Учимся ставить цели менеджерам по продажам
Руководитель отдела продаж отвечает за выполнение планов. Правильное управление командой приведет к успеху: достижению поставленных целей, выполнению KPI, признанию руководством и повышению прибыли.
Один из ключевых навыков для РОПа – умение ставить задачи и цели. Недостаточно составить для сотрудника пронумерованный список. Описание задачи отвечает на вопросы: как, когда, сколько, для чего. Плюс руководитель понимает, кому ставит эту задачу и справится ли подчиненный.
Если задача или цель поставлены некорректно, они не будут выполнены.
SMART-методика построения задач
Цель – это конечный результат, с четкими временными рамками и условиями достижения. Задача – это действие, которое требуется совершить, чтобы достигнуть цели. Рассмотрим на примере.
Руководитель отдела продаж озвучивает менеджеру цель, что в течение месяца этот сотрудник должен привести новых клиентов.
Чтобы добиться этого, потребуется выполнить ряд задач:
- провести анализ существующих клиентов;
- обзвонить компании по списку, который выдал руководитель;
- провести переговоры;
- составить отчет.
Задачи, в отличие от целей, не ограничены временными рамками. Менеджер сам решает, когда анализировать, когда совершать звонки. Время ограничено только по главной цели – найти новых клиентов.
Теперь ответим на вопрос: что не так с этим РОПом, и почему его поручение не выполнят?
То, что очевидно для руководителя, не очевидно для подчиненных. Необходимо убедиться, что специалист понял, о чем идет речь, разобрался в задачах и у него нет вопросов.
Чтобы вопросов возникало меньше, цель должна отвечать нескольким требованиям. Лучше всего их раскрывает SMART-подход. Эта аббревиатура переводится с английского и расшифровывается как:
- Specific – конкретный;
- Measurable – измеримый;
- Achievable – достижимый;
- Relevant – уместный;
- Time-bound – ограниченный по времени.
Вот пять критериев, которым соответствует правильно поставленная цель. Возьмем для примера уже описанную ситуацию – поиск новых клиентов в течение месяца.
Чтобы цель отвечала SMART-подходу для начала ее нужно конкретизировать: добавить количество, определить качество и условие.
Сколько нужно привлечь клиентов? Что будет считаться переводом найденных людей в статус клиента? Как только руководитель ответит на эти вопросы, цель для менеджера станет звучать по-другому:
«Заключить четыре контракта с компаниями, которые не входят в список клиентов».
Следующий пункт – измеримость цели. Менеджер должен понимать, в каком случае поставленная цель будет достигнута:
«Заключить четыре новых контракта на сумму 100 тысяч рублей».
Теперь понятно, что условием выполнения цели будет не просто новый контракт в количестве четырех штук, но и что сумма этих контрактов должна составлять 100 тысяч.
Переходим к третьему пункту – достижимость цели.
Руководитель должен здраво оценивать навыки специалиста по продажам и стоимость товаров или услуг, анализировать средние чеки по контрактам и принимать взвешенное решение:
«Заключить четыре контракта на сумму 100 тысяч рублей».
Оценивая эту задачу, менеджер понимает, что стоимость каждого контракта составит 25 тысяч, и с учетом того, что услуги или товары в среднем обходятся в 20–30 тысяч, он делает вывод, что эти показатели достижимы.
Relevant – уместность цели. Прежде чем ставить цель, руководитель должен убедиться, что в этом есть смысл. Достижение цели принесет необходимую прибыль или повысит лояльность у клиентов, суммы заключенных контрактов помогут закрыть отчетный период.
Если взять, к примеру, меньшую сумму и закрыть четыре новых контракта на 10 тысяч – это никак не поможет компании получить прибыль.
Последний пункт SMART-подхода к постановке целей – ограничение по времени. Должны быть установлены четкие дедлайны. Не подойдет использование таких выражений:
- в течение месяца;
- когда будешь свободен;
- как-нибудь.
Время, которое дается на достижение цели, ограничено:
«Заключить четыре новых контракта на сумму 100 тысяч рублей до 31 мая».
Рассмотрев и применив на практике пять пунктов SMART-подхода, руководитель составил ясную и понятную цель. Но и это не дает гарантии ее выполнения.
Роли эффективного отдела продаж
В отделе продаж царит своя атмосфера. Есть лидеры, которые выполняют все планы на максимум; продавцы со средним результатом; новички, которых нужно тянуть, учить, развивать. Это показатели производительности.
