Удержание сотрудников

Частой проблемой для руководителя является ситуация, когда работник приходит с заявлением об увольнении. Стоит ли отпустить сотрудника или принять меры для его удержания? Какие инструменты при этом использовать? Как оценить потери от ухода сотрудника и как предупреждать увольнения?

Для решения всех этих вопросов нужно внедрить систему удержания и мотивации персонала, которая позволит измерять риски и потенциал подчиненных, целесообразность их удержания и повышения зарплаты.

Почему важна система удержания сотрудников

Что происходит, когда вы теряете людей:

• просадка в эффективности;
• замедление работы по проектам;
• потеря темпов роста;
• уход клиентов;
• уменьшение прибыли.

Компании, которые умеют удерживать сотрудников, имеют неоспоримое преимущество перед конкурентами. Удержанию сотрудников способствует увеличение зарплаты, повышение по должности, изменение условий труда, оплата дорогостоящего обучения и т. д. Обычно работодатели применяют подобные методы. Но проблема в том, что все эти меры принимаются слишком поздно – когда сотрудник приходит с заявлением об увольнении. Это тушение пожаров, которое всегда дорого обходится бизнесу.

Об увольнении сотрудников есть разные мнения. Некоторые руководители считают, что увольнение – это экономия на фонде оплате труда. Но такое восприятие утечки кадров не всегда правильно.

Время адаптации сотрудников в фирме составляет 3 месяца. Для руководящих должностей адаптационный период доходит до 6 месяцев. В этот промежуток новый работник осваивается в коллективе, понимает и изучает цели и задачи, которые перед ним ставят. С точки зрения компании происходит инвестирование в него.

Когда человек увольняется сразу после адаптации, то эти инвестиции остаются неоправданными. Таким образом, хуже всего, когда персонал увольняется через 3–6 месяцев после оформления, так как расходы на обучение не приносят отдачи.

Для фирмы выгодно, чтобы нанятые люди работали в ней максимально долго. При этом оптимальным периодом работы любого сотрудника в предприятии является 3 года – именно в этот отрезок работник максимально мотивирован, энергичен, эффективен. Поэтому постарайтесь удерживать людей хотя бы этот период.

Если же сотрудники видят, что вы вовремя увеличиваете им зарплаты, регулярно предлагаете им повышение по должности, коллектив чувствует, что о нём заботятся, ценят его, слышат их проблемы и потребности.

Как удержать сотрудников

Для эффективного удержания персонала необходимо использовать превентивные инструменты. Основные причины увольнений людей:

• отсутствие современных технологий, оборудования;
• неудовлетворенность процессами – часто возникает, когда фирма внедряет серьезные изменения в системе бизнеса, оргструктуре;
• недовольство зарплатой;
• профессиональное выгорание;
• релокация;
• профессиональное развитие.

В каждой фирме могут быть собственные причины, которые необходимо выявлять. Многое зависит от ниши и специфики бизнеса.

Первое, что можно сделать для удержания сотрудников, – постоянно разговаривать с ними. У вас должен быть специалист или руководитель, который умеет определять:

• мотивационный статус и удовлетворенность работой;
• эффективность работы;
• потенциал развития;
• риски ухода;
• первым сообщать о повышении зарплаты.

Мотивационный статус

Мотивационный статус – это состояние мотивации сотрудника. Обратите внимание, что лучше не оценивать этот статус с точки зрения, мотивирован или не мотивирован человек. Каждый работник мотивирован, но его мотивация может быть оптимальной или неоптимальной.

Это можно определить с помощью трех базовых рабочих потребностей:

• потребность в автономии – когда человек может влиять на свою работу: выбирать подходы, технологии, сроки, инструменты;
• потребность в принадлежности – человеку важно знать, что его поддерживают, он может рассчитывать на своего руководителя и коллег, доверять им и чувствовать себя частью команды, где все друг друга поддерживают;
• потребность в компетентности – работа человека позволяет применять текущие знания, умения и навыки и приобретать новые, то есть профессионально развиваться.

Как определить, удовлетворены ли эти потребности? Через беседу и открытые вопросы. Приведем примеры таких вопросов.

