Виды организационной структуры компании

Результаты работы фирмы зависят от того, насколько грамотно директор распределил обязанности работников. В результате образуется организационная структура. Чем лучше она выстроена, тем эффективнее решаются задачи.

Что такое организационная структура

Оргструктура компании – это схема, по которой осуществляется взаимодействие между сотрудниками разных отделов. Оргструктура предполагает не только взаимодействие работников, но и распределение функций по группам сотрудников, а также подчинение каждой группы руководителю.

Одной универсальной организационной структуры не существует: каждая компания формирует ее под свои задачи. При выборе структуры стоит учитывать цели предприятия, а также бизнес-процессы, происходящие в нём, и стандарты их выполнения. Необходимо ориентироваться на модель горизонтального разделения труда. Все задачи должны разбиваться на этапы или компоненты, которые связаны между собой.

Зачем нужна разработка оргструктуры

Компании, у которых есть продуманная и эффективная организационная структура, имеют лучшие результаты работы, нежели предприятия без оргструктуры. Правильная схема управления позволяет увеличить скорость работы, сократить количество ошибок. Так компания в целом повышает свою конкурентоспособность и качество производимой продукции.

Вот какие еще преимущества дает построение организационной структуры:

• И топ-менеджеры, и работники четко понимают, в каком порядке принимаются решения, как происходит взаимодействие.
• Все рабочие процессы и их участники связываются между собой. Предприятие функционирует как единый механизм, а сотрудники ощущают свою значимость.
• Структурные единицы группируются по функциональным обязанностям. Это упрощает контроль за их работой, позволяет сравнивать работников друг с другом.
• Полномочия и обязанности распределяются по сотрудникам, имеющим навыки для их выполнения.
• Наличие структуры позволяет сформировать список всех сотрудников, которые нужны компании, и контролировать, насколько заполнен штат.

Преимущества и недостатки разных видов структур

Существует несколько видов оргструктур организации. Подходящая выбирается с учетом масштаба предприятия и особенностей его деятельности. Вот какие виды структур могут быть реализованы в компании:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• рыночная;
• матричная.

У каждой разновидности оргструктуры есть свои преимущества, недостатки и особенности.

Линейная

Эту модель эксперты называют традиционной, потому что благодаря простоте компании используют ее чаще всего. Решает всё директор, а затем поэтапно спускает свои решения вниз, вплоть до линейного персонала. Несмотря на то что разновидность считается традиционной, она подходит не всем компаниям. Чем крупнее предприятие, тем больше подразделений в нём и тем прочнее взаимосвязаны разные отделы между собой. В крупной компании не получится сделать так, чтобы решения принимал один человек.

Поэтому линейная структура рекомендована для малого бизнеса, производящего как разные виды товаров и услуг, так и монопродукты. Структура выглядит так: есть один руководитель, который управляет всеми подразделениями. В каждом подразделении есть свои начальники. Они принимают приказ руководителя и вместе со своими подчиненными выполняют его.

У линейной структуры есть преимущества:

• простота применения, что обеспечивает более высокую скорость принятия решений;
• принципы распределения обязанностей понятны всем сотрудникам;
• дисциплина выше, чем в компаниях с другими структурами.

Однако принятие всех решений завязано на одном руководителе. В результате работа отнимает много времени. К тому же один директор не может достаточно хорошо разбираться во всех функциях компании, например, одновременно знать тонкости заполнения бухгалтерских отчетов и проведения маркетинговых исследований. Из-за того, что один человек выполняет разноплановые функции, результат получается некачественным. Стратегические цели компании не достигаются.

Функциональная

Особенностью функциональной организационной структуры является наличие у топ-менеджеров управленческих полномочий. Структура выстраивается по блокам: помимо директора всего предприятия есть руководители производства, продаж, маркетинга, бухгалтерии, финансов, логистики.

Директор задает только общее направление развития, а функциональные руководители продумывают тактику достижения цели. Именно они принимают решения относительно своей команды, согласовывая их с директором.

У функциональной организационной структуры управления есть такие плюсы:

• У каждого направления своя специализация. Благодаря этому обязанности выполняются лучше.
• Схема подчинения понятна для сотрудников. Они подчиняются только тому руководителю, который связан с их отделом.
• Все работники четко понимают ответственность за доверенные функции. Топ-менеджеры освобождаются от тех обязанностей, которые находятся за пределами их компетенции.
• Распределение задач между сотрудниками более эффективно, чем в других видах структур.
• Функции не дублируются между разными подчиненными.

