. Он обладает и теоретическими, и практическими знаниями. Директор выступает в роли эксперта, помогающего собственнику бизнеса принимать управленческие решения. Отдел под его руководством занимается сбором информации о работе всех подразделений, составлением сводных отчетов;
• директор-стратег. Именно при наличии такого начальника отдел развития приносит максимум пользы предприятию и берет на себя полный перечень функций – генерирование новых идей, воплощение проектов и анализ результатов.

Обязанности менеджера по развитию

Нередко директор является единственным работником отдела развития, то есть отвечает за весь спектр задач. Но если в компании есть больше пяти структурных подразделений, больше трех магазинов или филиалов, то ресурсов одного работника недостаточно. В таких случаях лучше создать на предприятии отдельное подразделение и вверить директору нескольких подчиненных. 

Если в отделе есть менеджеры, то подразделение в целом приносит компании больше пользы:

• стратегия развития внедряется в работу компании последовательно;
• за счет реализации проектов по оптимизации бизнес-процессов сотрудники других направлений становятся более квалифицированными;
• затраты на реализацию проектов сокращаются.

В рамках одного отдела менеджеры также могут делиться на подгруппы в зависимости от выполняемых задач. Но есть общий перечень функций, которые они выполняют:

• разрабатывают концепцию развития предприятия;
• составляют планы по реструктуризации и контролируют его исполнение;
• разрабатывают планы по улучшению работы компании и отдельных структурных подразделений, а затем презентуют их директору или собственнику фирмы;
• ищут новые возможности на рынке для организации и оценивают, насколько они перспективны;
• обеспечивают эффективное взаимодействие между подразделениями фирмы;
• участвуют в разработке программ обучения для развития сотрудников и повышения их квалификации. 

Чтобы успешно выполнять эти функции, менеджер по развитию получает ряд прав в компании. Руководство предприятия и отделов обязано предоставлять менеджерам доступ к документации, которая может помочь им в работе. Например, к отчетам, действующим регламентам или программам обучения.

Работа отдела развития не должна противоречить стратегическим решениям и целям, которые ставит перед компанией собственник. Значит, у менеджеров есть право одними из первых узнавать о принятых решениях вышестоящим руководством. Менеджеры не могут принимать подобные решения сами, однако имеют совещательное право голоса. Они могут выдвигать свои предложения по улучшению компании. 

Несмотря на то что отдел стоит ниже собственника фирмы в корпоративной иерархии, менеджеры могут потребовать содействия в реализации своих проектов даже от вышестоящего руководства при условии, что оно одобрило проекты изначально. 

Если компании предстоят переговоры с важными контрагентами, то отдел развития имеет право либо отправить на переговоры своего менеджера, либо оперативно получить данные о результатах встречи. Как правило, на подобных переговорах обсуждаются вопросы, которые имеют важное значение для роста организации, поэтому менеджерам важно учитывать достигнутые соглашения в планировании будущих проектов.

Еще одно важное право отдела развития заключается в возможности делегировать проектные обязанности на работников других подразделений. Однако это возможно только при условии, что обязанность связана с деятельностью сотрудника. 

Отдел развития несет ответственность за свою деятельность. По отчетам аналитиков собственник фирмы увидит, действительно ли развивается его бизнес. Это видно по финансовым показателям, по уровню продаж и по отношению клиентов к компании. Если станет ясно, что работник использует выделенный бюджет на нецелевые нужды, то его ждет административная или уголовная ответственность. Но даже в более простых ситуациях к работникам отдела развития, так же как и другого подразделения, может быть применено дисциплинарное взыскание. Для этого директор использует систему мотивации.