Управление персоналом: советы для руководителя

Большинство собственников бизнеса начинают свое дело в одиночестве по ряду причин – ограниченные финансовые возможности, страх делегировать или недоверие другим людям, неумение работать с группой. Но можно научиться управлять персоналом и настроить систему так, чтобы затем получать от нее пользу.

Скрытые трудности

В какой-то момент любой предприниматель упирается в потолок своих возможностей – он физически не успевает самостоятельно выполнять все задачи. И тогда бизнесмен принимает решение расширить компанию за счет найма персонала. Собственнику кажется, что появление помощников улучшит дела его бизнеса – будет выполняться больше задач, а значит, вырастет выручка.

На практике наём новых, особенно первых сотрудников, может создать проблемы. Большинство трудностей скрыты от руководителя, незнающего принципов управления персоналом. Они не лежат на поверхности. Бизнесмен убежден, что подчиненные облегчат работу и помогут компании развиваться.

Можно выделить типичные проблемы, с которыми сталкивается предприниматель:

• сотрудники не делают того, что от них требуется;
• выполняют работу некорректно;
• в самый ответственный момент увольняются (иногда вдобавок требуют компенсационные выплаты или даже подают в суд).

В грамотном управлении персоналом кроется значительный потенциал для роста бизнеса. Для начала стоит выбрать наиболее подходящую модель руководства.

Модель управления

Интуитивно многим бизнесменам кажется, что лучший выбор – это модель большой семьи. В таком коллективе руководитель относится к подчиненным как к близким людям. В компании устанавливаются теплые отношения, все работают в комфортной и психологически безопасной обстановке. Сотрудники любят и уважают руководителя и прилагают больше усилий для достижения целей.

Важный момент – не во всех коллективах эта модель эффективна. И не со всеми сотрудниками стоит ее применять. Зачастую нужно начать с модели строгого и справедливого руководителя, довести до автоматизма работу персонала, а затем переходить к более мягкому стилю управления.

В некоторых фирмах хорошо работает индивидуальный подход: выбирать модель руководства в зависимости от работника. Так, к новому человеку в коллективе применяется императивный стиль, затем по мере увеличения его ответственности уровень контроля снижается, а полномочия расширяются.

А к сотрудникам, уже заслужившим доверие, или инициативным людям можно применять либеральный стиль.

Если вы пришли в новый коллектив и видите, что персонал работает вполсилы, много времени тратит впустую и не реализует свой потенциал, то подойдет авторитарный или императивный стиль управления.

Часто в фирмах без настроенной системы менеджмента существуют следующие скрытые трудности с персоналом:

• Люди не привыкли работать, то есть самостоятельно достигать результатов.
• Соискатели ищут работу, подходящую по уровню зарплаты, социальным льготам, количеству и сложности обязанностей, местоположению, а не по возможности карьерного роста.
• Мало людей, мыслящих категориями результатов. Если вы руководитель, то вам нужно искать именно таких сотрудников. Если же вы сотрудник, то ищите руководителей, которые нацелены на развитие своих подчиненных.

Еще одна скрытая трудность – сотрудники не могут работать эффективно, когда руководитель отсутствует. У него могут быть командировки, отпуска, больничные и т. д. В правильно выстроенной системе подчиненные должны одинаково продуктивно работать как с руководителем, так и без него.

Но на практике собственник или топ-менеджер сталкивается с трудностями:

• Если сотрудник предоставлен сам себе, он может бездельничать, откладывать важные дела и срочные задачи.
• На него не влияет даже то, что за недобросовестное выполнение задач он получит санкции, а за выполнение – премии. Эта проблема кажется нелогичной и иррациональной. Ведь наказание и премии – реальный стимул для человека, но даже это не всегда может побудить эффективно работать без контроля «сверху». Основная причина такого явления – слаборазвитая сила воли у большинства людей.
• Оставшись без присмотра, работники могут отвлекаться – сидеть в соцсетях, играть в игры, часто прерываться на чай и перекуры, общаться на личные темы с коллегами или друзьями и т. д.

Как решить озвученные проблемы

Есть несколько простых способов для устранения этих трудностей. Достаточно удалить соблазны и настроить систему отчетов, контроля и мотивации.

Учитывая слабую силу воли у многих людей, вы можете влиять на поведение сотрудников. Убирайте соблазны. Как только вы даете подчиненному возможность бездельничать, он ей пользуется. Есть исключения, но это единицы. Большинство поддается соблазнам.

