Ценности компании

Львиную долю покупок сейчас совершают миллениалы, ведь они составляют больше половины всего трудоспособного населения. Поэтому продавцам важно знать, как миллениалы выбирают бренды и товары. Эта категория потребителей зачастую ориентируется на ценности компании, в то время как старшее поколение часто выбирает продукты только на основе объективных выгод. Если ценности предприятия до сих пор не сформулированы, пора этим заняться.

Что такое ценности компании

Ценности компании – это убеждения и принципы, на основе которых существует и функционирует предприятие. Эти принципы предприятие использует при взаимодействии со всеми контрагентами – от клиентов до инвесторов.

Ценностные установки необходимо соблюдать всегда, независимо от внешних обстоятельств. Они должны влиять на все аспекты бизнеса: на систему мотивации персонала и выплаты зарплат, на правила поведения на работе, на манеру общения с покупателями.

Ценности будут оказывать влияние и улучшать компанию только в том случае, если они представляют собой не просто свод правил на бумаге, а инструменты, которые можно использовать на практике.

Контрагенты всегда интуитивно понимают, придерживается ли компания своих ценностных ориентиров. Например, если есть явные расхождения между теоретическими убеждениями и практическими сценариями поведения, то снижаются продажи. Клиенты теряют доверие и не возвращаются за повторными покупками. У персонала уменьшается мотивация, со временем увеличивается текучесть кадров.

Миссия и ценности

В стратегическом управлении важны и ценности, и миссия, однако не всегда предприниматель понимает, чем они отличаются. Миссией является четкая и понятная цель работы, причина существования всей компании на рынке. Ценности – это принципы, с помощью которых компания существует и движется в направлении цели.

Почему важно устанавливать корпоративные ценности

Любой компании важно не просто продать товар, привлечь инвестиционные средства, трудоустроить в штат высококлассного специалиста, а построить с контрагентами долгосрочные отношения. И работники, и клиенты, и партнеры предпочитают иметь дело с предприятиями, которые разделяют их ценности. Значит, компания должна иметь четко прописанный список принципов, чтобы контрагент мог сопоставить свои убеждения и взгляды с корпоративными.

Кроме привлечения контрагентов, ценности необходимы для экономии бюджета или для получения дополнительной прибыли. Например:

• многие сотрудники готовы получать меньшую зарплату, если работодатель предоставляет возможность вырасти в должности, дарит дополнительные бонусы – абонементы в спортзал, медстраховку;
• клиенты готовы переплатить за товар, если продавец разделяет их ценности. Например, если покупателю важно, чтобы продукт был красиво упакован, он предпочтет производителя, который использует премиум-упаковку. Даже если такой товар будет стоит значительно дороже, для клиента это не станет проблемой;
• ценности являются особенностью, по которой компания отличается от других производителей, предлагающих аналогичную продукцию. С помощью отличительных преимуществ проще запомниться потребителям;
• изображения, графические обозначения демонстрируют идеи, которые продвигает бренд. То есть вместе с формированием ценностных ориентиров происходит создание корпоративного стиля. Через фирменный стиль получается создать нужное впечатление о себе в глазах контрагентов.

Иными словами, формулировать и внедрять принципы работы следует для более скорого достижения цели.

Типы корпоративных ценностей

Предприятие может использовать в работе несколько видов ценностей. В первую очередь необходимо внедрить основные. Потому что в соответствии с ними организуются все внутренние процессы. Основные ценности можно сравнить с конституцией: они являются законами работы как для подчиненных, так и для покупателей. Вокруг них строится система корпоративных принципов предприятия.

Кроме основных, есть желательные ценности, которые владельцу компании хотелось бы придерживаться в будущем. Внедрить их сейчас невозможно, потому что этому мешают внешние факторы. Например, в будущем компания хочет использовать импортное сырье, потому что ее желательная ценность – лучшее качество продукции на рынке. Однако сейчас импортное сырье не поставляется в регион из-за политических препятствий. Но как только политическая обстановка нормализуется, компания внедрит эти принципы закупки сырья.

Третья разновидность ценностей – идентификационные. Они используются при найме нового работника. Например, с их помощью можно сопоставлять мировоззрение кандидата и работодателя. Если оно совпадает, то специалист принимается в штат. К идентификационным ценностям относятся прежде всего личностные качества.

