Управление дебиторской задолженностью

Управление бизнесом состоит из множества задач разной направленности. Одним из важнейших отделов фирмы является финансовый. Его ключевая цель – следить, чтобы не возникало кассовых разрывов и финансовое состояние бизнеса оставалось устойчивым. Для этого нужно контролировать и эффективно управлять двумя видами задолженностей – дебиторской и кредиторской. Всё о дебиторской задолженности мы расскажем в этом материале.

Что такое дебиторская задолженность

С юридической и учетной точек зрения дебиторская задолженность – это вид имущества фирмы.

У любого бизнеса есть два типа имущества:

• внеоборотное;
• оборотное.

Дебиторская задолженность (ДЗ) относится к оборотному имуществу фирмы наряду с материалами, незавершенным производством, деньгами на расчетном счете, готовой продукцией и т. д. Дебиторская задолженность является оборотным активом, потому что постоянно меняет свою форму: она превращается в деньги, деньги превращаются в материалы, материалы – в незавершенное производство, незавершенное производство – в готовые продукты, а те продаются, и у фирмы снова возникает ДЗ. Таким образом, происходит оборот имущества, или операционный цикл.

Что показывает дебиторская задолженность:

• долги ваших клиентов за отгруженную продукцию;
• долги поставщиков по выданным вами авансам;
• долги по выданным вами займам;
•  долги других лиц перед вашим предприятием.

При этом в основном под ДЗ подразумевают именно долги покупателей за отгруженные продукты: вы заключили сделку с клиентом, отгрузили ему товар, но клиент еще не оплатил его. Это и есть основной вид ДЗ, который является проблемным в управлении задолженностью для предпринимателей.

В целом дебиторская задолженность – это всё, что должны вам. Тогда как кредиторская задолженность компании – всё, что вы должны другим. Также рекомендуем ознакомиться с материалом об эффективной работе с дебиторской задолженностью.

Важно понимать, что у каждой организации есть имущество и его источники. К имуществу относятся:

• недвижимость, машины, оборудование;
• материалы;
• незавершенное производство;
• готовая продукция;
• деньги;
• дебиторская задолженность.

Это активы фирмы. Они формируются из двух видов капитала:

• собственного;
• заемного.

Заемный капитал включает долги:

• поставщикам;
• по полученным авансам;
• по выплате зарплат;
• по налогам перед государством;
• перед кредиторами и заимодателями.

Подобная структура имущества, активов и пассивов привела к созданию и использованию такой формы учета, как баланс. Он содержит два столбца и множество строк. В левый вносят сведения об оборотных и внеоборотных активах, а в правый – об их источниках, т. е. собственных и заемных средствах.

Для формирования управленческого баланса на определенную дату собираются все долги, которые есть у фирмы. Разница между задолженностью предприятия и стоимостью имущества – это собственный капитал предпринимателя, вложенный в бизнес. Он складывается из денег, которые были инвестированы, заработанной прибыли (если были убытки, то они вычитаются из этого капитала) и вычета дивидендов, выплачиваемых учредителям и держателям акций.

Таким образом достигается бухгалтерское равновесие между активами и пассивами, которое заложено в основу двойной записи операций еще в XV веке.

Позиции в балансе не могут меняться просто так. Рост одной статьи влечет соразмерный рост строки в правой стороне либо уменьшение другого актива. Так, увеличение дебиторской задолженности может происходить за счет сокращения статьи материалов или снижения денежных средств на расчетном счете. Но рост одного актива за счет спада другого актива – довольно редкое явление.

Чаще рост актива означает рост соответствующего пассива. Таким образом у фирмы увеличивается ДЗ, возникает риск кассового разрыва. Чтобы избежать его, собственник обращается в банк за кредитом либо договаривается с поставщиками об отсрочке платежей по отгрузке. В итоге растет заемный капитал по статьям кредиторской задолженности. Либо может вырасти собственный капитал – если собственник окажет помощь фирме личными деньгами.

