Управление финансовыми ресурсами компании

Начать эффективный управленческий учет нужно со следующего:

1. Разделить финансы бизнеса и финансы собственника, чтобы компания со своими потоками существовала изолированно и не смешивалась с деньгами и материальными активами владельца.
2. Выделить в отдельную сферу управленческий учет как систему учета реальных финансовых показателей компании. Эта система нужна для принятия управленческих решений, т. е. нужна самому собственнику. Тогда как бухгалтерский учет больше служит для целей контроля со стороны надзорных государственных органов.
3. Финансовая составляющая управленческого учета контролируется с помощью трех ключевых отчетов: баланс, P&L (отчет о прибылях и убытках) и Cashflow (отчет о движении денежных средств). 

Баланс

Этот отчет показывает, какое количество денег владельца заморожено в бизнесе. Эта сумма называется собственным капиталом. Фактически вы берете все активы организации – имущество, деньги, товары, оборудование, дебиторская задолженность и др. и вычитаете из них все обязательства – все долги по заработной плате, налоги, кредиты и пр. 

В результате вы получаете размер собственного капитала – сумму, которую вы получили бы, если бы продали компанию и выплатили все обязательства. Показатель является относительным и рассчитывается на конкретную дату – на 1 января года. 

P&L

Этот отчет демонстрирует не увеличение или уменьшение прибыли как денежных средств. Прибыль – это не всегда прирост денег. Может быть, что у компании был прибыльный месяц, но она купила новый товар, и денежных средств нет.

Прибыль – это прирост собственного капитала. А убыток – уменьшение собственного капитала. Показатель является интервальным и демонстрирует изменение собственного капитала в отличие от баланса, который считается на дату, и показывает просто статику.

Cashflow

Этот отчет показывает движение денежных потоков – поступление и убытие денег на счетах компании, разницу между ними – чистый денежный поток. Показатель нужен для управления ликвидностью, поскольку деньги выступают инструментом платежеспособности фирмы. 

Cashflow важно делать не только по факту, но и в прогнозном варианте. Остальные отчеты тоже необходимо прогнозировать, но Cashflow – особенно. 

Как избежать кассовых разрывов

Часто владельцы бизнесов сталкиваются с тем, что в какой-то момент денег в обороте не хватает, хотя продажи есть. Причины могут быть разные, например, вы продаете товары с большой отсрочкой – а свои расходы оплачиваете сейчас. Либо причина в том, что вы много вкладываете в развитие – в оборудование, технологии, и вашей маржинальной прибыли недостаточно для покрытия этих издержек. Либо банальная причина – невыполнение планов продаж.

Для того чтобы привести в порядок финансы, вам нужен операционный финансист, который на ежедневной основе будет контролировать и регулировать финансовые потоки, а также фокусироваться на прогнозировании денежных потоков в будущем. Таким образом, вам нужны прогнозы движения денежных средств. В качестве финансиста можно нанять финансового менеджера или финансового директора. В редких случаях им может выступать бухгалтер, поскольку бухгалтерский учет ориентирован на отчетность для государственных органов, а не управленческий учет. 

Задача финансиста – прогнозировать потоки денег на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Если он не будет делать прогнозы на дальние дистанции, то вы не увидите, что вас ждет, и это становится одной из причин кассовых разрывов. Кассовый разрыв – ситуация, когда компания не может дальше функционировать, потому что у нее нет денег. 

Финансовый менеджер должен настроить систему планирования, в которой он будет взаимодействовать с двумя ключевыми центрами ответственности – сотрудниками, которые отвечают за доходы и расходы.

Разумеется, чтобы реализовать такую схему управления и финансового планирования, у вас должна быть прописана и воплощена в целом организационная структура предприятия – каждый сотрудник имеет в ней свое место, функции и роль. 

В центре затрат находятся единицы, которые расходуют денежные средства, – отдел закупок (расходы на закупки сырья и пр.), маркетолог (на рекламу), кадровый отдел (зарплаты, бонусы, поощрения персонала, корпоративы). А в центре доходов находятся единицы, которые приносят деньги, – отдел продаж или магазины, если у вас розничная торговля.

Финансовый менеджер определяет, кто к какому центру относится, и договаривается с ними о регулярных прогнозах и отчетах по расходах и доходах. В итоге ваш финансист знает о перманентных затратах – аренда, налоги и пр., и прогнозы центров ответственности. Так он сможет определять точку безубыточности предстоящих периодов и обозначать цифры, к которым нужно прийти, чтобы получить желаемый результат будущего периода. 

Если финансовый менеджер видит, что через несколько периодов наступит финансовый разрыв, он сразу передает информацию высшим менеджерам и начинает работать с центрами ответственности для избежания разрыва, например, обращается к отделу закупок и ищет варианты перераспределения платежей, получения отсрочки у поставщиков, также можно работать с дебиторской задолженностью и просить клиентов оплатить товары и услуги. 

Так, финансит не только постоянно контролирует прогнозы отделов, но и сам прогнозирует результаты движения денежных средств и участвует в управленческой деятельности компании. 

Также, чтобы не допустить финансового разрыва, необходимо формировать резерв компании. Он должен составлять, минимум, один месячный размер перманентных затрат бизнеса, лучше – 3–6. Такая подушка безопасности позволит вам легче преодолеть форс-мажоры, какие-то кризисы, как, например, ситуация с локдауном, который смогли легче пережить те предприятия, у которых были резервы. 