Потребность в автономии:

1. За что ты лично отвечаешь в этом задании.
2. Если бы у тебя была возможность, что бы ты изменил.
3. Кто был инициатором реализации этого задания.
4. Достаточно ли у тебя ресурсов.

Потребность в принадлежности:

1. Знаешь ли ты, к кому ты можешь обратиться за помощью.
2. Кому из коллег ты помогаешь.
3. Что я как твой руководитель могу сделать для тебя.
4. Что ты думаешь о стратегии бизнеса.

Потребность в компетентности:

1. Какие навыки тебе необходимы, чтобы выполнить эту работу.
2. Какие свои сильные стороны и умения ты используешь для выполнения этой работы.
3. Насколько тебя развивает твоя работа.
4. Чему бы ты хотел еще научиться? Что бы ты хотел развить в себе.

Вопросы должны быть прямыми и открытыми, сводите к минимуму манипуляции и предложения со скрытым подтекстом.

Если эти потребности не удовлетворены, то мотивация будет неоптимальной. Неоптимальная мотивация делится на 3 вида:

1. Автоматическая – работа, которая не приносит пользы. Она бессмысленна для сотрудника, но по привычке он ее выполняет. Такая деятельность не вдохновляет и часто, наоборот, демотивирует.
2. Внешняя – сотрудник выполняет задачи, чтобы получить что-то – премию, повышение, новую роль, возможность поехать в командировку. Внешняя мотивация хорошо работает, если срочно нужно чего-то достичь. Но на постоянной основе она приводит к выгоранию сотрудника. Так, продавцы чаще всего работают по внешней мотивации, и люди этой профессии больше всех подвержены выгоранию.
3. Навязанная – сотрудник выполняет задачи, потому что боится потерять какие-то блага или выгоды, например, премию, повышение и т. д.

Если потребности удовлетворены, то мотивация переходит в разряд оптимальной. Она также делится на 3 вида:

1. Согласованная – когда работа связана с какой-либо пользой для сотрудника. Например, выполняя эту задачу, он улучшит свой английский язык или получит важные знания.
2. Интегрированная – когда содержание работы соответствует главной цели деятельности или даже главной цели жизни сотрудника. Это максимально ресурсное состояние для работника.
3. Потоковая – в процессе выполнения работы человек не замечает времени, усталости и т. д. Минус – фокус на процессе, а не на результате. Если вы видите, что работники трудятся в состоянии потока, напоминайте о результате – временных и других рамках задания.

Неудовлетворенность работой

Далее вам нужно следить за степенью довольства персонала работой. Обнаружить неудовлетворенность сотрудников работой можно с помощью специальной шкалы. Она содержит 5 уровней:

1. Счастлив.
2. Удовлетворен.
3. Почти удовлетворен.
4. Неудовлетворен.
5. Критически неудовлетворен.

Начиная от третьего уровня, можно считать, что сотрудник недоволен работой. Важно выявлять не только уровень, но и причины.

Чтобы узнать степень удовлетворенности каждого работника, используйте открытые вопросы:

1. Насколько ты доволен своей работой.
2. Есть что-то, что мешает тебе выполнять работу лучше.
3. Как ты думаешь, почему люди работают на нашем предприятии. Это вопрос очень важен, поскольку респондент будет рассказывать про себя. Также можно дополнить его другим вопросом: «А как ты думаешь, почему люди уходят из нашей организации?» Точно так же человек будет подразумевать себя во время рассказа.
4. Какие два самых важных вопроса ты хотел бы обсудить со мной.

Можно устраивать массовые опросы для коллектива. Но индивидуальный подход намного лучше отразит реальное состояние каждого человека в команде. Такой подход позволяет:

• исправить индивидуальные проблемы;
• увидеть общую тенденцию настроения работников в компании.

Вдобавок во время опросов вы можете рассказывать, какие качества и действия вы цените в сотрудниках – проактивность, ответственность, инновации, менторство и другие компетенции.

Оценка сотрудников

Дальше необходимо работать над изменением системы оценки эффективности. Большинство компаний работает в системе годовых целей – сотрудникам ставят планы на год, в течение которого они получают вознаграждения за достижения. По завершении этого периода можно оценить эффективность сотрудника: выполнил ли он все поставленные цели, за что получил вознаграждение и т. д. Но у такого подхода есть минус – многие достижения и провалы забываются.