Как компенсировать рост дебиторской задолженности

Чем больше дебиторская задолженность, тем больше источников средств требуется бизнесу. Это первый и ключевой принцип в управлении ДЗ: если растет дебиторская задолженность, необходимо увеличивать заемный капитал, либо собственнику вкладываться в бизнес. Чтобы сохранить баланс, бизнесмен должен решить, как уменьшить дебиторскую задолженность.

Заемный капитал

Чем грозит предпринимателю и его делу увеличение заемного капитала? Прежде всего возрастает риск банкротства из-за неплатежеспособности фирмы, потому что заемного капитала может стать так много, что предприятие не сумеет справиться с этим количеством долгов.

Финансовый менеджмент рекомендует для устойчивости бизнеса придерживаться соотношения 1:1 между собственным и заемным капиталом. Есть рекомендации Европейских банков, которые предлагают следующие трактовки состояния бизнеса:

• оптимальное, безопасное соотношение – 2:1, когда собственного капитала в 2 раза больше, чем заемного;
• приемлемый уровень – 1:1;
• сложное финансовое состояние – 1:4, когда заемных средств в 4 раза больше, чем собственных;
• очень сложное финансовое состояние – 1:7;
• высокая вероятность банкротства – 1:10.

Эти соотношения являются среднестатистическими. Применительно к конкретному бизнесу их рассчитывают исходя из показателей рентабельности, оборачиваемости, накопленной статистики, а также понимания взаимоотношений, которые сложились с поставщиками и покупателями.

История знает случаи, когда убыточная компания с большими долгами внезапно становилась мировым гигантом и одним из самых популярных вложений для инвесторов (фирма Tesla с 2020 года выросла в десятки раз, несмотря на свою убыточность).

Собственный капитал

Наличие дебиторской задолженности в большом объеме можно покрывать за счет направления заработанной прибыли снова в бизнес, что позволит увеличивать собственный капитал фирмы.

К минусу этого способа можно отнести падение финансовой эффективности бизнеса. Финансовая эффективность определяется тем, сколько чистой прибыли получает предприниматель на каждый рубль собственного капитала, вложенный в организацию. Этот показатель называется ROE – рентабельность собственного капитала. Формула его расчета:

ROE = Чистая прибыль / Собственный капитал

Метрика демонстрирует, какую доходность приносит каждый вложенный рубль.

Чем ниже этот показатель, тем менее инвестиционно привлекательной является фирма и тем менее целесообразно развивать этот бизнес. Любой риск должен сопровождаться более высокой доходностью. Риск вложения денег в бизнес на сегодня можно оценивать в горизонте от 30 до 50 %. Соответственно, доходность капитала должна быть такая, чтобы она уравновешивала те риски, которые несет предприниматель в текущей ситуации.

Прежде всего рост дебиторской задолженности влияет на то, что фирма сталкивается с недостатком средств на содержание этих долгов. Подобная нехватка в первую очередь отражается на трудностях с оплатой каких-либо счетов в настоящий момент.

На какие показатели влияет дебиторская задолженность

Для эффективного финансового управления компанией руководителю или собственнику следует обращать внимание минимум на 3 показателя:

• доходность;
• платежеспособность;
• устойчивость.

Финансовых показателей, необходимых для оценки состояния бизнеса и финансов в нём, намного больше. Но для начала важно научиться понимать эти 3 параметра. Из них именно на платежеспособность оказывает негативное воздействие рост финансовой задолженности перед вами – когда у вас увеличивается имущество, но не хватает ресурсов для его содержания.

Платежеспособность

Платежеспособность – крайне эластичная характеристика для бизнеса. Как только не хватает денег на оплату счета или на выплату зарплаты, неплатежеспособность бизнеса моментально ощущают все сотрудники фирмы.

Хороший уровень платежеспособности – это когда у фирмы всегда есть деньги на запланированные платежи, достаточно денег для текущей деятельности и для реализации программ развития.

