Увеличьте производительность труда!

Чтобы увеличить продажи

Вы реформируете отдел продаж: делите его на Охотников, Клозеров и Фермеров, вводите новое АТС, создаете другой скрипт и т. д. Как оценить эффективность изменений? В первую очередь смотрят на производительность труда: растет она или падает.

Что это и зачем нужно?

Производительность труда – отношение результата деятельности к затратам, которые пришлось претерпеть для его достижения. Определение достаточно широкое, в этом его плюс и минус. Плюс в том, что его можно рассчитывать:

  1. Для субъектов разного уровня. От сотрудника до отдела продаж, от компании в целом до отрасли и национальной экономики.
  2. Для самых разных результатов. Они могут измеряться в натуральных единицах: количество произведенного, выставленного на продажу и проданного товара, число лидов и постоянных клиентов. Второй подход: расчет в деньгах: доход, прибыль, добавленная стоимость.
  3. С учетом самых разных затрат. У производства 4 фактора: труд, земля, капитал, предпринимательство. И, чтобы картина была полной, нужно рассчитывать все затраты. У отдела продаж это общая зарплата менеджеров, коучеров и руководителей (оклад + бонусы), аренда помещения, автоматизация и т. д.
  4. Для разных промежутков времени: день, неделя, месяц, год.

Минус в том, что нет четкой, окончательной формулы. Всегда нужно самому думать над тем, что включать в расчет. 

Как измерять?

Исходная формула: результат / затраты на него

Далее все зависит от того, что понимать под результатом. Здесь существует два подхода.

Подходы

  1. Результатом считается количество произведенной продукции / оказанных услуг / сделанных продаж. Тогда затраты на него будут измеряться в человеко-часах, человеко-днях и т. д.

Пример. Два сотрудника занимаются одним и тем же: продают одинаковые офисные стулья. Первый продал 15 единиц за 3 дня, второй – 9 за столько же. Значит, производительность труда первого будет равна 15 / 3 = 5. Расчет для второго продавца: 9 / 3 = 3. С этой точки зрения, производительность первого выше.

  1. Результатом считается доход от реализованной продукции. Тогда затратами будут расходы, которые понесла фирма.

Пример. Каждый офисный стул стоил 3000 рублей. Тогда первый продавец за 3 дня принес компании 15 * 3000 = 45 000. Второй принес 9 * 3000 = 27 000. Но первый работает уже давно, поэтому оклад составляет 1000 рублей в день. За продажу каждого стула он получает 100 рублей бонусами, всего он получил таким образом 15 * 100 = 1500 рублей. Расходы составили, таким образом, 3000 (оклад) + 1500 (бонусами) = 4500. Теперь считаем производительность труда этого работника: 45 000 (доход) / 4500 = 10. 

Второй – новичок, и имеет оклад 700 рублей, а за каждый проданный стул он получает 60 рублей. Значит 700 * 3 (кол-во дней) + 60 * 9 (кол-во продаж) = 2640. Производительность равна 27 000 / 2640 ≈ 10,22. Получается, в данном расчете производительность труда второго сотрудника даже незначительно больше, чем у первого.

Но это не значит, что нужно сразу повышать одного или сокращать другого. Слишком мало факторов учтено, чтобы делать какие-то выводы.

Усложняем пример

Допустим, эта пара занимается также реализацией столов. Первому понадобилось приложить больше усилий: клиенты захотели увидеть и испробовать весь ассортимент, поэтому ему пришлось вести их на склад и демонстрировать товар. Из-за этого он звонил меньше и продал не так много стульев… Зато столов продал в 3 раза больше: 15 против 5 у новичка. Причем получает за одну продажу бонусами 150 рублей против 90 у своего неопытного коллеги. Стол стоит 4000 рублей. 

Тогда производительность первого: 45 000 (доход от стульев) + 60 000 рублей (доход от столов) / 3000 (оклад) + 1500 (бонусы от продажи стульев) + 2250 (бонусы от продажи столов) = 15,5. Рассчитаем производительность труда второго: 27 000 + 20 000 / 2100 (оклад) + 540 (бонусы от продажи стульев) + 450 (бонусы от продажи столов) = 15,2. Теперь вновь лидирует первый, хотя и незначительно.

Месячные продажи

Но мы взяли 3 самых продуктивных дня месяца. Можно рассчитать и для всех 30 дней. Возьмем данные:

Первый продавец. Работал по графику 5/2, то есть 23 дня. Стульев продано: 80. Столов: 45. Оклад: 1000. Бонусы за стул: 100. Бонусы за стол: 150. Стул стоит 3000, стол – 4 000. Получается: 80 * 3000 + 45 * 4000 / 23 * 1000 + 80 * 100 + 45 * 150 = 11,12.