Поэтому лучше переходить на другую систему – ежемесячное отслеживание выполнения целей и задач. При этом нужно собрать отзывы коллег о работе сотрудника на основании модели взаимодействия – опрашивать тех, кто с ним работает.

При этом в конце каждого месяца нужно говорить не просто о целях и ставить новые задачи, а обсуждать текущие активности, актуальные результаты, удовлетворенность, ожидания друг от друга. Если всё это обсуждается регулярно, то в конце года не возникает непредсказуемых итогов по работе персонала. У персонала появляется осознание своих сил и возможностей.

Всех сотрудников можно разделить на 3 категории:

• А – наиболее активные сотрудники. В своей работе они добиваются высоких результатов. Находятся на ведущих позициях. Зачастую 70 % их усилий приводят к результатам работы всего остального персонала, хотя они составляют не более 10 % от всего коллектива фирмы. Они тянут на себе основной груз работы.
• В – основной пласт персонала. Составляют около 70 % от всего коллектива. Общая результативность примерно равна ожидаемому уровню, их результаты редко превышают средние показатели. Соответственно, это фундамент компании.
• С – эти работники мало влияют на результаты организации. Если полностью убрать эту категорию, то компания от этого никак не пострадает с точки зрения результативности. Но в то же время часть сотрудников В перейдет в категорию С. Ни один бизнес не работает без этой группы людей. Чем меньше фирма, тем меньше таких людей. Чем больше фирма – тем больше и бесполезных людей.

Ключевая задача руководителя – правильно работать с каждой категорией. Часто именно категория А чаще всего увольняется, т. к. такие сотрудники приносят больше всех результатов. Они постоянно мигрируют, потому что им хочется открывать новые горизонты. Их раздражают работники из категории С, потому что за ними необходимо следить, делать за них их работу или исправлять ошибки.

Категория В меньше других подвергается текучести кадров. Они стабильны и постоянны, меняют работу только в случае серьезных проблем у работодателя.

Задача руководителя – выявлять среди персонала категории А и В и работать над финансовой и нематериальной мотивацией для группы А. Что касается людей С, то с ними можно вести себя достаточно жестко – в конце каждого года увольнять 10 % людей, которые показывают меньше результатов, чем остальные.

Повышение по карьерной лестнице

Для того чтобы повышать сотрудника, используйте методологию 9 matrix box. Она основана на графике, в котором:

• по вертикальной оси Y измеряется эффективность;
• по оси Х – потенциал к развитию и принятию более серьезной роли.

Эффективность отражается в виде результатов работы и соотношения плана и факта. Потенциал к развитию в каждой компании определяется по-своему. Это может быть ответственность, профессиональная любознательность, проактивность, коммуникативность и умение выстраивать партнерские взаимоотношения.

В зависимости от того, какую эффективность показывает работник и каков его потенциал, вы помещаете его на графике в один из 9 разделов:

1. Низкая эффективность и низкий потенциал. Обычно это кандидаты на увольнение.
2. Средняя эффективность и низкий потенциал – ответственные. На них можно положиться.
3. Высокая эффективность и низкий потенциал – ваша «армия».
4. Средняя эффективность и средний потенциал – надежные сотрудники в рамках своей зоны ответственности.
5. Низкая эффективность и средний потенциал – таким людям нужно давать personal intruding plan, то есть объем задач на 2 месяца. Через 2 месяца вы подводите итог: если задачи выполнены, то план продлевается еще на полгода. Если результатов нет, то таких сотрудников, как правило, увольняют.
6. Низкая эффективность и высокий потенциал. Использовать тот же подход, что и для раздела № 5.
7. Высокая эффективность и средний потенциал – это лучшие ваши сотрудники. Для них нужно делать personal development plan, то есть план развития. Вы прогнозируете, что эти люди в течение 1–1,5 года способны занять более высокую роль в компании. Затем определяете, чему таким сотрудникам нужно обучиться, какой опыт приобрести – готовите к повышению и занятию новой должности.
8. Средняя эффективность и высокий потенциал. С такими работниками следует поступать так же, как и с категорией № 7.
9. Высокая эффективность и высокий потенциал. Этих людей нужно немедленно повышать. Если вы этого не сделаете, им станет скучно в текущей роли – они пойдут искать новые возможности у других работодателей.