Что следует убрать:

• Интернет – отключить у всех, кому он не нужен по служебным обязанностям. Например, маркетологу он нужен для работы. Но часто в компаниях Интернет предоставляется всему персоналу. Если всё же сеть требуется для отдельных функций, то можно предоставлять доступ ограниченно. Так, если нужна внутрикорпоративная переписка, то следует настроить отдельно почту. Для работы в облачных приложениях или на конкретных сайтах – настроить доступ к этим приложениям, сервисам и сайтам. Если Интернет нужен не постоянно, а периодически, то можно подключить его к одному отдельному компьютеру, чтобы каждый подходил, пользовался сетью по рабочим задачам и возвращался на свое место.
• Если Интернет необходим для работы и сложно ограничить его пользование, то применяйте следующий принцип: поверните все компьютеры экраном к офису. В таком случае не только вы, но и весь коллектив будет видеть, чем заняты коллеги. Ваши подчиненные будут дополнительно контролировать друг друга и меньше отвлекаться от работы.
• Планировка open space – когда в офисе все сотрудники сидят в открытом пространстве, видят друг друга, а руководители и сотрудники высшего звена работают в общих кабинетах. Работа в такой среде становится более ориентированной на результат.
• Что касается творческих сотрудников, то с ними можно использовать инструмент снижения уровня контроля. Если человек ответственный, инициативный и дает результат, то вы можете постепенно снижать степень контроля. Если человек способен дисциплинировать себя сам, то вы можете постепенно выводить его из этой матрицы. Однако помните, что таких сотрудников очень мало.
• Используйте программу, позволяющую в любой момент просматривать экраны компьютеров сотрудников, и периодически проверяйте, чем они занимаются на рабочем месте.

Воровство

К скрытым трудностям, неочевидным на этапе найма, относится и воровство. Для некоторых людей считается нормальным унести что-нибудь с работы – продукцию, канцелярию, какие-то мелочи. 

Обратите внимание, что время – такой же ресурс, как деньги и товар. Когда сотрудники постоянно опаздывают на работу, уходят раньше, в рабочее время просматривают соцсети или играют, то они воруют время. Ведь вы платите им зарплату за время, которое они работают (исключение – сдельная оплата труда).

Что касается опозданий, то для решения этой частой проблемы хороший совет – биометрическая программа. Когда сотрудник приходит и уходит, ему нужно приложить палец к специальному устройству. Программа фиксирует время и считает зарплату с учетом опозданий.

Почему стоит пользоваться биометрической системой – чтобы облегчить себе контроль за персоналом. Когда вы берете на себя слежение за опозданиями и уходами сотрудников, то тратите свое время и силы на эту функцию, слушаете оправдания, становитесь объектом обид. Если же приход и уход контролирует программа, то подчиненные станут ответственнее и будут вынуждены брать на себя вину за опоздания – программе ничего не объяснишь и на неё не обидишься. Всё справедливо.

Если сотрудники работают в «полях», то для контроля следует использует геолокацию – отслеживать перемещения работников из точки в точку и так же контролировать опоздания и ранние уходы, устанавливать датчики для топлива в машине.

В вопросе воровства вещей можно выделить 3 типа людей:

1. Святые. Они никогда ничего не возьмут из корпоративного имущества. Даже то, что лежит под ногами и никому не нужно. Их всего 5 % среди людей.
2. Патологические воры. Напротив, не могут удержаться от воровства, даже если вещь им не требуется, и всегда ищут возможность забрать что-нибудь с собой.
3. Серые. Ведут себя в зависимости от обстоятельств.

Чтобы снизить уровень воровства в компании, вам необходимо знать эти обстоятельства. Обычно это следующие случаи:

1. Сотрудники могут оправдать свое воровство. Как правило, человек не считает, что украл. Он воспринимает свое действие как одолжение: «Позже верну», «Когда будут деньги, отдам», «Я не украл, а взял попользоваться», в итоге откладывает возврат «одолженной» вещи из месяца в месяц и забывает об этом. Либо считает, что имеет право: «У них денег много, а мне платят мало, я могу взять», «Я делаю больше работы, чем должен, поэтому могу взять» и т. д.
2. Уверены в своей безнаказанности.

На первый фактор руководство не может повлиять. Но второй стоит использовать как рычаг влияния на поведение. Создайте такие условия, чтобы сотрудники были уверены в наказуемости воровства и у них не возникало соблазна брать фирменное имущество.

Неотвратимость наказания – ключевой инструмент в этом вопросе. Сотрудники должны быть уверены, что в случае воровства об этом узнают все:

• установите камеры видеонаблюдения;
• систему контроля экранов, как говорилось выше.

В качестве временной меры можно использовать муляжи камер – они смогут сдерживать персонал несколько месяцев. Но затем люди, скорее всего, узнают правду. Поэтому в перспективе обязательно нужно перейти на полноценную систему видеонаблюдения.

На практике количество воровства резко сокращается, если наказание существенно выше и несоразмерно с проступком. У человека создается цепочка – если за небольшое нарушение он получает полный объем санкций, то что будет при значительных проступках? Желание воровать отбивается надолго, и это становится привычкой. Правило работает и в обратную сторону – когда наказание несоразмерно меньше проступка, сотрудник будет равнодушен к санкциям.