На способность фирмы сохранять платежеспособность влияют определенные факторы, которые можно выразить в виде нескольких показателей:

1. Чистый денежный поток (ЧДП). Нормальное значение – больше нуля. ЧДП – это разница между полученными и израсходованными деньгами.
2. Доля ликвидности активов в балансе (резервы). Нормальное значение – 3–5 % от активов.
3. Текущая ликвидность. Показатель должен составлять не менее 1,5. Он рассчитывается с помощью деления краткосрочных активов на краткосрочные обязательства.
4. Доля дебиторской задолженности в структуре активов. Должна быть не больше 30 %.

Если ДЗ занимает больше 30 %, это может угрожать платежеспособности фирмы: слишком много источников находится в ДЗ, при этом компания ждет, когда покупатели заплатят, чтобы рассчитаться по своим обязательствам.

Доля ДЗ в структуре активов бизнеса – это та важная характеристика, которую предпринимателю или финансисту следует контролировать, чтобы эффективно управлять платежеспособностью фирмы. Управление ДЗ – это и есть управление платежеспособностью, или ликвидностью, организации.

Доходность

Второй параметр, на который напрямую влияет дебиторская задолженность, – это доходность бизнеса. На первый взгляд связи между этими показателями нет: фирма приобретает материалы, создает продукт, продает его покупателям, получает выручку. Доход возникает в момент отгрузки. Однако здесь нужно снова обратиться к балансу.

Баланс означает равновесие. Каждому активу соответствуют источники – заемные и собственные. Из «бесплатных» источников фирма располагает только кредиторской задолженностью поставщиков – но она ограничена теми условиями, которые согласованы и предоставлены поставщиками, т. е. бесконечно увеличивать долги перед ними бизнес не может.

Заемный капитал, получаемый у банков, является платным. Увеличение собственного капитала обходится бизнесу еще дороже, поскольку предприниматель, вкладывая деньги в бизнес, должен обеспечивать доходность этих денег выше как минимум ставки депозита.

Таким образом, ДЗ далеко не бесплатная. Стоимость ДЗ складывается из того, по какой стоимости вы привлекли деньги, вложенные в бизнес.

В финансовом менеджменте средневзвешенная стоимость капитала обозначается аббревиатурой WACC. Этот показатель рассчитывается по формуле:

(Стоимость заемного капитала * Доля заемного капитала) + (Стоимость собственного капитала * Доля заемного капитала)

Результат этого расчета – это ваши расходы на содержание дебиторских долгов. Чем выше ДЗ, тем дороже вы платите за ее обслуживание. Поэтому размер и продолжительность ДЗ влияет на доходность капитала, вложенного в бизнес. Это очень важное понимание для собственника, ведь основной его задачей является увеличение рентабельности собственного капитала.

Когда на стоимости дебиторской задолженности фирма зарабатывает больше стоимости привлеченного капитала, бизнес считается экономически эффективным. Таким образом появляются своего рода весы, или спред экономической эффективности.

На каждый вид имущества можно рассчитать экономическую эффективность – доходность с учетом того капитала, который вы привлекли для формирования и содержания этого имущества. В финансовом менеджменте экономическая эффективность обозначается аббревиатурой EVA.

Так, EVA по клиенту = МП по клиенту — % инвестированного в клиента капитала.

Экономическая эффективность по клиенту показывает, сколько фирма зарабатывает с учетом капитала, инвестированного в дебиторскую задолженность клиента. По каждому клиенту вы зарабатываете маржу, исчисляемую по правилам вашей учетной политики (самый простой вариант, когда маржа считается как разница между покупной и продажной стоимостью товара).

А чтобы посчитать экономическую эффективность, из маржи нужно вычесть стоимость дебиторской задолженности. Для расчета маржи и инвестированного капитала есть свои формулы:

МП по клиенту = Выручка — Прямые расходы, связанные с этой выручкой — Косвенные расходы, связанные с этой выручкой

ИК (Инвестированный в этого клиента капитал) = Дебиторская задолженность + запасы под этого клиента.