Второй продавец. Должен был также работать 23 дня, но один день взял за свой счет. Стульев продано: 50. Столов: 25. Оклад: 700. Бонусы за стул: 60. Бонусы за стол: 90. Выходит: 3000 * 50 + 4 000 * 25 / 22 * 700 + 50 * 60 + 90 * 25 = 12,1. Второй обгоняет.

Но не стоит пока принимать решений.

Что еще можно рассчитать?

А что, если ценным результатом будут являться не отдельные продажи, а постоянные клиенты? Первый продавец, например, может договориться с 4 клиентами о том, что позвонит им вновь через несколько месяцев: например, если они будут оборудовать новый зал или открывать новый офис. В то время как для второго это все еще остается недостижимым. 

Или можно взять телефонные переговоры обоих продавцов и проверить через сервисы, интегрированные с АТС. Тогда окажется, что первый отрабатывает возражения лучше, пишет более подробный комментарий.

Или считать по количеству полученных лидов. Первый продавец может получить при заключении сделки больше контактов потенциальных клиентов. Тогда нужно взять их количество, число лидов от второго продавца и поделить на оплату труда.

Кроме того, в условиях современного рынка важнее не выпуск как можно большего количества продукции, а скорость, с которой выпускается и реализовывается новый товар. У руководства может быть цель: «Проверить, какой процент произведенных столов было реализовано». И оно может поставить отделу продаж задачу реализовать столько-то столов. Первый продал 45 – больше, чем какой-либо другой сотрудник. И его мнение о том, как продавать этот продукт, будет интереснее всего.

Кроме того, нужно сравнить работу сотрудников в другие периоды: может, там картина была другая. Получается, что формула может расширяться чуть ли не до бесконечности. И даже при этом на ней не сойдется свет клином – иногда намного ценнее послушать, что человек расскажет о своей работе на совещании. Не все только голые цифры.

Как увеличить производительность?

Начать нужно с определения внешних нерегулируемых факторов:

  • сезонность. Август по понятным причинам является одним из пиков покупки столов и стульев.
  • социальная и экономическая политика государства. Допустим, введут новые законы защиты труда, которые создадут препятствие по увольнению или понижению зарплаты.

Но намного важнее регулируемые факторы: материально-технические, организационные, социально-экономические.

Материально-технические факторы 

Они связаны с установкой нового оборудования, которая зачастую неизбежна. Из-за этого производительность труда может как вырасти, так и упасть. Рост связан с тем, что сотрудники способны больше производить с помощью нового оборудования, падение – с затратами на технику. Рассчитаем:

  1. Индекс капиталовооруженности – того, насколько полно используются капиталы в рабочем процессе. Новая техника для колл-центра стоила 100 000. Это – комплект на 5 человек. В месяц они все вместе отработали 800 часов. Значит, 100 000 / 800 = 125.
  2. Индекс капиталоотдачи – насколько эффективно используются капиталы. Всего 5 человек принесли компании за месяц 300 000 человек. Делим это на цену техники (100 000) и получается 3. 
  3. Индекс производительности труда = индекс капиталовооруженности * индекс капиталоотдачи. Получается, 125 * 3 = 375. Сама по себе эта цифра ничего не значит. Нужно посмотреть на предыдущий период: взять цену старого оборудования, количество человеко-часов и результат команды.

Сначала нужно посмотреть, насколько покупка нового оборудования вообще нужна. Возможно, она ничего не изменит. Присмотритесь к конкурентам и их способам продажи. Проконсультируйтесь со специалистами.

Выбирайте оборудование вместе с сотрудниками. Спрашивайте что их устраивает и что нет, давайте анкету. Не пренебрегайте такими вещами, как, например, возможность настроить размер наушников, которые используются в переговорах. Помните: президентские кампании проигрывались из-за бессонной ночи перед дебатами.

Организационные факторы 

Что к ним относится:

  1. Неправильная расстановка оборудования. 
  2. Плохое обслуживание оборудования. Например, нет постоянного мастера по офисной АТС, который должен настраивать аппаратуру. Или техподдержка виртуальной АТС работает медленно.
  3. Некачественная система перерывов в работе.
  4. Несвоевременное назначение заданий. В случае колл-центра это может быть задержка при передаче звонка от одного менеджера к другому.
  5. Непродуктивное совмещение профессий и должностей. Например, нет деления отдела продаж по функциям. 
  6. Нет конкуренции в отделе продаж.
  7. Слабое распространение приемов и методов. 
  8. В данном случае производительность труда будет прямо пропорциональна среднему количеству отработанных часов на одного работника.

Допустим, потеря рабочего времени в среднем по отделу составляет 48 минут в 8 часовом рабочем дне. Это примерно 10 %. Причина – ненормированные перекуры. Можно снизить их количество, примерно, до 25 минут, то есть 5 %. Как? С помощью фотографии рабочего дня. 

