Учим менеджеров продавать результативно: опыт в фитнес-сфере

Георгий, привет! Расскажи, пожалуйста, какой у тебя бизнес.

У меня фитнес-клуб «АйсБокс Фитнес» в «Новой Риге». Это стандартный фитнес-клуб с бассейном и с кроссфит-залом. В 2021 году ему исполняется 10 лет. В 2020 году я также открыл новый проект на Новом Арбате. Это фитнес-студия ZAMUTE. Для меня это новый формат. Проект пока небольшой, но я надеюсь, что он вырастет в какую-то сеть.

Скажи, пожалуйста, когда ты у нас учился.

Я закончил обучение в апреле 2021 года. Основной результат, который мы хотим получить, – это деньги. В принципе, всё на это у тебя и настроено. Так вот, для студии на Арбате результатом стал двукратный рост выручки. Это не то, что я хочу, но я вижу позитивное движение вперед. При этом я понимаю, что прошло не так уж много времени и внедрил я не так уж много инструментов из тех, что были. Самый главный показатель – это то, что мы стали больше на 20 %, чем в 2019 году. С 2020 годом мы сравнивать не можем, потому что была пандемия коронавируса – фитнес-клубы были просто закрыты.

За счет чего удалось это сделать?

Мы выстроили воронки продаж. Это главная вещь, которую мне удалось внедрить. За счет нее мы перестали терять клиентов или оставлять их с незакрытыми потребностями.

На базе какой CRM организована работа?

Мы работаем на базе 1С.

Ты как-то обучаешь менеджеров?

Конечно. Основная вещь здесь – знание продукта и любовь к нему. То есть менеджеры должны верить в то, что они продают, и уметь это продавать. Остальное – из твоего курса. Например, работа с возражениями. Люди у нас довольно часто находят причины отказаться, хотя хотели бы купить абонемент. Поэтому задача менеджеров – найти истинную причину неготовности совершить покупку и работать с этой причиной, чтобы все-таки закрыть сделку.

Каким образом построена работа с возражениями?

Мы прописали скрипты, их не так много. Особенно на те возражения, что банальны: «нет времени», «нет денег» и тому подобное. У нас идет в основном теплый контингент, в большинстве своем люди обращаются сами. Поэтому мы понимаем, что возражения – это вопрос не денег, а непонимания ценности того, что люди за эти деньги получат. Поэтому все скрипты написали в этом направлении.

То есть работа строится по алгоритму «уточнение, мягкая аргументация, закрытие»?

Да.

Сколько возражений вы прописали?

Десять. В итоги мы стремимся к тому, чтобы менеджеры их знали наизусть. Эта работа должна проходить максимально естественным образом. Если пришло возражение, то тут же должен быть дан ответ на него.

Если эти навыки так важны, то рекомендую также создать листы развития. В них нужно расписать алгоритм по строительству продаж. И это привязать к мотивации сотрудников. Поставить контролера, который будет слушать их звонки. Можно с помощью системы Telesis следить за переговорами и результаты прослушки тоже привязать к системе мотивации.

Звонки мы тоже слушаем. На ежедневных собраниях обсуждаем, что нужно поменять, разбираем ошибки. Когда я добирал дополнительных менеджеров, очень помог лист с четырьмя основными вопросами, которые задавали кандидатам. Это хороший инструмент.

Конечно, очень важно изначально набрать адекватных людей для того, чтобы их обучать. В том числе проверить их компетентность.

Мне даже было удивительно, что некоторые кандидаты не потрудились зайти на наш сайт, чтобы понять особенность клуба, в который они идут работать. Уже был большой плюс, если человек заходил на наши сайт и в инстаграм и уже что-то понимал. Как ни странно, такой шаг – до сих пор редкость.

Что порекомендуешь для того, чтобы сотрудники закрывали лиды с максимальной конверсией?

Очень важно знание продукта и умение работать с возражениями. Это основа. Потому что каждый человек, который даже пришел для покупки абонемента, в какой-то момент начинает сомневаться и находить причины для отказа. Поэтому нужно четко и тонко понимать, чего хочет клиент, и уметь всё это закрывать в сделку.

А как ты закрываешь знание продукта?

Во-первых, я считаю, что если человек продает фитнес-услуги, то он и сам должен заниматься. Нет лучше способа продать, как передать собственные впечатления от занятий, тренера и клуба вообще. Продавец должен быть сам погружен в эту систему. И конечно же мы прописываем особенности именно нашего фитнеса, наших тренажеров, наших программ. Для того чтобы менеджер понимал, что он продает.

А где вы это прописываете?

В Google-таблицах.

Оптимально использовать для этого «Скриптогенератор». В этот сервис можно загрузить всё . В нем менеджеру очень удобно перемещаться. Он намного лучше, чем Excel. Можно замотивировать лучшего менеджера: дать ему 50 тысяч рублей для того, чтобы он заполнил все скрипты. В фитнесе, я думаю, это актуально. Я вот сделала именно так, и у меня появилось огромное количество скриптов. Менеджеры написали их себе сами .