% = стоимость капитала, инвестированного в клиента. Возможно учитывать специфические риски относительного конкретного контрагента.

ROI по клиенту = МП по клиенту / ИК > WACC.

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Чтобы управлять финансами, что такое оборачиваемость дебиторской задолженности. Этот показатель рассчитывается по формуле:

Оборачиваемость ДЗ = Выручка / Среднее значение ДЗ за период

Отсрочка в днях = 360 / Оборачиваемость ДЗ

Можно считать эти показатели за год или на начало и конец периода. Некоторые фирмы считают сумму ДЗ на каждый день, а затем делят на количество дней в периоде. Так данные получаются максимально точный коэффициент оборачиваемости долгов от поставщиков.

Если вы хотите перевести коэффициент оборачиваемости в дни, то используйте период, за который брали выручку, и разделите на этот коэффициент. Например, за год у вас 365 дней, за месяц – 30 дней. Это покажет отсрочку в днях, т. е. сколько дней каждый контрагент не платит либо какова средняя отсрочка в целом по фирме.

Иногда отсрочка входит в договорные обязательства, когда вы предоставляете ее на 30, 40 дней – по согласованию сторон. И также есть фактическая отсрочка – как реально платит клиент по отгруженным товарам.

Важно не просто считать оборачиваемость и отсрочку по своим покупателям, но и сравнивать их с оборачиваемостью и отсрочкой, которые предоставляют вам поставщики. Оптимально, когда они равны, или когда вы кредитуете ваших покупателей за счет ваших поставщиков.

Коэффициент оборачиваемости по поставщикам = Себестоимость / Среднее значение КЗ

Количество дней отсрочки, или период кредитования от поставщиков = Количество дней оборота / Коэффициент оборачиваемости

В случае покупателей берется выручка, потому что дебиторская задолженность связана с выручкой. А кредиторская задолженность связана с себестоимостью реализованной продукции.

Инструменты управления дебиторской задолженностью

Главная задача финансового менеджмента в рамках ДЗ – не допускать слишком сильного увеличения этой части долгов, чтобы избежать негативных последствий для платежеспособности, доходности бизнеса. Финансовый менеджмент должен предупреждать такие проблемы. Инструменты финансового менеджмента в первую очередь являются превентивными мерами.

Управление ДЗ включает 2 этапа:

1. Контроль за дебиторской задолженностью.
2. Формирование кредитной политики и контроль будущих долгов.

На первом этапе важно держать в рамках текущие долги клиентов и улучшать их качество или не давать ухудшаться этому качеству. Вторая задача – принимать меры, чтобы не допускать слишком большой ДЗ, которая приведет к кассовому разрыву.

Контроль текущей дебиторской задолженности

Этап контроля ДЗ состоит из следующих компонентов:

1. Регулярный контроль-мониторинг ДЗ.
2. Регламент работы с ДЗ.

Важно не просто наличие регламента, но и мотивации для работы по этому направлению.

Регулярный мониторинг долгов

Для регулярного мониторинга вам нужен отчет в виде оборотно-сальдовой ведомости по счету 62 из бухгалтерской программы. Есть предприниматели, которые успешно работают с этим отчетом, выделяя в нём наиболее болезненные или большие долги.

В отчете списком перечисляются все клиенты, которые заключили с вами договор. Затем указывается сальдо на начало периода – дебит и кредит, обороты за период и сальдо на конец периода. Прямо на полях можно отмечать, что делать с этими суммами. Это бухгалтерский формат представления информации.

Есть и другой вариант – реестр старения ДЗ. Работа происходит в управленческом формате представления информации, то есть здесь задействован управленческий учет, а он нужен руководителю или собственнику именно для того, чтобы эффективно и комфортно принимать управленческие решения.

