Управленческий цикл: три стадии организации работы

Управленческий цикл – это схема поэтапной работы по управлению деятельностью компании. Суть цикла заключается в том, что руководитель делает определенные действия в нужной последовательности и достигает желаемых результатов. 

Составляющие управленческого цикла

В цикл входит четыре основных этапа, которые одновременно являются функциями руководителя. Он должен уметь планировать, организовывать работу персонала, мотивировать работников и затем контролировать правильность выполнения действий. Если в одном из этапов руководитель будет «проседать», то пострадает эффективность работы компании. 

Планирование

Первый этап предполагает постановку целей и их декомпозицию. Руководитель определяет порядок действий и формирует перечень нужных ресурсов. Чтобы достичь цели, руководитель разрабатывать три разновидности планов. Первый план – стратегический, то есть долгосрочный, связанный с положением компании на рынке, производства товаров и услуг, а также расширения ассортимента. 

Тактическое планирование предполагает постановку краткосрочных планов, то есть детализирует стратегию. Операционное планирование предполагает разработку задач для ежедневного выполнения. 

Организация

После того как определены действия для достижения цели, руководитель ставит задачи перед подчиненными. Он определяет ответственных за каждую задачу и сроки выполнения. 

Организация предполагает определение необходимого количества ресурсов для каждой задачи и обеспечение ресурсами исполнителей. Например, отделу может потребоваться материально-техническая база, знания и навыки, программное обеспечение или дополнительные работники. 

Мотивация

Третий этап – это разработка и внедрение системы мотивации. Руководитель должен разработать стимулы для подчиненных: размер денежных выплат и условия их получения, конкурсы, бонусы, социальные выплаты. 

Руководитель не обязан разрабатывать систему мотивации для всех сотрудников компании. Например, он может составить ее только для топ-менеджеров и начальников подразделений. А те, в свою очередь, придумают, как стимулировать линейный персонал. Такое разделение обязанностей считается делегированием и должно быть продумано еще на предыдущем этапе. 

Контроль

Контролирующая функция необходима, чтобы оценить результаты работы и сравнить их с поставленными целями. Чтобы проверить подчиненных, определяются показатели эффективности. 

Контроль осуществляется в несколько этапов. В начале работы проводится сверка: руководитель проверяет, насколько верно подчиненные понимают задачу. Потом в процессе достижения цели делаются проверочные срезы. С их помощью можно корректировать работу сотрудников, если фактические результаты отличаются от запланированных промежуточных. Если отказаться от таких проверок и не выявить причины отставания, то весь процесс может регрессировать на предыдущие стадии цикла. 

Специализированные функции

Помимо основных функций, в управленческом цикле существуют специализированные, которые зависят от отрасли бизнеса. Например, во многих компаниях в цикл следует включать торгово-оперативные функции, которые связаны с процессом сбыта: формирование спроса и предложения, логистика, хранение на складе, доставка. Вот какие еще специализированные функции могут быть:

• регуляторные – анализ ключевых показателей и работа по их дополнительному повышению, если они соответствуют плановым;
• вспомогательные – транспортировка товаров и материально-техническое снабжение подразделений;
• маркетинговые – изучение потребителей, рентабельности и проведение мероприятий по повышению спроса. 

Другие виды управленческого цикла

Некоторые специалисты предлагают альтернативные модели управленческого цикла. От классического варианта, представленного выше, они отличаются количеством стадий. Например, есть модель из пяти функций:

• функция анализа выполняется в первую очередь. Здесь задача руководителя заключается в изучении текущего положения фирмы, количества имеющихся ресурсов и тех, которые возможно получить в будущем;
• функция целеполагания, совмещенная с выработкой и принятием решения;
• функция планирования. Она считается отдельной функцией, не идентичной целеполаганию. Ее суть заключается в декомпозиции уже определенной цели. Руководитель должен прописать способ ее достижения, указать задачи, ответственных и сроки исполнения;
• функция руководства. После утверждения плана начинается его реализация. Необходимо направлять деятельности подчиненных и вовремя корректировать ее;
• функция контроля. Последняя часть цикла предполагает проверку результатов и сопоставление фактических показателей с плановыми.

Еще одна вариация управленческого цикла является еще более детализированной. Добавляются несколько новых функций:

• формулировка проблемы, которая выполняется до постановки цели. Этот дополнительный этап позволяет правильнее сформулировать цель. Ведь если она не решает проблему компании, значит, фирма зря тратит ресурсы на ее достижение;
• диагностика проблемы, поиск путей ее решения.

