Цепочка создания стоимости – стратегический инструмент компании

Понятие «цепочка создания стоимости/ценности» или value chain было введено профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером в 80-е годы прошлого века при описании бизнес-модели компании. 

В основу модели он заложил идею – любой продукт/услугу на рынке покупают только потому, что у него есть некоторая ценность. Именно эта ценность интересна покупателю, и он готов платить за нее выставленную цену. В такой концепции любой бизнес выглядит в виде процесса создания ценности (стоимости) товара, который можно разложить на цепочку отдельных действий компании.

Портера еще называют специалистом по конкурентному преимуществу. Для разработки конкурентного преимущества изучают все звенья цепочки создания ценности и выделяют наиболее стратегически важную деятельность. Затем анализируют необходимые на нее затраты и определяют возможные источники дифференциации бизнеса.

Цепочка создания стоимости в модели Портера

В полный цикл деятельности предприятия входит создание продукта, продажа и постпродажный сервис. Портер предложил всю деятельность компании по созданию стоимости/ценности (особенности перевода позволяют использовать обе интерпретации) разделить на две группы: основную и вспомогательную. Они составляют цепочку создания стоимости в любом бизнесе. Каждое звено цепочки формирует свой вклад в процесс создания стоимости продукта, добавляет ему ценности.

Основные (базовые) действия

Этот вид деятельности имеет отношение к производству продукта, его продаже, продвижению и обслуживанию.

1. Входная логистика – это деятельность, связанная с приемом, хранением и обработкой материалов/компонентов. Также она включает систему управления запасами компании.
2. Операции/производство – это все действия по преобразованию входящих ресурсов в конечный продукт.
3. Продажи и маркетинг – действия для обеспечения возможности покупателей купить продукт или склонить их к покупке (рекламные акции, промоушн, поиск каналов сбыта, деятельность отдела продаж, продвижение продукта и т. д.)
4. Обслуживание – сервисная деятельность, направленная на повышение ценности продукта (постпродажное обслуживание, обучение работников компании-клиента, ремонт и наладка).

Но осуществление базовых действий невозможно без поддержки вспомогательными видами деятельности. 

Вспомогательная деятельность

Такая деятельность не создает непосредственно ценность для клиента, и он о ней может даже не подозревать. Что к ней относится с точки зрения концепции Портера:

1. Административное управление организацией (планирование, бухгалтерия, менеджмент компании).
2. Управление персоналом (обучение, мотивация, подбор персонала).
3. Научно-исследовательская деятельность (внедрение инноваций, разработка новых продуктов и услуг).
4. Закупки (выбор поставщиков, сопровождение контрактов, доставка).

Не стоит думать, что вспомогательные виды деятельности не участвуют в создании ценности. Они принимают не прямое, а косвенное участие. Например, если мы будем хорошо подбирать и готовить персонал, то его услуги приобретут для клиентов более высокую ценность. Профессиональная консультация поможет в выборе товара, а также улучшит имидж компании.

Научно-исследовательская деятельность позволяет быть постоянно в тренде, предлагать новые товары и услуги. Она создает потенциал для развития в своей сфере рынка, и помогает сохранять конкурентное преимущество.

Каждый вид деятельности можно декомпозировать до уникальных, присущих только данному бизнесу действий (звеньев цепочки стоимости).

Роль value chain в продажах

Цепочка ценности/value chain помогает компании сделать клиентов счастливыми давая им именно то, что они ждут. Компания создает некоторую ценность (продукт/услугу) и доставляет ее покупателю по цепочке. Ценность – это не сам продукт, а то, сколько за него готовы заплатить. Эту концепцию Портера впервые применили в маркетинговых компаниях крупные корпорации. Вместо продуктов они продавали рекламные обещания того, что хотели клиенты. Например, ощущение праздника от Coca-Cola. Но нельзя забывать, что обещания нужно выполнять, иначе получится обратный эффект.

Те бренды, которые умеют выявлять потребности покупателей, правильно их упаковывать и взаимодействовать с потребителем всегда выигрывают. Им клиенты готовы платить больше и максимально лояльны по отношению к такому бренду. А те компании, которые оперируют только ценами, теряют покупателей.

Перед тем, как формировать у клиента в сфере B2B потребность в вашем продукте попробуйте выяснить:

• какую ценность получит клиент от вашего товара;
• какую добавочную стоимость (маржу) получит клиент в процессе производства благодаря вашему продукту;
• какие виды деятельности клиенты не могут осуществляться без вашего продукта и какие он решает задачи;
• в чем заключается его конкурентное преимущество;
• как ваш продукт влияет на издержки базовых и поддерживающих видов деятельности клиента.

После ответов на все вопросы менеджер будет точно знать, каким образом ваш продукт влияет на цепочку создания ценности клиента. РОП должен обучить этому менеджеров отдела продаж в начале их деятельности, и этот материал должен присутствовать в учебнике по продукту.