В этом отчете также списком перечисляются все клиенты. Дебиторская задолженность разбивается на временные отрезки – 0–3 дня, 7–14 дней, 16–29 дней, 31 и более дней. По ним предприниматель определяет, какие отрезки времени для фирмы критичны, и решает, как изменить порядок действий в отношениях с клиентом.

Например, вы можете определить, что для вашего бизнеса критичным является срок 30 дней и более, поскольку основной платеж в составе затрат – это фонд оплаты труда, который происходит ежемесячно. Если дебиторские задолженности не погашаются за 30 дней, у бизнеса могут возникать проблемы с выплатой зарплат сотрудникам. Это формирует риск кассового разрыва. Чтобы этого избежать, необходимо создать инструкцию, регламентирующую порядок действий в случаях, если ДЗ начинает превышать эту критическую отметку в 30 дней.

Именно эти изменения фиксирует реестр старения ДЗ – он содержит те же данные, что сальдо-оборотная ведомость, но в более удобном виде, который легко и быстро читать и анализировать топ-менеджерам. Это принципиальное отличие бухгалтерского и управленческого учета.

Важные характеристики управленческого учета:

1. Понятность.
2. Регулярность.
3. Достоверность.
4. Сопоставимость.
5. Своевременность.

Управленческий учет занимает важнейшее место в управлении бизнесом и ДЗ в частности, поскольку управлять процессом без изучения информации о нём практически невозможно.

Дебиторскую задолженность необходимо разделить на кластеры, например:

1. Текущая или краткосрочная дебиторская задолженность – в рамках договорных условий или обычных условий хозяйствования.
2. Просроченная – допустимый долг.
3. Проблемная – долг, который не погашен в срок, который вы для своего бизнеса определяете как предельный.
4. Судебная – дело передано в суд.
5. Сомнительная – вероятность возврата составляет менее 50 %, например, если контрагент – банкрот.

Регламент работы с долгами

Чтобы контролировать ДЗ, необходимо регламентировать работу с задолженностью по каждому кластеру:

1. Текущая ДЗ. Назначается ответственный менеджер. Процедура инкассации – звонок или письмо с напоминанием об оплате.
2. Просроченная ДЗ. К ответственному менеджеру присоединяется юрист. Процедура – ежедневные звонки и предарбитражное предупреждение.
3. Проблемная – ответственным назначается руководитель отдела продаж (РОП). В деле участвуют РОП, менеджер и юрист. Процедура истребования – ежедневные звонки менеджера, официальная претензия юриста.
4. Судебная – в процесс включается коммерческий директор как ответственное лицо за эту ДЗ. Участники процесса – РОП и юрист. РОП проводит переговоры, юрист направляет исковое заявление в суд.
5. Сомнительная – ответственным лицом является генеральный директор. Участниками процесса являются РОП, юрист и коллекторы. РОП всё еще проводит переговоры, а юрист и коллекторы осуществляют действия по взысканию долгов. Деятельность специалистов направлена на то, чтобы ликвидировать дебиторскую задолженность.

Чем больше срок по ДЗ, тем более высокого ранга руководитель включается в работу с этим долгом, поскольку растет риск списания задолженности без взыскания с должника.

Многие процедуры инкассации можно автоматизировать. Например, автоматизации поддаются:

• уведомления об отгрузке;
• напоминания о необходимости сделать платеж;
• напоминания о сроке наступления платежа;
• напоминания о просрочке 5, 7, 10 дней;
• предупреждения о начислении штрафа за просрочку;
• предупреждения об обращении в арбитражный суд;
• официальные претензии;
• исковые заявления.

Эти документы можно внедрить в свою CRM-систему, тогда они будут автоматически генерироваться и направляться вашим клиентам.

Оценка контрагентов

Обратите внимание и на оценку эффективности каждого вида воздействия. Чем менее добросовестным будет ваш контрагент, тем менее результативными будут мягкие методы влияния.

