Цикл управления предприятием

Управленческая деятельность заключается в постановке целей, разработке плана их реализации, организации исполнения, анализе результатов и выполнении корректирующих действий. Такая последовательность действий называется циклом управления и активно используется руководителями в своей работе.

Постановка целей

Первым этапом цикла является определение целей и направлений развития предприятия. В теории цели формируются исходя из миссии, ценностей и видения организации. Вопросы нужности предприятия, его места на рынке, ценностных ориентиров определяет собственник. На их основании он ставит цели и задачи операционному руководителю, который транслирует их своим подчиненным. В результате работает вся система.

Для постановки целей используют технику SMART. В соответствии с ней цели должны быть:

• конкретными (specific). Человеку должно быть понятно, в чем заключается цель;
• измеримыми (measurable). Можно установить, достигнута ли цель или нет, на сколько процентов она достигнута;
• достижимыми (achievable). Человек, кому поставлена цель представляет процесс ее достижения и обладает необходимыми ресурсами и инструментами;
• релевантными (relevant). Цели должны, во-первых, не противоречить друг другу, во-вторых, соответствовать общей миссии, стратегии и видению развития предприятия;
• ограниченными во времени (timed). Цели без установленных сроков называются направлениями развития. Без контроля сроков выполнения задач сложно управлять.

Российские практики немного изменили последовательность букв в аббревиатуре SMART, и получился принцип ВОДКИ, который утверждает, что цели должны быть:

• вовлекающими;
• ограниченными во времени;
• достижимыми;
• конкретными;
• измеримыми.

В целеполагании можно использовать технологию сбалансированной системы показателей. В этом случае деятельность предприятия делится на четыре составляющих, в рамках каждой из которых формируются цели с использованием принципа SMART или ВОДКИ:

• финансовая перспектива (определяются цели по прибыли, денежному потоку, финансовой устойчивости);
• клиентская перспектива (доля рынка, количество клиентов, темпы роста выручки);
• перспектива бизнес-процессов (уровень себестоимости, производительность);
• кадровая перспектива (текучесть персонала, количество сотрудников с высшим образованием, соотношение руководителей и рабочих).

Планирование реализации

После того, как цели поставлены, необходимо определить порядок их достижения. В организации составляется три типа планов. 

1. Первый – стратегический. Он определяет перспективы развития предприятия на долгосрочный период (свыше трех лет). Он является наименее конкретным, поскольку невозможно угадать все изменения внешней среды, которые произойдут в течение такого периода. Основной задачей стратегического плана является определение направлений развития.
2. На основе стратегии формируется оперативный план. Его горизонт – от года до трех лет. Он считается более конкретным, в нем указываются основные действия по реализации направлений развития, определяются ответственные, формируется бюджет. 
3. Наиболее конкретным планом является тактический или текущий. Он составляется на год, а затем уточняется каждый месяц. В нем определены четкие действия по достижению тактических целей, ответственные за каждый пункт, ресурсы для выполнения и ответственность за нарушение сроков.

Стратегический план разрабатывается на уровне собственника и высшего руководства. Оперативный – на уровне руководителей подразделений, тактический – каждым сотрудником. После составления тактических планов, они связываются руководителями среднего звена с оперативным планом (при необходимости вносятся корректировки в тактику), а оперативные планы руководителей связываются директором с общей стратегией (также возможны корректировки). 

Организация исполнения

Исполнение происходит на двух уровнях: стратегическом и тактическом. В рамках реализации стратегии происходят:

• изменения организационной структуры предприятия. Она должна всегда отвечать актуальным условиям внешней среды и решать необходимые задачи. В связи с этим сейчас популярны адаптивные организационные структуры, способные оперативно приспосабливаться к изменившимся условиям работы (проектное управление, работа в мини-группах, привлечение фрилансеров и так далее);
• корректировка бизнес-процессов. Направления изменений могут быть разными в зависимости от ситуации: снижение себестоимости, увеличение производительности, увеличение выручки, обеспечение технологического превосходства. В зависимости от стратегии, руководство выстраивает внутренние процессы, формирует мотивацию сотрудников, распределяет обязанности.

На тактическом уровне происходит постановка задач персоналу и обеспечение его необходимыми ресурсами (оборудование, помещение, сырье и материалы, квалификация, финансы, информация). Задача руководителя предоставить эти ресурсы, обязанность сотрудника – выполнить поставленную задачу. Если работник не справляется, его меняют и подбирают более квалифицированного.