Недостаток функциональной организационной структуры заключается в сложности контроля. Чем крупнее организация, тем больше функциональных команд, которые директору надо проверять. Вот еще несколько особенностей структуры, которые стоит учитывать:

• Между подразделениями мало коммуникаций. Из-за этого достижение цели идет медленнее, особенно если в одном из отделов допускают ошибку, а в других о ней не знают.
• Сотрудники с кардинально разными функциями не работают в команде. Это снижает мотивацию персонала.
• Рост и развитие компании влечет за собой и ухудшение коммуникации.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная оргструктура – это модель, в которой участвуют и линейные руководители, и начальники функциональных подразделений. Структура выглядит таким образом: есть высшее руководство, которому подчиняются руководители среднего уровня. В подчинении у каждого руководителя находится команда сотрудников. Команда разделена по функциям. В каждом функциональном блоке есть свой начальник или лидер, который отчитывается своему руководителю.

К плюсам такой системы можно отнести:

• Распределение обязанностей по функциональным блокам является самым понятным с точки зрения сотрудников.
• Качество работы выше, ведь каждый работник выполняет только те задачи, которые соответствуют его компетенциям.
• Проблемы решаются быстро. Руководитель отвечает за небольшой участок работы, следовательно, хорошо знает его особенности и понимает, какое решение более выгодно в том или ином случае.
• Работа не дублируется у разных сотрудников.

Чтобы реализовать линейно-функциональную модель, необходимо расширить административный аппарат. Это требует от компании бóльших расходов на содержание управленцев. Если зарплата руководителей жестко привязана к результатам их подразделения, то они могут быть более заинтересованы в результативности своих команд, а не в достижении общих стратегических целей.

Дивизиональная

Дивизиональная оргструктура предполагает группировку по дивизионам – продуктам, территориальным рынкам или целевой аудитории. Такая схема организационной структуры рекомендуется крупным предприятиям, которые либо работают в нескольких регионах, либо производят разноплановые товары. Тогда компаниям необходимо иметь сотрудников, которые хорошо разбираются именно в тонкостях отдельного рынка. Кроме того, при одновременном производстве нескольких продуктов фирма вынуждена организовывать разные процессы по закупке сырья, производству, рекламе и сбыту каждого вида продуктов.

В результате появляется подобная схема управления: есть генеральный директор, под руководством которого работают заместители. Каждый заместитель отвечает за отдельный продукт, рынок или потребителей. Заместитель руководит командой, состоящей из нескольких функциональных блоков: снабжения, производства, маркетинга, сбыта. В каждом блоке может быть свой руководитель, который отчитывается только конкретному заместителю директора.

Достоинства дивизиональной оргструктуры:

• Управлять компанией и достигать нужного уровня прибыли проще. Разделив весь сбыт на рынки, можно для каждого продукта, региона, целевой аудитории подобрать свою стратегию. В соответствии с этой стратегией набрать штат из сотрудников нужного уровня квалификации.
• Управленческие решения принимаются быстро. Когда сотрудникам необходимо согласовать свои действия, им достаточно обратиться к своему непосредственному начальнику, а не идти с вопросом к заместителю директора.
• Если возникает проблема, то она быстро решается. Меры по устранению проблемы подбираются с учетом специфики продукта или рынка.
• Так как сотрудники имеют специализацию на своем рынке, то их работа более эффективна.

Недостатки организационной структуры дивизионального типа:

• У предприятия должна быть общая стратегическая цель. Но сотрудники разных подразделений работают обособленно. Деятельность по достижению целей может оказаться несогласованной.
• Существует риск появления нездоровой конкуренции между дивизионами.
• Разные рынки имеют разную продуктивность, приносят разную долю прибыли в компанию. Директору в таком случае сложнее сохранять одинаковое объективное отношение ко всем подразделениям.
• Для продаж на разных рынках требуется запускать отдельные рекламные кампании. Это увеличивает бюджет на маркетинг.

Рыночная

Рыночная организационная структура по составу похожа на дивизионную. Разница заключается в признаке, по которому группируются работники. Структурные блоки формируются на основе географического положения. То есть каждый заместитель директора или топ-менеджер отвечает за работников своего города или региона.

Несмотря на то что рыночная модель похожа на дивизионную, у нее есть свои преимущества:

• В каждом регионе или стране есть свои особенности, которые касаются как технических характеристик продукта, так и поведения потребителей. Рыночная оргструктура позволяет учесть их и запускать маркетинговую кампанию с акцентом на специфику региона. Благодаря этому в целом компания продает эффективнее.
• Перед запуском производства нового продукта анализируется не весь рынок, а отдельный регион. В результате продукт разрабатывается с учетом потребностей конкретных покупателей. Запуск продукта отказывается более успешным.
• Управленческие решения принимаются быстро. Потому что этим занимается не руководитель всего предприятия, а региональный директор.
• В разных регионах есть свои различия в законодательных нормах, в менталитете потребителей. Региональные директора понимают эти различия и формируют стратегию в соответствии с ними.