Действия клиентов в случае разных методов воздействия:

1. Устные напоминания. Для добросовестного клиента эффективность составляет 10–20 %, для недобросовестного – 0,1–2 %.
2. Письменные напоминания. Эффективность для добросовестного клиента – 15–30 %, для недобросовестного – 0,1–2 %.
3. Подача иска. Эффективность для добросовестного покупателя – 20-40%, для недобросовестного – 5–15 %.
4. Исполнение решения суда. Эффективность для добросовестного покупателя – 30–50 %, недобросовестный реагирует с вероятностью 10–20 %.
5. Штраф, пеня, неустойка (зависит от размера). Для добросовестного эффективность составляет 40–60 %, для недобросовестного – 2–10%.
6. Залог (зависит от ликвидности). Добросовестный реагирует с вероятностью 80–90 %, недобросовестный – 70–80 %.
7. Вероятность имиджевых потерь. Эффективность для добросовестного покупателя – 30–40 %, для недобросовестного – 0,1–5 %.
8. Приостановка поставок – 10–30 % и 5–20 % соответственно.

Как видно, мягкие методы с минимальной вероятностью вызывают у недобросовестных контрагентов желание уложиться в период погашения дебиторской задолженности. Лучше всего на них действует залог, затем судебное решение и штрафы. В этой части менеджмента важно идентифицировать недобросовестных клиентов и перестать отгружать им товары.

Что касается сомнительных долгов, для них следует формировать резервы. Чем больше срок с момента возникновения или просрочки ДЗ, тем хуже качество этой задолженности, и многие фирмы под ухудшающуюся ДЗ начинают формировать резерв. Он создается по правилам управленческого учета. Резервы нужны, чтобы сохранить прибыль с учетом возможных потерь в виде неуплат.

Целесообразно вести отчет по сомнительным задолженностям, где вы будете указывать срок ДЗ – 100–150 дней, 150–200 дней, 200–250 дней, 250–360 дней, более года, сумму ДЗ и расчетный процент резерва (можно по факту неуплат).

Таким образом, управление текущей ДЗ включает:

• еженедельный отчет;
• регламент действий;
• включение в мотивацию сотрудников работу по регламенту;
• регулярный контроль руководителя;
• резервы.

Еженедельные отчеты

Еженедельный отчет может иметь любую удобную для вас форму. Практика показывает, что эффективно включать в него следующие параметры:

1. Сумму ДЗ на начало недели и конец недели.
2. Увеличение ДЗ – в твердом и процентном выражении.
3. Основные дебиторы (с наибольшими суммами к уплате).
4. Оборачиваемость ДЗ за периоды (например, за 2 последние недели).
5. Изменение оборачиваемости за период.
6. Период оборота за прошлый год.
7. Период оборота за текущий год.
8. Изменение периода за год.

Пункты начиная от 4-го показывают, какую отсрочку вы даете клиентам, как она меняется по сравнению с прошлой неделей и прошлым годом, то есть коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в динамике.

Качественные параметры для отчета:

1. Доля просроченной ДЗ в общей ДЗ.
2. Сумма просроченной ДЗ изменилась за период на % и на руб. за счет изменения по следующим клиентам (дать пояснения по предпринятым действиям).
3. Доля сомнительной ДЗ в общей ДЗ.
4. Сумма сомнительной ДЗ изменилась за период на % и на руб. за счет изменения по следующим клиентам (дать пояснения по предпринятым действиям).

Финансисты считают, что просроченная ДЗ считается качественной, если она составляет не более 5 % от общей имеющейся ДЗ. Но, помимо просроченной, есть и сомнительные долги, которые являются такими из-за слишком длительного периода неуплат либо характеристик у контрагента, по которым понятно, что высока вероятность невозврата средств (они не реагируют на письма, не отвечают либо дают обещания и не выполняют их).

Третья часть отчета включает перечень действий:

1. Работа по истребованию ДЗ. Список дебиторов, в отношении которых ведется процедура судебного урегулирования спора (дать пояснения).
2. Доля безнадежной ДЗ. Считается путем деления безнадежной ДЗ на общую ДЗ.
3. Сумма безнадежной ДЗ изменилась за период в % и руб. за счет изменения по следующим клиентам.
4. Приложение – полный реестр старения ДЗ.