Организация исполнения планов будет эффективной при соблюдении условий:

• согласованность заданий сотрудниками между собой и нацеленность на достижение общей цели, определенной в плане;
• однозначное толкование задачи работником и руководителем;
• занятость сотрудника в течение всего рабочего дня, чтобы исключить ненужную и непродуктивную деятельность;
• наличие у работника необходимой квалификации.

Контроль

После того, как задания выданы подчиненным, руководитель обязательно контролирует результаты. Как планирование, контроль происходит на тактическом, оперативном и стратегическом уровнях.

Тактический контроль позволяет видеть работу каждого сотрудника и предвидеть риски несвоевременного выполнения задания или достижения целей, установленных в плане. Контролируют руководители среднего звена в ходе ежедневных или еженедельных оперативных совещаний с персоналом.

Оперативный контроль происходит на уровне руководителя предприятия при подведении итогов месяца. Это позволяет видеть возможные риски достижения целевых показателей, установленных оперативным планом на год. Для этой цели используются инструменты бюджетного управления – бюджетный комитет. Там рассматриваются итоги финансово-хозяйственной деятельности за месяц и утверждается план на следующий.

Стратегический контроль выполняет собственник на ежегодном подведении итогов. Помимо финансовых показателей и отчета по выполнению оперативного плана рассматриваются производственные показатели, деятельность в сфере маркетинга и продаж. Оценивается качество бизнес-процессов. Источник данных для контроля – бухгалтерский и управленческий учет.

Анализ результатов

Анализ данных, полученных в результате контрольных мероприятий, должен показывать:

• уровень исполнения плана. Оценивается процент выполнения , причины невыполнения (внешние обстоятельства или внутренняя недоработка), степень достижения финансовых показателей;
• временной горизонт отклонений от плана. Анализируется вероятность невыполнения плана в долгосрочной и краткосрочной перспективе, необходимость внесения корректировок в план и целевые показатели. Оцениваются возможные риски с учетом текущей ситуации, изменение потребности в ресурсах;
• качество планирования. При невыполнении плана оценивается его реалистичность, а при перевыполнении – напряженность. Анализируются методы планирования, адекватность их применения внешним условиям, имеющимся задачам. 

Результат аналитической работы должен быть привязан к системе мотивации на предприятии. Если перевыполнение плана произошло из-за качественной работы персонала, сотрудники должны быть вознаграждены. В противном случае следует снизить премиальную часть зарплаты. Если план не выполнен по объективным причинам, изменений в вознаграждении быть не должно.

Разработка корректирующих мероприятий

В зависимости от причин и степени выполнения планов руководитель подбирает управленческие решения. Процесс его принятия состоит из этапов:

• определение проблемы. На этапе анализа результатов выявляются проблемы и риски, которые могут повлиять на достижение плановых показателей. Руководитель должен идентифицировать их и разработать мероприятия по реализации плана в новых условиях;
• формирование критериев выбора оптимального решения. Прежде, чем принимать решение, необходимо установить, какие могут быть ограничения при его реализации;
• разработка альтернативных вариантов. Менеджер формирует несколько вариантов решения. Это помогает выбрать подходящее решение для ранее установленных критериев и реализовать его.

При выработке корректирующих мероприятий следует формировать «дорожную карту». Для этого необходимо определить максимальное количество рисков и затруднений, которые могут возникнуть при реализации плана. И разработать мероприятия по их предотвращению или порядок действий при наступлении проблемной ситуации. В таком случае у руководителя будет план мероприятий в любой ситуации. Это повысит вероятность выполнения плана. 

Управленческое воздействие

Последний этап заключается в реализации принятого решения. Для этого потребуется:

• распределить обязанности и действия между ответственными, установить сроки выполнения задач;
• обеспечить ответственных необходимыми ресурсами и полномочиями;
• замотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач;
• координировать деятельность ответственных на разных этапах;
• мониторить промежуточные и конечные результаты.

Основная сложность в процессе реализации – обеспечить согласованность действий персонала (этап координации). Чтобы снизить риски на каждом этапе, следует формировать специальные команды. Проводите обучение и детально описывайте бизнес-процессы, что обеспечит у всех участников одинаковое понимание задачи и порядка ее выполнения.

Помимо корректирующих действий, направленных на достижение ранее установленных показателей, можно менять эти показатели. Однако это крайняя мера, поскольку эффективный руководитель ищет пути достижения цели, а не меняет цель.