Однако разница в менталитете, законах, потребностях ЦА может стать и недостатком. Если директор не понимает местной специфики, это приводит компанию к убыткам в регионе. Кроме того, разные подразделения работают обособленно друг от друга, что приводит к таким сложностям:

• Во взаимодействии подразделений возникают проблемы.
• Разные территориальные рынки показывают разную эффективность. Так как в каждом рынке есть специфика, владельцу предприятия сложнее понять, почему тот или иной рынок показывает более низкие результаты – из-за неквалифицированного персонала, региональных особенностей и т. д.
• Когда компания будет проводить маркетинговые исследования, придется отдельно исследовать каждый рынок. Это повлечет дополнительные расходы.

Матричная

Матричная оргструктура является самой сложной. Работники подчиняются сразу нескольким руководителям одного уровня. Но каждый управленец контролирует только определенную часть работы сотрудника. Вместе исполнители и руководители образуют проект. За качество всего продукта отвечает руководитель проекта. Однако и он, и другие руководители подчиняются генеральному директору.

Внедрять матричную схему рекомендуется компаниям, где есть руководители функциональных подразделений с достаточно высоким уровнем квалификации. Тогда решения будут приниматься быстро и эффективно. В то же время вся власть не замкнется на функциональном руководителе. Так как в каждом проекте есть менеджер, он также сможет влиять на него и принимать решения.

У сложной оргструктуры есть минусы. Главный недостаток – снижение производительности, ведь и функциональные директора, и менеджеры проектов работают без строгого контроля. Чтобы повысить эффективность, необходимо четко разделять обязанности между работниками и проверять, не дублируются ли функции.

Другие типы оргструктур

В зависимости от целей и задач можно выбрать другую организационную структуру, менее распространенную. Например, существуют такие модели управления предприятием:

• Бюджетная. Управление выстраивается вокруг бюджета и финансового плана предприятия.
• Административная. Внутренняя оргструктура связывается с внешними объектами, которые подчинены компании. Например, с филиалами, представительствами или дочерними предприятиями. Каждый топ-менеджер имеет в своей зоне ответственности филиал или представительство. Он не просто контролирует их работу, а имеет возможность увольнять работников филиала даже из числа руководящего состава.

Также выделяют штатную, экономическую, технологическую, сетевую и другие структуры предприятия. В них акцент делается на разных аспектах производственной деятельности.

Как выбрать оптимальную организационную структуру для компании

Главный принцип, по которому происходит группировка людей и бизнес-процессов, – это функциональность. Например, можно группировать элементы структуры по профессиональным компетенциям. Тогда в одно подразделение попадают работники с идентичными навыками и похожими задачами. 

Также можно в качестве основы для структурирования использовать рынок. Например, в одно структурное подразделение организации объединить всех работников, занятых в одном регионе, в одной продуктовой нише, работающих с определенным каналом сбыта или видом клиентов.

Выбирая структуру, необходимо учитывать стандарты бизнес-процессов и нюансы взаимодействия между работниками разных уровней. Отношения начальников и подчиненных необходимо стандартизировать: определить стандарты выполнения рабочих процессов (руководитель сможет объективно их оценивать), процедуры согласования и контроля результатов.

На формирование или выбор оргструктуры влияет несколько факторов:

• руководство компании. Например, управление может быть сконцентрировано в руках одного руководителя или совета директоров;
• правила и стандарты работы;
• перечень бизнес-процессов;
• распределение труда;
• размер предприятия, этап жизненного цикла, на котором сейчас находится компания;
• сфера деятельности. Есть отрасли, где требуется творческий подход, поэтому компаниям в них подойдут матричная или дивизионная модели, ведь они дают наибольшую свободу действий для работников. В то же время в других отраслях успешное функционирование возможно только при строгой системе подчинения;
• специфика разработки и сбыта товаров;
• сложность технологий, использование инноваций;
• наличие дочерних компаний, а также филиалов, которые работают в других регионах.

Чтобы составить организационную структуру, необходимо также учитывать количество ступеней управления. Чем их больше, тем сложнее принимаются решения внутри компании.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Чтобы развивать компанию, организационную структуру необходимо совершенствовать, даже если она подходит предприятию. Только при регулярном анализе эффективности оргструктуры можно оптимизировать производство и увеличивать прибыль.

Для модернизации организационной структуры необходимо:

• провести качественную и количественную оценку оргструктуры в ее нынешнем виде;
• проверить функциональность компании и ее отдельных структурных единиц;
• автоматизировать повторяющиеся задачи;
• выделить стратегически важные задачи, определить наиболее приоритетные направления работы.

Заключение

От организационной структуры предприятия зависит многое. Оргструктура есть у любой компании, даже если руководитель целенаправленно не занимался ее созданием. Эта система отражает отношения между руководителем и подчиненными, дает четкое представление, кто за что отвечает в фирме. Чем лучше директор понимает свою оргструктуру, тем быстрее он может увидеть проблемы в компании и устранить их. Это значит, что каждый предприниматель заинтересован в осознанном формировании организационной структуры, чтобы максимально раскрыть потенциал компании.