Эти отчеты должен формировать РОП или коммерческий директор и предоставлять гендиректору для постоянного анализа и управления задолженностью.

Контроль будущей дебиторской задолженности

В рамках работы с будущими долгами бизнес может выбрать одну из трех видов политик кредитования клиентов.

Агрессивная политика – увеличение выручки за счет отгрузки продукции в кредит. Обычно рост ДЗ обгоняет рост выручки:

• отсрочки предоставляются легко;
• не устанавливаются входные границы для клиентов;
• нет системы финансового мониторинга;
• не анализируются покупатели;
• нет санкций за просрочки.

Плюс политики – быстрый рост продаж. Минус – риск убытков в случае неуплат.

Консервативная политика – отсрочки предоставляются редко и по сложной схеме:

• есть регламент по кредитной политике в фирме;
• проводится мониторинг платежеспособности покупателей перед предоставлением им кредита;
• используются жесткие процедуры инкассации.

Плюс – минимальный уровень потерь от списания ДЗ. Минус – более низкий уровень продаж из-за высоких входных порогов, снижение конкурентоспособности.

Последний вариант – умеренная политика кредитования. Характеризуется предоставлением отсрочек в соответствии с рыночными условиями. Обычно ДЗ и КЗ приблизительно равны. Используются мягкие методы инкассации. Создаются поощрения для клиентов, которые платят своевременно.

Чтобы эффективно управлять будущей ДЗ, необходимо ответить на 3 вопроса:

1. Сколько. Определите размер будущей дебиторской задолженности исходя из того, какими пассивами располагает фирма.
2. На сколько. Используйте плановые значения коэффициента оборачиваемости: плановая выручка / плановая ДЗ. Количество дней отсрочки: 360 / коэффициент оборачиваемости.
3. Кому. Определите критерии контрагентов, которым вы можете предоставить отсрочку.

Чтобы определить, какую дебиторскую задолженность вы можете себе позволить, необходимо составить прогнозный баланс. Для этого нужно учесть источники, которые у вас есть, – склад, деньги на расчетном счете, материалы и т. д. Затем следует посмотреть, какой у вас есть долг по кредитам, какую отсрочку предоставляют вам поставщики, и определить плановый размер ДЗ.

Также можно посмотреть, как сейчас кредитуется покупатели в вашей компании и изменить модель кредитной политики для достижения других результатов. Например, сократить отсрочку на какое-то количество дней, т. к. это повлечет рост экономической эффективности бизнеса.

Затем следует рассчитать среднюю отсрочку, в рамках которой должен находиться коммерческий отдел. Для этого плановую выручку на следующий год нужно разделить на плановую дебиторскую задолженность. Так вы получите количество дней в среднем, которое можете предоставлять контрагентам на выплату обязательств. Плановая ДЗ и отсрочка в днях и есть границы, в которых должен находиться коммерческий отдел. Например, он не должен выходить за ДЗ свыше 10 млн и отсрочку больше 50 дней.

Последний вопрос «Кому» решается с помощью составления рейтинга дебиторов, наподобие того, как создают базы кредиторов банки. Следует ранжировать клиентов по объему отгрузки в год – от крупнейших к очень мелким. Затем можно присваивать баллы в зависимости от того, как давно вы знаете клиента, как он вам платит – в рамках договора или с просрочками, а также по финансовому состоянию контрагента.

Далее происходит работа кредитного комитета – в зависимости от выставленного рейтинга вы можете добавлять к покупателям обязательность залога, личные поручительства, размер предоплаты, количество дней отсрочки. Так, для компаний с высоким рейтингом дебитора будут наиболее легкие и лояльные условия отгрузки. А для фирм с самым низким рейтингом, наоборот, можно установить обязательность 100-процентной предоплаты.