Но главное разделение сотрудников отдела продаж следует из их компетенций:
- хантеры (Hunter – охотник);
- клоузеры (Closer – закрывающий);
- фермеры (Farmer – фермеры).
У этих игроков свои цели и задачи, но в совокупности их работа приводит компанию к прибыли.
Хантеры – специалисты по целевой аудитории и возможным клиентам. Миссия – поиск новых клиентов и проведение презентаций. Они предприимчивы, настойчивы и быстро адаптируются. Как основной инструмент используют холодные звонки.
Хантеры запускают воронку продаж и передают эстафету клоузерам. Их задача подвести потенциального клиента к закрытию сделки. Как правило, это самые квалифицированные сотрудники отдела продаж, которые обладают:
- техниками ведения переговоров;
- развитыми навыками общения;
- умением отработать возражения;
- доскональным знанием продукта.
После того как первая сделка закрывается, клиент переходит к фермеру. Его задача обеспечить сопровождение, апсейлы и обеспечить сохранение клиента. Такие специалисты поддерживают коммуникацию с покупателями, следят за датами заключенных договоров, повышают лояльность.
При внедрении подобной схемы в отдел продаж, РОП должен понимать:
- если продажи разовые – фермер не нужен;
- KPI для каждого типа должен быть отдельный.
Типы мотивации менеджеров
Побудить персонал к выполнению задач можно материальными и нематериальными инструментами:
| Нематериальные | Материальные |
| дипломы, грамоты; корпоративные тренинги и поездки; доска почета; статьи в социальных сетях. | твердый оклад; мягкий оклад (KPI); бонусы. |
Эти методы работают в комплексе. Моральное удовлетворение от выполненной работы, которое сопровождается признанием, благодарностью от руководства и денежным вознаграждением, всегда приятнее, чем молча перечисленные на банковскую карту средства.
В процентном соотношении доход менеджера по продажам выглядит так:
- твердый оклад – 10 %;
- мягкий оклад (KPI) – 30 %;
- бонусы от продаж – 60 %.
Твердый оклад должен быть небольшим. Мягкий устанавливают в размере от 10 до 15 тыс. руб. – все зависит от региона. Бонусы от продаж – основной доход менеджера.
При расчете бонусов можно использовать принцип больших порогов.
Выполнение плана менее чем на 80 % – 0 бонусов; от 80 до 100 % – Х бонус; от 100 % и выше – 2Х бонус. Если план перевыполнен, и сотрудник сделал более 120 % – выплачиваем трехкратный бонуса от разницы между 100 % и 120 %. Такой подход дает понимание менеджеру, что рост его дохода практически бесконечен.
Контроль и коммуникации
После постановки задач и выставлении KPI, важно обеспечить надлежащий контроль за текущей работой и обеспечить сотрудников средствами связи.
Основной инструмент РОПа для анализа ситуации – CRM-система. Она позволяет отслеживать результаты сделок в реальном времени, подсвечивает неудачные переговоры, отображает, на каком этапе находится каждый клиент.
В дополнение к этому используют:
- ежедневные планерки;
- созвоны;
- еженедельные отчеты о проделанной работе.
Смысл этих действий – скорректировать работу менеджера и исправить недочеты на ранней стадии.
Для этого же используется прослушивание телефонных звонков. Запись и прослушивание переговоров помогут выделить сильные и слабые стороны менеджера, определить, какие фразы привели к успешной сделке или, наоборот, отпугнули клиента.
Принципы обратной связи
Обратная связь имеет две стороны медали. С одной – она необходима отделу продаж, чтобы закреплять успех сотрудников, делать акценты на удачных сделках. С другой – в случае провала, отсутствия результата до менеджера требуется донести, что было сделано не так и какие могут быть последствия.
Применяя обратную, связь РОП должен придерживаться следующих принципов:
- Критику лучше высказывать один на один с подчиненным, а не в компании коллег.
- Использовать конкретные примеры, а не обобщения.
- Соблюдать вежливость и быть корректным.
- Готовность к сопротивлению и возражениям со стороны менеджера.
- Соблюдать равновесие между положительной обратной связью и критикой: структура такой беседы легче воспринимается и не демотивирует работника. Вначале хвалим сотрудника, затем критикуем и заканчиваем беседу на позитивной ноте.
- Придерживаться диалога. Когда менеджер включается в разговор, он лучше усваивает содержание.
