Управленческий цикл

Исход любой компании будет предрешенным без грамотного управления ею. Собственник предприятия утверждает будущие цели, ответственен за принятие решений, распределение полномочий и обязанностей между сотрудниками и многое другое. Выполняя все свои непосредственные задачи, он формирует структуру, управление которой будет включать определенные последовательные действия. В менеджменте такие действия объединяются в группы по различным признакам, создавая функции управления. Их повторение в установленной последовательности и формирует управленческий цикл.

Что такое управленческий цикл

Под этим определением понимается модель, описывающая менеджмент в виде цикла из нескольких последовательных и повторяющихся этапов. Их выполнение в установленной последовательности способствует достижению результата.

В сфере менеджмента существует большое количество моделей управления. Самой распространенной и востребованной стала модель Файоля. Она универсальная, сформирована из четырех функций, используемых в управленческих циклах каждой компании. Речь идет о планировании, организации, мотивации и контроле.

Начало цикла приходится на определение проблемы или постановку ключевой задачи, а завершение – на достижение результата от реализации задуманного. Далее цикл повторяют. Частота повторной реализации всех действий зависит от выбранного управленческого способа. Чтобы достичь поставленной цели, можно прогонять один и тот же цикл или задействовать его разные итерации.

Каждый циклический процесс направлен на определение общих взаимосвязей, особенностей и закономерностей, которые контролируют бизнес-процессы. Эти данные делают возможным постановку планов и составление прогнозов в управлении.

Основными характеристиками цикла управления компанией являются:

1. Время одной итерации (период).
2. Отдельные части цикла (действия).
3. Конкретная последовательность действий (процедуры).

В основе любого цикла управления лежит четыре основные функции управления. Однако численность этапов может многократно превосходить количество функций, поскольку осуществление каждой из них требует выполнения нескольких этапов.

Общие управленческие функции предприятия

В управленческом цикле всех предприятий лежат общие и специальные функции. К группе общих относятся универсальные действия, применимые для различных ниш и направлений бизнеса. Специальные же определяются исходя из специфики и сферы работы фирмы. К группе общих функций относятся:

Планирование

Эта управленческая функция направлена на постановку будущий целей, определение конкретных действий и средств, необходимых для их достижения. Выделяют следующие виды управленческого планирования:

1. Стратегическое. Используется предприятиями для реализации масштабных и менее значимых целей. На основе стратегического планирования определяется поведение фирмы в выбранной нише рынка, то есть диверсификация, запуск новой товарной линии, использование инноваций – всё это осуществляется за счет стратегического планирования.
2. Тактическое. Тактическое планирование в управленческом цикле компании необходимо для постановки промежуточных целей. Помимо этого, при реализации этой функции создается план, который поможет достичь задуманного.
3. Оперативное. Это направление управленческой функции применяется для разработки тактических задач. Они формируются для каждого менеджера и распределяются по дням.

Основными задачами планирования являются поиск альтернативных решений и доказательство того, что сделанный выбор – самый оптимальный из возможных.

Организация

Эта функция управленческого цикла необходима для:

1. Формирования структуры предприятия.
2. Организации работы сотрудников.
3. Определения роли каждого из них.
4. Подбора ресурсов для обеспечения и поддержания жизнедеятельности компании.
5. Делегирования заданий между отделами и работниками.
6. Налаживания коммуникации между отдельными подразделениями и сотрудниками.

Основной задачей организационной функции управления является внедрение сформированных планов в текущие бизнес-процессы компании.

Мотивация

При реализации этой управленческой функции руководитель стимулирует своих подчиненных на выполнение планов и продвижение к поставленной цели. Мотивировать персонал возможно различными способами, включая моральные, социальные и материальные поощрения. Определенный вид мотивации выбирают исходя из сложившейся ситуации.

Контроль

Эта управленческая функция подразумевает проведение проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для ее реализации руководитель наблюдает, проверяет, анализирует и учитывает все имеющиеся направления деятельности компании. Управленческий контроль может быть:

1. Предварительным – оценка того, насколько точно и правильно сотрудники поняли делегированную им задачу.
2. Текущим – проверка процесса реализации задач, осуществляемая по контрольным срезам.
3. Итоговым – проверка всех разделов выполненных задач. Итоговый контроль оптимально проводить перед сдачей отчетности.

Каждый этап управленческого цикла подразумевает возможность внесения корректирующих действий. Такие решения могут потребовать проведения подробной проверки и выявления причин, которые привели к отклонению от выработанной стратегии. После оптимизации цикла или его отдельной функции деятельность предприятия перенаправляется на предшествующий этап.