За какими показателями следить

1. Количество денег на конец периода (например, на конец месяца).
2. Выручка.
3. Прибыль. 
4. Точность планирования. 
5. Размер собственного капитала. 
6. Денежный поток общий.
7. Денежный поток операционный.
8. Рентабельность валовой прибыли.
9. Рентабельность операционной прибыли. 
10. Рентабельность по чистой прибыли. 
11. Выполнение планов по выручке и прибыли. Соответствие плана/факта. 
12. Остаток денежных средств на 1-е число каждого месяца. Нужно иметь коридор, в пределах которого должен двигаться этот остаток. Выход за нижнюю границу коридора означает большой риск кассового разрыва. Поднятие остатка за верхнюю границу характеризует нецелесообразное хранение денег, их простаивание – значит, нужно их выводить в качестве дивидендов либо инвестировать в развитие бизнеса. 
13. Поступления и выбытия денег на каждый месяц. Каждая компания хочет тратить денег больше, чем зарабатывает. Поэтому задача финансиста – следить за тем, чтобы поступления всегда были выше выбытий, чтобы компания имела свободный денежный поток. 
14. Выручка и прибыль по компании в динамике – от года к году. Хорошая закономерность – когда прибыль растет быстрее выручки. Если не управлять этими процессами, то выручка будет расти, а вместе с ней и расходы, при этом прибыль не увеличивается. 
15. Точность планирования в динамике. 
16. Рентабельность активов в динамике – то, насколько эффективно работают активы предприятия. За показателем нужно следить ежеквартально. В редких случаях – ежегодно. 
17. Рентабельность собственного капитала в динамике – то, насколько эффективно работают вложения собственников в компании. 
18. Рентабельность по валовой, операционной и чистой прибыли в динамике. Выручка без прямых расходов на себестоимость продукта – это валовая прибыль. Валовая прибыль без административных и коммерческих затрат – это операционная прибыль. А чистая получается при вычитании из операционной прибыли налогов, кредитов и амортизационных отчислений. Чтобы обеспечивать прибыль, нужно задавать коридоры по каждому из трех графиков. Наблюдая за динамикой рентабельности с точки зрения попадания в коридор, вы сможете видеть, где ваши пробелы, и обсуждать с ответственными за эти блоки сотрудниками решение. 
19. Анализ расходов в динамике.
20. Коммерческие расходы – все, что связано с привлечением клиентов и продажами. Административные – все, что связано с обслуживанием компании. Производственные – все, что связано с созданием продукта. Здесь тоже задаются коридоры, которые показывают, насколько эффективно фирма работает. 
21. Персонал. Здесь нужно следить за выручкой и прибылью на каждого сотрудника. Для этого вы выручку за квартал делите на количество людей, работающих в вашем бизнесе. Если выручка и прибыль на сотрудника в динамике падает, то значит, ваша компания скоро не сможет выполнять обязательства перед персоналом. Также нужно смотреть за динамикой фонда оплаты труда (ФОТ) в разрезе коммерческого, административного и производственного персонала. 
22. Соотношение денег и кредиторской задолженности. Вам нужно, чтобы денег было больше, чем операционных кредитов. Для этого у вас должны быть резервы, которые при необходимости позволят максимально быстро рассчитаться по кредитам. 

Главные ошибки при управлении финансовыми ресурсами бизнеса

Что не стоит делать собственнику:

1. Использовать финансы фирмы для личных целей. Влезая в систему денежных потоков предприятия, вы затрудняете, а порой пресекаете полностью, возможность прогнозирования движения денег в будущих периодах. Когда вы вкладываетесь в бизнес, вы формируете ему собственный капитал. Затем фирма начинает получать прибыль, создается добавочный капитал, увеличивающий собственный капитал компании. Когда произошел этот прирост и вы хотите воспользоваться заработанными деньгами, вы можете вывести часть дивидендов. Перед тем как это сделать, согласуйте решение с финансовым менеджером и директором, который сделает прогноз и убедится, что изъятие дивидендов не спровоцирует финансовый разрыв. Другой способ – если вы задействованы в операционной деятельности фирмы, назначить себе заработную плату (желательно адекватную рынку), которая и будет покрывать ваши личные расходы. 
2. Не вести управленческий учет, но уделять большое внимание системе бухгалтерского учета. Из-за этого нет понимания, что происходит с бизнесом, поскольку именно управленческий учет дает более глубокую, детальную картину процессов в компании. 
3. Использование самодельных отчетов в то время, как управление бизнесом – давно сформировавшаяся, очень консервативная система, в которой есть отчеты и показатели, за которыми нужно следить и желательно автоматизировать их формирование через 1С.
4. Отсутствие финансового планирования. Недостаточно отслеживать только факты, нужно смотреть и на будущее. Очень важно построить процесс управления компанией с помощью финансовой модели – ваших маркетинговых гипотез, бюджетов регулярных затрат, построенных на будущие периоды и трансформированные в отчеты. Это позволит видеть, какие у вас планируются поступления, выплаты и к какому результату идет бизнес. Фокус внимания должен быть именно на отчетах будущих периодов, а не прошлых. 
5. Другие ошибки одного ряда – отсутствие мониторинга ключевых показателей, грамотного управления оборачиваемостью, прибыльностью собственного капитала, смешивание понятий «чистая прибыль» и «чистый денежный поток» и пр.