Лайфхаки Екатерины Уколовой:

Из каких блоков состоит система обучения менеджеров по продажам?

• Адаптационный курс.
  В нем вы должны посвятить менеджера в информацию о компании, о сотрудниках и о бизнес-процессах.

• Учебник по продукту.
  Как правило, учебник по продукту должен состоять из 100 страниц, на которых в должном виде описывается ваш продукт, он расписан по ХПВ, есть сравнение по продуктам конкурентов, есть описание основных бизнес-процессов вашей компании, рассказывается о том, как производится и организуется продукт. Поэтому очень важно сделать всё описывающий документ.

• Тестирование.
  Оно производится на базе программы iSpring. Туда же можно, кстати, зашить продуктовые тренинги для того, чтобы ваши сотрудники проходили эти программы максимально эффективно.

• Книга продаж.
  После обучения продукту необходима книга продаж. Обязательно разработайте ее согласно бизнес-процессу продаж. Для каждого этапа распишите поведение, которое должен демонстрировать менеджер, чтобы сделать конверсию на этом этапе. Расставьте цели каждого этапа бизнес-процесса продаж. Пропишите примеры фраз, которыми должен пользоваться ваш сотрудник для того, чтобы заключать сделки или переходить на следующие этапы продаж.
  Кстати говоря, важным моментом является настройка системы полевого сопровождения. Возьмите в штат компании тренера. Это сотрудник с окладом 50–70 тысяч рублей. Плюс настройте ему KPI-систему.
  Мягкий оклад этого сотрудника будет выплачиваться в первую очередь за количество полевых сопровождений в месяц. Как правило, он может делать их от трех до пяти в день. Это когда он выходит с сотрудником в «поле», то есть на звонок или встречу, и заполняет чек-лист, а также назначает цель следующего полевого сопровождения. Дальнейшей задачей тренера является проведение таких сопровождений в количестве 20–50 штук в месяц.
  Параллельно вы ставите KPI по количеству менеджеров, сделавших план от общего объема. Их должно быть больше 80 %. За это можно доплатить еще 15–20 тысяч рублей. Также вы можете отдельно мотивировать на задачи. Например, на разработку учебника или на проведение тренинга.
  Помимо всего прочего, необходимо разработать модульную систему обучения сотрудников, которое идет согласно бизнес-процессу продаж и согласно тому, как сотрудник погружается в этапы этого процесса. Например, сначала вы рассказываете, как выйти на ЛПР, как сделать холодный звонок. Потом – как переговорить с ЛПР и получить запрос.
  После этого мы переходим к этапу переговоров на базе коммерческого предложения. Всю эту структуру обучения вы можете поместить в iSpring или GetCourse, сделать модули и назначить для сотрудников даты прохождения этих курсов. Всю эту систему вы можете внедрять постепенно.

Подсказки эксперта Oy-li

Каждый конкретный бизнес специфичен. Даже компании, работающие в похожих сферах и с одинаковыми продуктами, могут быть на разных этапах своего развития. Именно поэтому обучение менеджеров по продажам не является универсальным.

Для начала следует учесть то, в каком сегменте бизнеса вы работаете. Это знание позволит вам сосредоточиться на улучшении именно тех навыков, которые действительно помогут увеличить выручку. В зависимости от бизнес-сегмента набор навыков продавцов должен отличаться.

Под сегментами мы понимаем b2c (продажи конечному потребителю), b2b (продажи бизнесу), b2g (продажи госструктурам), b2p (работа с дилерами и партнерами). В этих сегментах есть быстрые и длинные сделки. Могут быть проходы секретаря и выход на ЛПР. Могут эффективно работать пять простых этапов продаж и элементы управления продажами у партнеров.

Таким образом, обучение, как первичное, так и повышающее квалификацию менеджеров, зависит от сферы бизнеса.

Во время проведения обучения важно помнить, что оно должно быть:

• этапным;
• сопровождаемым регулярными тренингами;
• сопровождаемым регулярным контролем реализации навыков с реальными клиентами;
• поддерживаемым системой мотивации как в рамках карьерной лестницы, так и в рамках KPI.

Важно настроить в компании системный процесс обучения менеджеров по продажам. Должны выделяться лучшие практики. В дальнейшем они становятся стандартами. Проводится систематическая оценка менеджеров с использованием листов развития, методик тайного покупателя, тренера по продажам или РОПа. При этом для новичков могут быть организованы классические мини-тренинги и по темам пяти этапов продаж, и по технике spin-продаж в вашей сфере. Для успешных и опытных менеджеров это могут быть тренинги по наставничеству или продажам крупным, ключевым клиентам.

Самое пристальное внимание должно быть обращено на то, как ваши сотрудники используют обязательные техники, и на корректировку их возможных ошибок.

Именно использование системности в обучении позволяет хорошо снизить затраты как на наем сотрудников, так и на стоимость сделок за счет роста конверсии в продажах.