Чтобы научиться формированию потребности приобретать ваш товар, нужно понимать как выстраивается цепочка ценности М. Портера. Она показывает преимущества товара/услуги перед конкурентами и его ценность для клиента. Если менеджер не понимает ценности товара, то продажа происходит на основе цены, которая не всегда работает в условиях конкуренции. Чтобы найти, в чем заключается ценность предлагаемого товара, и оптимизировать продажи на рынке с высокой конкуренцией, нужно провести анализ стоимостной цепочки продукта.

Анализ стоимостной цепочки

Компания должна уметь оптимизировать свои бизнес-процессы и выстраивать новые. Анализ value chain используется для разработки стратегии предприятия. Он помогает уточнить сильные и слабые стороны бизнеса, выявленные благодаря SWOT-анализу, и определить, в какую сторону двигаться дальше. В сферах с высоким уровнем конкуренции он позволяет увидеть конкурентные преимущества и удержаться в своей нише или даже расширить бизнес. Преимущества перед конкурентами сложно определить, если рассматривать компанию в целом. Поэтому выполняется декомпозиция всех бизнес-процессов.

Если деятельность вашей компании в цепочке ценности осуществляется с меньшими затратами, чем у конкурентов, возникает конкурентное преимущество. Чтобы найти тот вид деятельности, который приносит компании преимущество над конкурентами, анализируются все виды деятельности и связи между ними. Каждая деятельность разбивается на более мелкие составляющие ее процессы и выполняется их оценка – насколько выше или ниже в них издержки, чем у конкурентов.

Например, компания сильна в поставке готового продукта, введении инноваций и сопровождающем маркетинге. Но в снабжении она проигрывает конкурентам. Возникает вопрос – вкладываться в развитие слабой стороны или отдать ее на аутсорсинг и переключить ресурсы на те области, где есть преимущество перед конкурентами?

Еще одно применение этой оценки – улучшение взаимодействия между всеми отделами компании. В ходе анализа цепочки создания ценности выявляются проблемные зоны – нестыковки различных звеньев цепи, которые замедляют бизнес-процессы и приводят к недополучению прибыли.

Изобразите цепочку ценности для своей сферы бизнеса и проанализируйте, какое место в ней занимает ваше предприятие. Насколько вы уверены в партнерах и какую часть рынка контролируют конкуренты. Возможно, какие-то этапы в цепочке ценности нужно оптимизировать.

Такой анализ можно проводить самостоятельно, а в случае сложно организованного бизнеса – нанять аналитика.

Разрывы в цепочке

При анализе цепочки создания стоимости можно обнаружить узкие места, которые возникают обычно в смежных подразделениях компании. Часто продажники вместо непосредственных продаж вынуждены заниматься непрофильной деятельностью (вопросами бухгалтерии, склада, доставки и т. д.). Несогласованность действий различных звеньев цепочки отнимает время у участников процесса и негативно влияет на компанию в целом. 

В таких ситуациях необходимо рассмотреть все бизнес-процессы, моменты соединения разных блоков между собой. Далее найти проблемные участки и пути решения этих проблем. Эти организационные моменты может решать РОП с руководством компании.

Успешные кейсы

Рассмотрим варианты применения value chain:

1. Американская компания Walmart провела интеграцию оптовых закупок товаров, дистрибуции и розницы. Товары закупаются по ценам опта. Налаженная система специальных центров с использованием логистики осуществляет распределение товаров по розничным точкам. Потребительский спрос удовлетворяется через собственную розничную сеть компании.
2. Компания Amazon – пример построения value chain в ритейле. Продукт закупается по оптовой стоимости и размещается на площадке (маркетплейс). Пользователи покупают товар онлайн с доставкой через распределительные центры с использованием как своей логистики, так и с привлечением внешних логистических партнеров.

Примеры этих компаний показывают как с помощью оптимизации стоимостных цепочек можно выйти в смежные сегменты рынка.

Преимущества использования value chain

Инструмент value chain приносит отличные результаты в работе с клиентами, при процессе разработки и производства продуктов. При успешной оптимизация цепочки создания стоимости:

• увеличивается жизненный цикл клиента LTV;
• снижается себестоимость обслуживания покупателей;
• повышается эффективность всех звеньев цепочки;
• увеличивается скорость изменений продукта и внедрения инноваций;
• ускоряется разработка новых продуктов и сокращается время их движения к покупателю;
• уменьшается отток клиентов и растет их лояльность NPS.

Цепочки создания стоимости позволяют посмотреть на ваш бизнес под другим углом и выйти на смежные рынки. Этот инструмент помогает найти новые точки роста и, в то же время, определить возможные риски, которые исходят от других участников бизнес-процессов. Value chain дает понимание того, что нужно изменить в компании сегодня, чтобы стать победителем завтра.