Мотивация

Важной частью менеджмента является правильная система мотивации. Она может быть двух видов – материальной и нематериальной.

Материальная мотивация

Начните с правильного денежного стимулирования. Ключевые правила:

• разделите зарплату сотрудников на 3 части: фиксированная, KPI и бонусы;
• фиксированная часть должна быть небольшой, чтобы сотрудник понимал: если он не выполнит задачи, то в конце месяца получит скромную сумму;
• бонусы нужно платить только при выполнении плана от 80 %. Если выплачивать бонусы за любое выполнение плана, то сотрудники будут выполнять ровно столько, сколько им нужно денег в этом месяце. Лучше включать в бонус процент от оборота либо от маржи;
• используйте повышающие коэффициенты – за каждые 10 % плана повышайте бонусы;
• в KPI закладывайте цифры – сколько звонков нужно совершить, сколько переходов должны сделать пользователи, сколько встреч назначить, сколько позиций в чеке продать и т. д.;
• в КPI стоит использовать около 5 показателей. Если их будет больше, то сотрудник может запутаться и потерять мотивацию;
• внедряйте дополнительные мини-премии за небольшие задачи – например, за выполнение дневной нормы, недельного плана и т. д.;
• для более наглядного эффекта можно использовать бумажные деньги – прикреплять их к стенду или доске. Либо оставлять на видном месте и объявлять, что тот, кто выполнит задачу, может подойти и забрать купюры.

Отдельным инструментом являются конкурсы и игры с денежным вознаграждением, подарки в виде денег за особые заслуги.

Нематериальная мотивация

Можно стимулировать сотрудников не только через деньги. На сегодняшний день многих людей мотивируют не большие зарплаты, а другие ценности – признание, уважение, саморазвитие, профессиональный рост. Посмотрите на пирамиду Маслоу – она отражает, что движет людьми после закрытия базовых нужд.

Используйте эти мотивы в работе:

• Проводите конкурсы и игры, в которых призом является что-то нематериальное и связанное с признанием, уважением, социальным статусом – особое кресло, работа в отдельном кабинете, право на опоздание или дополнительный выходной, попадание на доску почета и т. д.
• Стимулируйте через эмоции – предложите за выполнение задач что-то очень выгодное, особенное, желанное, эксклюзивное и т. д. Например, абонемент в закрытый клуб, брендовые вещи, уникальный статус.
• Рассказывайте истории успеха других сотрудников.
• Проводите обучающие уроки, где сотрудникам будут помогать ставить цели (например, по системе SMART).

Что касается мероприятий вне работы, то существует мнение, что совместный отдых, выезды коллектива на природу, тимбилдинги помогают развитию командного духа. Но в этих мероприятиях есть проблема: когда люди объединяются, им нужен тот, против кого они сплотились. Обычно коллектив начинает «дружить» против руководителя, покрывать друг друга и т. д. Объединение против конкурентов происходит редко: они далеко, с ними нет тесного контакта, а руководитель всегда перед глазами.

К тому же мероприятия по типу тимбилдинга создают ассоциативный ряд – сплочение вокруг развлечений. Люди чувствуют себя командой, когда развлекаются, отдыхают. В результате вы получаете коллектив, дружный и крепкий, но не заинтересованный в общем деле. Сотрудники хотят развлекаться, ими тяжело управлять. Более того, они могут даже дружно бунтовать против решений начальства и саботировать деятельность фирмы.

А вам нужно создать эффективный и продуктивный коллектив – поэтому лучше, если подчиненные будут объединяться вокруг общего дела и целей компании. Делайте упор на деловых играх, конкурсах и соревнованиях, связанных с работой, а не с развлечениями.

Срок годности

У большинства сотрудников есть срок годности. Но руководители не замечают или делают вид, что не замечают, когда он истекает. Бывают ситуации, когда человек уже переработал свой потенциал в фирме, ему пора увольняться, но сам он не решается. То есть он уже внес вклад в бизнес, а теперь от него нет пользы для общего дела – нужен человек, который придет с новой энергией и идеями на эту должность.

Средний срок годности сотрудника – 1–2 года. В редких случаях 5–6 лет.

Когда работник устраивается в вашу организацию, то первое время он полон энтузиазма, у него новая работа, нужно доказать, что он достоин, показать себя коллективу. Он старается проявить себя, вкладывается, привносит новые идеи. Но через время энтузиазм начинает угасать. Но сотрудник всё еще мотивирован карьерной лестницей и профессиональными перспективами. Однако через 2 года он с большой вероятностью выгорает.

Руководитель должен либо уволить его, либо найти другую точку применения, где он сможет реализоваться по-новому.

Обычно собственники и топ-менеджеры боятся текучки кадров. Но «свежие» люди нужны бизнесу – они приносят новые идеи, являются своеобразным топливом для роста.