Специальные управленческие функции

Эта группа функций управленческого цикла является показателем специфики предприятия. К ним можно отнести маркетинг, производственное управление, инновационную или исследовательскую деятельность и другие. В торговой среде специальными управленческими функциями являются:

1. Торгово-оперативная – под этой управленческой функцией понимается обеспечение движения продукции, влияние на ее спрос, управление остатками.
2. Регулярная – основанная на планировании ключевых показателей деятельности компании, обучении и развитии сотрудников, аналитике рабочей деятельности предприятия.
3. Вспомогательная – используется для обеспечения требуемыми ресурсами, используемыми для организации бесперебойной работы всех отделов.
4. Маркетинговая – управленческая функция, отвечающая за исследование спроса и потребностей клиентов, вычисление допустимой стоимости продукции, уровня рентабельности, объемов обязательных издержек и чистой прибыли. Кроме того, эта функция управления необходима для определения каналов продаж с наибольшими показателями эффективности.
5. Инновационная – функция, подразумевающая оптимизацию используемого оборудования, торговых и складских точек, повышение условий труда персонала.

Этапы управленческого цикла

Руководители предприятий управляют компанией, придерживаясь определенной последовательности действий. Именно они формируют управленческий цикл, который состоит из следующих обязательных этапов:

Выявление и постановка целей

На первом этапе управленческого цикла определяются цели и направления, необходимые для развития предприятия. Конкретные задачи ставятся на основе ценностей, назначения, занимаемого места в выбранном рыночном сегменте и других факторов, которые определяет собственник компании. После определения целей они передаются операционному руководителю, который уже доносит их до своих подчиненных.

Для определения целей прибегают к помощи техники SMART. Следование ее принципам и правилам помогает поставить задачи, которые будут:

1. Конкретными – каждый сотрудник понимает, в чём именно заключается цель.
2. Измеримыми – есть возможность определения достижения цели, достигнутого процента ее реализации.
3. Достижимыми – сотрудник, на которого возложена обязанность по осуществлению задуманного, понимает процесс ее реализации, располагает необходимым инструментарием и возможностями для ее воплощения.
4. Релевантными – поставленные цели не противоречат назначению, выбранной тактике развития и другим актуальным задачам компании.
5. Ограниченными по времени – без временных ограничений сложно управлять выполнением задач. Поэтому техника SMART предполагает формирование целей с установленными и выполнимыми дедлайнами.

На российском рынке используется видоизмененная техника SMART, которая получила название принцип ВОДКИ. Согласно ему, поставленные цели компании должны быть:

• вовлекающими;
• с ограничениями по времени реализации;
• достигаемыми;
• конкретизированными;
• измеримыми.

На первом этапе управленческого цикла применяется сбалансированная схема показателей. Для ее использования работа предприятия подразделяется на четыре составляющие части. Для каждой из них собственник определяет ключевые задачи, руководствуясь методиками ВОДКИ и SMART:

1. Финансовая составляющая – цели касаются объемов прибыли, движения потока денег и финансовой устойчивости.
2. Покупательская составляющая – формируются цели по завоеванию рыночной доли, количеству новых потребителей, темпам увеличения прибыли.
3. Составляющая бизнес-процессов – цели ставятся в отношении повышения уровня производительности, изменения себестоимости реализуемой продукции.
4. Кадровая составляющая – цели относятся к текучести работников, численности персонала с высшим специальным образованием, соотношению руководящих и линейных сотрудников.

Планирование достижения целей

После постановки целей определяют порядок действий, необходимых для их реализации. Для этого формируют план трех видов:

1. Стратегический. В нём рассматривается перспектива развития компании в долгосрочной перспективе. Обычно это сроки более трех лет. В нём отсутствует конкретика, поскольку при его составлении невозможно предугадать все возможные изменения. Ключевое назначение стратегического планирования заключается в выявлении направления для будущего развития предприятия.
2. Оперативный. Создается на базе стратегического планирования и ограничен сроком в 1–3 года. Он конкретизированный, поскольку в нём прописываются основные манипуляции, необходимые для достижения установленной цели, список ответственных сотрудников, выделенный капитал.
3. Тактический. Это самый конкретный план, созданный на будущий год. В течение этого срока происходит ежемесячное уточнение актуальности. Он содержит перечень необходимых для реализации задуманного действий, сотрудников, несущих ответственность за выполнение каждого утвержденного пункта, имеющиеся ресурсы, которые будут направлены на решение поставленных задач. Помимо этого, в текущий план вносятся последствия, которые непреклонно коснутся каждого работника в случае несоблюдения регламентированных сроков.