Сначала приготовьте список типовых операций, куда будут входить ненормированные перекуры. Затем наймите стороннего человека или определите кого-то из компании, чтобы отслеживать и фиксировать рабочее время сотрудников. А можно и раздать анкеты сотрудникам:

ВремяТип операции
9:00Работа с холодными звонками
9:30Перекур
9:35Работа с отложенными звонками

Только они должны честно заполнять ее и не упускать ни одной минуты. Скажите, что должно быть не больше 5 ненормированных перекуров по 5 минут – всего 25 минут.

Затем обсуждайте результаты на ежедневном собрании. Мало того, что четкая фиксация дел мотивирует, вы увеличите производительность труда с помощью лучшей организации. Насколько? 

100 — 5 (% времени, который тратится сейчас в пустую) + 100 — 10 (% времени, который тратился раньше впустую) * 100 — 100 = 5,5 %. Настолько вырастет производительность труда.

Социально-экономические факторы

Здесь речь пойдет о работниках, об уровне их всестороннего развития. Этот уровень часто используют нерационально:

  • Недоиспользование качеств работника: опыт, профессиональный уровень, трудоспособность.
  • Отсутствие материального и морального стимулирования, соревнования.
  • Недостаточный уровень дисциплинированности работников.

Какие здесь подойдут меры:

  1. Дать задание коучу разработать новую учебную программу, предназначенную для повышения квалификации. Разработка должна осуществляться на основе типовых ошибок, недавних изменений в характеристике товара или улучшений скрипта, которые не всем понятны. Проходит месяц – 5 из 10 сотрудников улучшило свои показатели, причем всего – на 20 %. Рассчитываем экономию рабочей силы, которая затем понадобится для расчета роста производительности труда: 5 * 20 / 100. Производительность труда растет на 1 пункт. 
  2. Разработать новую стратегию мотивации. Публикуйте результаты работы в общем чате или повесьте доску в офисе и пишите результаты там. Измените ежедневное собрание: больше хвалите сотрудников, интересуйтесь ими. Можно попробовать и финансовые способы мотивирования. Затем сравните результат. Возьмите базовую выработку среднесписочного сотрудника в месяц. Допустим, это 150 сделок. А повысилась выработка до 180. Тогда экономия рабочей силы = (1 — 150 / 180) * 10 (кол-во человек). Получается примерно 1,7.

Затем можно рассчитать рост производительности труда, используя эти данные: 1,7 (результат второго мероприятия) * 100 / 10 (количество человек) — (1,7 + 1(результат второго и первого мероприятия соответственно). Рост примерно равен 23,3.

Это неплохо, но не забывайте, что при появлении финансовых источников мотивирования цифра будет ниже, так как появятся затраты на ее достижение.

Как планировать работу и управлять ею?

Вооружаемся принципами:

  1. Принцип единства. Планирование – система, в которой каждый элемент взаимосвязан. Поэтому мы так настаивали, чтобы при оценке деятельности тех двух продавцов столов и стульев были учтены разные способы подсчета.
  2. Принцип участия. Сверхзадача – вовлечь каждого участника в процесс и при этом сделать так, чтобы он воспринимал его как личный рост. Нужно верить, что после повышения квалификации у коуча все сотрудники станут работать лучше – и убеждать их в этом.
  3. Принцип непрерывности. Когда-нибудь вы сможете оценить увеличение производительности труда за целый год! Но для этого нужно работать над ним каждый месяц, постоянно.
  4. Принцип гибкости. Нужно уметь поменять свои планы, например, с появлением нерегулируемых факторов (сезонность, политика государства), неожиданных происшествий и т. д. Если коуч уволится – нужно на примете иметь нового, чтобы поиски не сбили вам программу.

Затем:

  1. Определите факторы, на которые хотели бы обратить внимание: материально-технические, организационные, социально-экономические. Выберите те, что не очень развиты, но при этом и не будут очень сложными. При выборе учитывайте принцип гибкости.
  2. Выбрав фактор, определите, что из него самое реализуемое. Лучше всего начать с организационных факторов, так как они реже требуют финансирования – здесь дело исключительно в ваших стараний.
  3. Определите средства увеличения производительности труда. Разбейте отдел на Охотников, Клозеров и Фермеров, дайте каждой группе особый скрипт и т. д. Помните про принцип единства!
  4. Выберите формулу для расчета роста производительности. Мы дали несколько – но их больше в разы, на все случаи жизни есть.
  5. Во время достижения цели делайте наметки на следующие периоды в соответствии с принципом непрерывности.

Производительность труда – широкое понятие. Она – не панацея, и все же неизбежна для тех, кто хочет увеличить продажи.