Внедряйте следующие решения:

• Постоянный приток новых сотрудников.
• Увольнение слабых – 5 % каждый год. Такой подход применяет компания «Майкрософт». Причем коллектив знает, что в конце года кто-то будет уволен, и это дает сильнейшую мотивацию для всех.

Дружба начальника с подчиненными

Если руководитель начинает относиться к сотрудникам как к друзьям, то создается впечатление, что в фирме будет царить атмосфера доверия, уюта, добра и любви. Однако такой формат отношений потерпит крах, как только руководитель в чем-то не оправдает ожидания коллектива.

Например, не выплатит вовремя зарплату. Тогда предприниматель перестает быть другом – подчиненные недовольны, начинают грозить увольнением, судом и т. д. В то время как начальник относился к ним как к друзьям – учитывал их личные проблемы, особенности характера, часто входил в положение.

95 % подчиненных будут демонстрировать дружеское отношение, пока вы платите им зарплату. Как только появятся проблемы – они забудут об этой дружбе. Иногда случается так, что человек, которому вы доверяли, подводит в ответственный момент – увольняется, начинает шантажировать, уходит к конкурентам и т. д.

Что делать: создавать в коллективе не дружбу, а дружественные отношения, то есть позитивное отношение друг к другу, но без перехода к тесным личным отношениям.

Выполнение задач

Трудностью для руководства может стать и несвоевременное выполнение задач. Подчиненные могут оттягивать сро ки или делать всё в последний момент. На ситуацию можно повлиять несколькими способами:

1. Заставлять каждый день делать понемногу. Вам нужен не трудовой подвиг, а вовремя выполненная задача. Разделите цель на части и отслеживайте, как работники выполняют ее ежедневно. Например, месячный план продаж распределите по дням и с помощью показателя план-факт отслеживайте, с какой скоростью и насколько своевременно менеджер справляется с планом, успевает ли он достичь месячной цифры.
2. Промежуточный контроль. Каждый день нужно требовать от подчиненных отчеты по выполнению задач – звонкам, встречам, сделкам. Иногда имеет смысл ввести 2 обязательных отчета за день.
3. Регулярные авралы. Когда вы ставите месячный план, сотрудник зачастую начинает заниматься им ближе к концу месяца. Сначала ему кажется, что времени еще много, и он не прилагает усилия. Вы как руководитель должны знать, что большую часть месяца подчиненные будут работать вполсилы. Внедрите еженедельные планы, за невыполнение которых должны быть установлены четкие конкретные наказания. В некоторых бизнесах эффективна и дневная норма. При этом за выполнение недельного плана давайте мини-премию – например, 1000 рублей.

Увольнение как инструмент управления

Руководитель может бояться увольнять подчиненных. Однако с точки зрения менеджмента это крайне негативно сказывается на работе команды и репутации топ-менеджера.

Когда сотрудник, который заслуживает увольнения, продолжает оставаться в компании, несмотря на недобросовестную работу и ошибки, остальные подчиненные считывают это как разрешение вести себя аналогично. Также коллектив видит, что руководитель – либо недалекий (не понимает, что сотрудник – разгильдяй), либо слабый – не способен принимать серьезные решения. Соответственно, и остальные могут относиться к его требованиям не столь серьезно и позволять себе какие-то послабления.

Увольнения необходимы для сохранения авторитета, если подчиненные не выполняют поставленные задачи. Это также может быть инструментом мотивации. Как правило, после увольнения весь коллектив какое-то время работает намного эффективнее, прилагает больше усилий для достижения результатов.

Страх увольнений связан с внутренними ограничениями человека. Чтобы справиться с ним, напоминайте себе, что управление – это логичная и справедливая система. Когда вы забываете об этом, вам становится жаль сотрудника из-за его личных качеств или долгой работы в компании. В итоге внутренние ограничения ведут к убыткам – вы теряете как минимум в выручке, потому что сотрудник не выполняет свои задачи, а вы продолжаете платить ему зарплату.

Важно: необходимо уметь находить замену. Мысль, что придется искать нового сотрудника, часто становится оправданием и причиной, чтобы откладывать этот вопрос на неопределенный срок. Вам следует перейти от системы «быстро нанимаю, долго увольняю» к системе «долго нанимаю, быстро увольняю», то есть уделять больше внимания тщательному отбору и изучению кандидатов, чтобы с максимальной вероятностью сразу взять нужного работника.

Заключение

Управление персоналом – глубокий и тонкий процесс, в котором много неочевидных трудностей. Зная о подводных камнях менеджмента, вы сможете превратить свой персонал в локомотив бизнеса. Главное правило во взаимоотношениях с сотрудниками – баланс между поощрениями и наказаниями, который можно соблюдать с помощью системы мотивации и контроля.