Обязанность по формированию стратегического планирования возлагается на владельца предприятия или лиц, занимающих высшие руководящие должности. Задача по разработке оперативного проекта делегируется руководителям задействованных подразделений. Линейному же персоналу доверяется тактическое планирование.

После формирования всех планов происходит их связь друг с другом. Иначе говоря, линейные работники передают тактическую модель руководителям среднего звена для связи с оперативными проектами. Далее уже связанные планы перенаправляются собственнику, который связывает их со стратегической плановой моделью. По мере связи в каждый из них могут вноситься корректировки.

Исполнение планов

Реализация намеченных планов осуществляется на основе составленных стратегий. Для воплощения задуманного в компании могут произойти глобальные изменения, касающиеся следующего.

Следование поставленным целям происходит на стратегическом и тактическом уровне. Для реализации итоговой стратегии в компании могут происходить изменения:

1. В оргструктуре. Оргструктура компаний формируется с учетом необходимости постоянно соответствовать внешним тенденциям и работать на решение необходимых и актуальных задач. Для этой цели предприятия реализуют в своих рамках адаптивные организационные структуры. Они приспособлены для мгновенной адаптации под меняющиеся внешние условия: управление в рамках проектов, создание рабочих мини-групп, наем удаленных сотрудников и прочее.
2. В бизнес-процессах. Изменения могут касаться различных направлений деятельности компании, будь то сокращение себестоимости продукции, увеличение объемов производства, рост прибыли, оптимизация производственных процессов для получения технологического превосходства. Исходя из выбранной стратегии развития, руководящее звено формирует подходящие бизнес-процессы, внедряет мотивационные программы для персонала, делегирует задачи и обязанности.

Тактическое исполнение поставленных планов подразумевает распределение задач между работниками и их обеспечение требуемым инструментарием и ресурсами, которые необходимы для выполнения делегированных задач. На этом этапе управленческого цикла руководитель обязуется предоставить необходимые ресурсы. Обязанностью линейного сотрудника же является выполнение в отведенной строк доверенной задачи. Если работник не справляется со своей профессиональной обязанностью, его заменяют на более квалифицированного и компетентного специалиста.

Для более эффективной организации процесса исполнения поставленных планов следует соблюдать следующие условия:

1. Делегируемые задачи и обязанности согласованы и связаны друг с другом, приводят к планомерному достижению задуманной цели, которая утверждена руководством на этапе планирования.
2. При делегировании заданий ответственное лицо четко, емко и информативно объясняет работнику предстоящий фронт работ и их итоговую цель.
3. Занятые в реализации целей сотрудники освобождаются от других дел и направляют свое время и силы на выполнение полученного задания. Такой подход исключит трату ресурсов на неактуальную и непродуктивную работу.

Кроме этого, для исполнения плана текущие задачи должны делегироваться тем сотрудникам, которые обладают достаточной квалификацией и компетенцией для их выполнения.

Контроль исполнения

После распределения обязанностей между сотрудниками руководитель предприятия контролирует ход исполнения каждого уровня:

1. Тактический – отслеживается динамика выполнения работы каждого отдельного работника. Эта обязанность делегируется руководящим сотрудникам среднего звена, которые регулярно, каждую неделю или день, проводят совещания с вверенными подчиненными. Такое решение позволяет предупредить и минимизировать риск срыва установленных на выполнение задания сроков.
2. Оперативный – этот вид контроля подразумевает определение рисков невыполнения целевых показателей, которые утверждены в ходе оперативного планирования на будущий год. Ответственность за исполнение этих контролирующих мероприятий возлагается на высшее руководящее звено. Его задачей является ежемесячное подведение итогов пройденного периода. Для отслеживания динамики роста показателей применяется инструментарий для управления бюджетом, при помощи которого оцениваются итоги финансово-хозяйственного процесса за месяц, формируется и регламентируются план на следующий отчетный период.
3. Стратегический – контроль распространяется на финансовые показатели, отчеты по исполнению оперативного проекта, производственные параметры, итоги работы отдела продаж и маркетингового подразделения. Обязанность осуществления стратегического контроля возлагается на собственника предприятия, который оценивает годовые бухгалтерские и управленческие отчеты по работе фирмы, анализирует эффективность введенных бизнес-процессов.