Этапы управленческого цикла

Если функций всего четыре, то стадий в управленческом цикле гораздо больше. Чтобы реализовать каждую, необходимо пройти несколько этапов. Вот что потребуется сделать руководителю, независимо от того, в какой отрасли он работает:

• поставить цели с помощью SMART-техники с учетом миссии компании;
• провести SWOT-анализ, чтобы оценить исходные внутренние данные и посторонние факторы, которые могут оказать влияние на достижение цели;
• определить нормы расходов ресурсов;
• составить прогноз по срокам достижения цели, причем желательно иметь три вида прогноза – оптимистичный (компания выполнила цель быстрее запланированного), нормальный (цель достигнута в соответствии с планом) и пессимистичный (достижение цели затянулось из-за влияния внешних или внутренних факторов);
• принять управленческое решения. Изучив прогнозы, имеющиеся ресурсы, предприниматель выбирает оптимальный путь достижения цели;
• составить план действий. После того как выбран путь достижения цели, необходимо упорядочить действия. То есть определить их, обозначить временные рамки для каждого действия, выбрать ответственных и рассчитать, сколько ресурсов потребуется;
• организовать процесс. Необходимо донести до работников, что им придется делать;
• мотивировать персонал. Руководитель определяет, какие стимулы действуют на работников и заставляют их работать эффективно;
• получить от работников информацию о выполнении задач, обработать и систематизировать ее. 

На каждом этапе допускается привлекать подчиненных. Например, когда руководитель собирает информацию, работники помогают в информационной подготовке: сводят ее в отчеты по принятой в компании форме. 

Важно помнить, что переход на следующий шаг управленческого цикла не всегда означает, что предыдущий шаг завершен. Нередко несколько этапов приходится проводить одновременно. Например, в плане по повышению выручки есть несколько действий, которые выполняются разными сотрудниками. Сначала отдел маркетинга должен разработать рекламную кампанию для привлечения новых клиентов. Руководитель обозначает эту задачу, и она запускается в работу. Через какое-то время подключается отдел продаж: менеджеры должны начать работать с новыми покупателями по новым скриптам. Руководитель ставит соответствующую задачу им. Потом он возвращается к стадии планирования и проверяет, насколько повысилась выручка. В зависимости от результатов промежуточного контроля руководитель корректирует планы. Например, он ставит вторую задачу маркетологам: разработать программу лояльности, чтобы стимулировать постоянных клиентов на дополнительные покупку. Таким образом, управленческий цикл является не линейным. 

SMART-техника и SWOT-анализ

Важными инструментами на этапе целеполагания и планирования является SMART. Это техника, которая помогает сформулировать цель так, чтобы повысить шансы на ее достижение. В идеале она должна соответствовать пяти критериям:

• быть точной, без размытых формулировок;
• быть измеримой, чтобы факт ее достижения можно было понять по ключевым показателям;
• быть амбициозной, чтобы достижение развивало компанию;
• быть основанной на имеющихся ресурсах;
• быть ограниченной во времени.

Техника SWOT-анализа поможет руководителю в оценке своей компании и внешних факторов, влияющих на нее. Характеристики, достижения фирмы разделяются на сильные и слабые стороны. Затем оцениваются все факторы, которые влияют извне. Они также делятся на позитивные и негативные, то есть на возможности и угрозы. Потом внешние и внутренние факторы объединяются в группы – линия силы, способы улучшения своих характеристик, линия защиты от угроз и линия предупреждения. Благодаря анализу руководитель может увидеть направления, в которых он может развивать фирму, а также заранее подготовиться к угрозам и минимизировать их влияние.

Ошибки при построении управленческого цикла

Если цикл построен неправильно, это может привести к сложностям в достижении результата, а значит, повысится вероятность того, что он вообще не будет достигнут. Кроме того, недостижение цели ведет к большим финансовым потерям, ведь компания уже вложила ресурсы в выполнение плана. Поэтому руководителям важно знать, какие ошибки могут возникнуть в процессе составления цикла. 

Первая ошибка – отсутствие стратегического планирования. То есть руководитель формирует отдельный управленческий цикл для подразделения, филиала, торговой точки, забывая про остальные структурные подразделения. В итоге планы становятся локальными, они не соответствуют стратегическим целям и не связаны с деятельностью других отделов. Например, отдел продаж получает задачу продавать больше единиц продукции, а отдел производства не может создать столько товаров, сколько нужно.

Вторая ошибка заключается в несоответствии структуры компании ее целям. Например, директор хочет увеличить выручку вдвое в течение года. Но его сотрудники до сих пор работают без современного ПО, штат недостаточно большой. 

Третья ошибка заключается в том, что работники не осведомлены о планах руководства, а значит, не понимают своей роли в достижении цели. Это снижает мотивацию. Одним из важных нематериальных способов стимулирования персонала является демонстрация значимости.

Последняя ошибка – пренебрежение контролем. Руководитель не собирает промежуточные данные или собирает недостаточно, поэтому вовремя не замечает слабые места. Он не может скорректировать их и теряет время и ресурсы.

Уметь формировать цикл управления необходимо каждому руководителю, ведь развитие компании представляет собой несколько последовательных циклов.