Профессиональное выгорание

Профессиональному выгоранию подвержены люди, которые:

• трудятся больше трех лет в одной роли;
• длительный период работают при высоких нагрузках или выполняют монотонные, однотипные действия;
• не сохраняют баланс между работой и отдыхом.

Симптомы выгорания:

• излишняя эмоциональность – сотрудник становится более раздражительным;
• апатия, безразличие;
• жалобы на недосып, снижение веса;
• нежелание работать или, наоборот, переработки;
• частые ошибки.

Измерить уровень выгорания можно с помощью 5-балльной шкалы:

• нет рисков;
• низкий;
• средний;
• высокий;
• сгорел.

Если вы заметили симптомы выгорания у вашего сотрудника, необходимо:

• провести с ним беседу;
• отправить в оплачиваемый отпуск.

После отпуска сотрудник вернется с новыми силами и продолжит работать.

Риск ухода

Риск ухода из компании также измеряется по 5-балльной шкале:

• нет риска;
• низкий;
• средний;
• высокий;
• сообщил об увольнении.

Важно соотносить риск ухода с эффектом от ухода – даже если сотрудник кажется вам стабильным и вы уверены, что он не уйдет. Эффект от ухода тоже можно разделить на 5 уровней:

1. Нет риска – в случае увольнения вы даже не ищете замену.
2. Низкий – в случае увольнения обязанности распределяются по текущим сотрудникам либо вообще не выполняются, т. к. становятся неактуальными.
3. Средний – замена нужна и займет несколько месяцев, некоторые процессы приостановятся.
4. Высокий – под угрозой какие-то проекты, значимые показатели бизнеса,
5. Критический – под угрозой департаменты и подразделения компании, иногда – вся компания.

Если вы обнаружите людей с риском ухода и эффектом от ухода от среднего и до высокого, то позаботьтесь о поиске замены, чтобы не возник коллапс в случае его увольнения.

Повышение зарплаты

Если сотрудник может долго ждать обучения, нового компьютера, повышения по карьерной лестнице, то в случае с зарплатой он ждать не будет. Когда человек получает зарплату меньше рынка, он понимает – можно прямо сейчас уйти в другую фирму и зарабатывать больше.

Поэтому очень важно повышать зарплату сотрудникам до того, как они сами об этом скажут. Статистика говорит, что не сделанное вовремя повышение доходов на 15 % ведет к вынужденному повышению на 40 %.

Зачем нужно повышение? Чтобы сотрудник чувствовал свою значимость. Он будет знать, что его видят, видят его старания, рост, ценят труд и вознаграждают соответственно. Если же зарплата своевременно не поднимается, человек считает себя недооцененным и лишним – он начинает просматривать вакансии на рынке труда, получает приглашения от других работодателей, которые с радостью готовы принять такого сотрудника и платить ему больше.

Затем он приходит к нынешнему руководству с оффером от другой компании, и только тогда руководитель повышает ему зарплату, меняет условия. Минус такого подхода в том, что даже если вы удержите сотрудника, у него останется обида – его не ценили и не замечали, пока он не собрался уходить.

К тому же такие ситуации формируют традицию в коллективе. Хочешь повышения зарплаты? Иди к руководителю с предложением от другой компании.

Если же сотрудник работает в рамках плана, не выходит за пределы ожиданий работодателя и поднимать доход ему не за что, то нужно хотя бы поговорить с ним об этом – дать обратную связь. После такого разговора сотрудник поймет, почему его зарплата не увеличивается, и будет прилагать больше усилий.

Материальная мотивация

Для удержания ведущих работников нужно работать над системой их мотивации. Так, существует 2 вида мотивации:

• материальная;
• нематериальная.

Наиболее сильным показателем эффективной финансовой мотивации является система бонусов. Бонусы бывают нескольких видов:

• годовые;
• квартальные;
• ежемесячные.