Оценка результатов

Итоги проведенных мероприятий по исполнению плановых действий анализируются. Итоговые данные должны отображать:

1. Уровень выполнения поставленного плана. В ходе анализа определяется процент выполнения, выявляются причины невыполнения (внешние факторы или недоработка штатных сотрудников), уровень достижения утвержденных финансовых показателей.
2. Временные отклонения от установленных сроков. Исследуют вероятность недостижения цели в кратко- и долгосрочной перспективе. Определяют необходимость корректировки всей стратегии или целевых показателей. Проводят оценку и выявление возможных рисков на основе текущего положения, изменения в объемах необходимых ресурсов.
3. Качество составления. Если за установленный срок план не был выполнен, проводят оценку его реалистичности. Если, напротив, план перевыполнен, то оценивают его напряженность. Аналитике подвергаются используемые методы планирования, их соответствие текущей внешней обстановке и задачам.

Результат аналитики привязывают к системе мотивации, используемой на предприятии. Если план перевыполнен благодаря качественной работе сотрудников, то отличившихся работников поощряют вознаграждениями. Если же ситуация иная, то есть задуманное не выполнено, премиальная часть зарплаты урезается. В ситуациях, когда невыполнение проекта не зависит от работы персонала, премиальная часть их заработной платы остается неизменной.

Разработка и внедрение корректировок

На одном из заключительных этапов управленческого цикла руководитель определяет и применяет на практике альтернативные решения в управлении. Конкретные мероприятия подбираются исходя из причины и процента невыполнения утвержденного плана. Для определения корректирующих мер руководитель:

1. Определяет проблему. В процессе оценки итоговых результатов можно выявить проблемы и риски, которые мешают или влияют на достижение показателей, прописанных в утвержденном плане. Задачей руководителя является их первичная идентификация. После определения мешающих факторов он разрабатывает мероприятия, которые помогут реализовать стратегию в новых условиях.
2. Формирует выборочные критерии для подбора оптимального решения. Перед тем как принять окончательное решение в отношении корректирующих мероприятий, руководителю стоит вычислить ограничения, которые могут препятствовать реализации плана.
3. Создание альтернативных вариантов. На этом этапе подбирается несколько вариантов решений текущей проблемы невыполнения плана. Каждая из вариаций анализируется на соответствие ранее определенным критериям. В итоге остается тот вариант, который будет соответствовать новым условиям и поможет в реализации плана.

При разработке корректирующих мероприятий верным решением будет создание дорожной карты. Для ее формирования определяют все потенциально возможные риски и препятствия, которые могут появляться на пути реализации плана. Для каждой проблемы и затруднения подбирают и утверждают мероприятия по их предотвращению, создают последовательный порядок действий, помогающий справиться с проблемной ситуацией.

В итоге руководить получает подробный план с мероприятиями, направленными на предотвращение любых рисков и проблемных ситуаций. Такая дорожная карта многократно повышает вероятность повышения плана.

Управленческое влияние

Заключительный этап управленческого цикла подразумевает внедрение принятых корректирующих мер. Для его реализации нужно сделать следующее:

1. Назначить работников, которые будут ответственны за исполнение доверенных им заданий.
2. Определить выполнимые сроки на их реализацию.
3. Предоставить ответственным сотрудникам все требуемые ресурсы и инструментарий.
4. Сформировать дополнительную мотивацию для сотрудников, которая станет стимулом для исполнения делегированных задач.
5. Направлять работу ответственных специалистов на каждом из этапов.
6. Отслеживать и оценивать промежуточные показатели и итоговые результаты.

Самым сложным процессом внедрения и реализации корректирующих мероприятий является обеспечение согласованной работы вверенного персонала. Для минимизации рисков невыполнения на каждом из этапов стоит создавать отдельные команды сотрудников. Дополнительными факторами повышения вероятности достижения целей плана является постоянное обучение и развитие сотрудников, четкое и подробное описание бизнес-процессов. Такой подход к организации исполнения поспособствует тому, что все участники будут одинакового хорошо понимать поставленные задачи и порядок их выполнения.

Кроме внедрения корректирующих мероприятий, нацеленных на достижение ранее утвержденных плановых показателей, вносят изменения в сами показатели. Однако такое решение применяется в крайних, безвыходных ситуациях. Грамотное руководство и управление предполагают поиск и внедрение альтернативных решений, которые приведут к достижению цели, а не изменение намеченных планов.

Заключение

Управленческий цикл – единственный действенный инструмент для организованности и упорядоченности работы компании, для оказания положительного влияния на ее последующий рост и развитие. Грамотно построенные и продуманные этапы цикла управления позволяют автоматизировать работу различных бизнес-процессов, достичь действительной реализации поставленных задач без дополнительных указаний, предусмотреть все возможные риски и внедрять решения по их предупреждению. Всё это положительно влияет на деятельность компании, которая планомерно расширяет свое влияние на рынке, увеличивает конкурентоспособность, развивается в текущем или новом направлении, увеличивает объемы продаж и прибыли с них.