Другой вид системы бонусов – так называемая 13-ая зарплата. Но такой подход неэффективен, потому что выплата бонусов никак не привязывается к результатам работы сотрудников – выплаты получают все в конце календарного года.

Чтобы бонусная система мотивировала топ-менеджеров и удерживала их в компании, выплату бонусов обязательно нужно привязывать к итогам труда. Еще в начале года следует обговорить и зафиксировать письменно, как и при каких условиях будут выплачиваться годовые бонусы. Такие выплаты должны быть существенными по размеру. В некоторых американских фирмах они достигают совокупной зарплаты сотрудника за весь год. Если бонусы будут небольшими, то никакого эффекта от них не будет.

Годовые бонусы лучше всего действуют на топ-менеджеров и линейных руководителей. Квартальные премии оптимально работают с менеджерами по продажам, особенно с теми, которые работают в системе сезонных продаж товаров или услуг.

Ежемесячные бонусы можно применять ко всем сотрудникам предприятия. При этом важно соблюдать правило: бонусы должны выплачиваться только при достижении результата. Иначе вся эта система будет бессмысленна.

Есть и альтернативные подходы. Например, компания Google выкупила другую фирму и вложила 100 млн долларов, чтобы удержать существующий коллектив. Компания проанализировала данные и поняла, что залогом успеха нового сервиса является персонал. Исходя из этого крупный бюджет был заложен на мотивацию и удержание персонала. Для сравнения – сама сделка выкупа обошлась в 250 млн долларов, и еще 100 млн – на работу с существующим персоналом. Компании идут на такие вложения, чтобы достичь максимальных результатов, потому что понимают: персонал – главный инструмент получения результатов.

Иногда удержание сотрудников приводит к финансовым коллапсам. Например, в компании Apple 4 топ-менеджера в один из годовых периодов заработали больше, чем Тим Кук – глава компании. Это является нормальным для такой организации, поскольку она ведет политику удержания ключевых сотрудников. Им выплачивают дивиденды в размере акций, что мотивирует работать эффективнее.

Важным фактором вдобавок к финансовым стимулам является нематериальное поощрение:

• для менеджеров – видеть результаты друг друга;
• для линейных руководителей – похвала, признание от управленческой команды и коллектива. Очень важно признание и их собственных руководителей – ведь только они видят и понимают результаты их труда, соответственно, самой ценной будет похвала именно от них.

В целом лучше использовать ситуационный подход, особенно с ведущими сотрудниками – рассматривать причины, по которым они хотят уйти, и работать над их устранением.

Оперативные инструменты удержания

Если перейти сразу на новую систему отношений с коллективом сложно, то можно начать с базовых методов. Они снизят текучку кадров и помогут сохранять важных людей, обладающих нужной экспертизой, в фирме.

5 инструментов удержания работников:

1. Создание карьерной лестницы.
2. Устранение демотиваторов – рутина, бардак, неуважение, отсутствие похвалы и поощрений. Всего того, что портит настроение людям каждый день.
3. Еженедельные встречи. На них следует спрашивать сотрудников, как и что они сделали, давать им обратную связь.
4. Вдохновляющая стратегия. У большинства компаний нет стратегии вообще или она есть только в голове у собственника. Когда есть конкретная стратегия, то у сотрудников появляется смысл, цель работы.
5. Привязка рабочих целей к личным. Узнайте личные цели сотрудника и давайте ему такие задачи и обязанности, которые будут помогать в достижении этих целей – в приобретении опыта, знакомств и т. д.

Если, несмотря на принятые меры, работник всё равно изъявил желание уйти, значит, его будет очень сложно удержать – у него уже сложилось негативное мнение о компании. Чтобы вернуть доверие, придется потратить много сил и средств.

Заключение

Сотрудники могут уходить из любой компании. Даже внедрение системы удержания не всегда гарантирует эффективность. Поэтому вдобавок к созданию и обеспечению функционирования такой системы минимизируйте собственные риски. Так, не стоит давать одному сотруднику множество ресурсов – нередки случаи, когда уходит, например, маркетолог и забирает с собой всех клиентов. Не позволяйте концентрироваться всем ресурсам бизнеса в одних руках и разделяйте задачи, обязанности и полномочия между разными людьми.