Последний тип ценностей – второстепенные. Они являются уникальными, потому что отличают компанию от конкурентов. Например, ценностью может являться благотворительность, защита природы, постоянное развитие, выраженное в корпоративном обучении. Когда у бренда есть второстепенные ценности, он выглядит более привлекательно с точки зрения клиента. Однако не всегда ценности находят большой отклик именно у представителей ЦА. Поэтому внедрять их нужно осторожно.

Согласно другой классификации, ценности делятся всего на две группы: базовые и высшие. В первую группу входят те, которые обеспечивают жизнедеятельность компании, например:

• возможность легко управлять коллективом – работники соблюдают правила поведения, активно вкладываются в развитие бренда;
• способность выполнять планы работ и достигать стратегически важных показателей. Эта ценность настраивает персонал на работу, а также помогает руководителями отдела оценить деятельность подчиненных;
• способность работать в команде. Это та база, на основе которой строится рабочий коллектив. Сюда входит умение сотрудников взаимодействовать друг с другом, возможность заменить одного работника другим, умение руководителя доносить информацию до подчиненных.

Благодаря высшим ценностям обеспечиваются прорывы в работе, например выход на мировой уровень, достижение лидирующей позиции на рынке. В эту категорию входят проактивность, стремление внедрять в работу компании инновации, конкурентоспособность.

Под проактивностью понимается способность видеть возможные проблемы клиентов и решать их раньше, чем конкуренты. Если этот принцип работы играет в фирме значимую роль, то и сотрудники подбираются такие, которые способны мыслить оригинально и решать проблемы креативно.

Высшей ценностью многие компании выбирают клиентность. Она означает концентрацию фирмы на одном сегменте покупателей. Тогда каждый представитель этого сегмента оказывается для предприятия на вес золота. Если представитель сегмента из числа постоянных клиентов перестает таким быть, то причины его ухода анализируются.

Социальность, то есть активность в обществе – еще один принцип, который необходимо внедрять в работу. Благодаря этой ценности происходит развитие личных и профессиональных качеств, уровня жизни сотрудников, повышается качество жизни клиентов. Для компании также есть польза. У нее формируется положительный образ в глазах аудитории, бренд становится более привлекательным для представителей ЦА.

Конкурентность – это ценность, обеспечивающая наличие у компании преимуществ, которые делают ее лучше других игроков рынка. Однако чтобы ценность работала, необходимо донести конкурентные преимущества до работников. Если сотрудники понимают, в чём их компания сильнее конкурентов, то они смогут развивать ее сильные стороны.

Как определить ценности компании

Ценности компании должны быть разработаны так, чтобы не возникало противоречий с миссией. Потому для их определения необходимо привлекать тех сотрудников, которые осознают миссию. Обычно это учредитель компании, ее генеральный директор, топ-менеджеры, руководители подразделений. Каждый участник мозгового штурма может для формулирования ценностей ответить на такие вопросы:

• какие принципы будут откликаться клиентам;
• какие принципы определяют выбор товара и продавца;
• какое впечатление должно складываться о компании у окружающих;
• что будет отличать компанию от конкурентов;
• какие качества сотрудников ценятся в компании.

Чтобы список был составлен правильно, каждая из ценностей должна быть сформулирована конкретно. Например, предприятие предоставляет клиентам услуги связи. Если ценность будет сформулирована как «соблюдение законодательства» – это будет слишком расплывчато. А если обозначить ее как «обеспечение конфиденциальности данных клиентов», то это будет понятно и абонентам, и потенциальным инвесторам.

Вот еще несколько критериев, которым соответствует правильно написанная ценность:

• в ней должна быть заложена возможность выбора. Например, фирма заявляет, что для нее важно хорошо обслуживать клиентов. Однако дальше у нее появляется выбор, как именно она будет это реализовывать, например: быть на связи в режиме 24/7, включать в стоимость товара дополнительные услуги, инвестировать в оборудование и работников, чтобы повысить скорость обслуживания;
• ценности нужно не только прописать, но и придерживаться их в трудных ситуациях. Например, компания заявляет, что для нее главное – высокое качество ингредиентов и сырья. Затем происходит кризис и сырье дорожает. Компании важно отстаивать свои принципы, то есть не переходить на более дешевые аналоги;
• ценности нужно реализовывать на практике. Например, если фирма ценит высокие технологии, современное технические возможности, то нельзя заставлять сотрудников работать в устаревших программах. Лучше регулярно выделять средства на внедрение новых технологий;
• ценности должны быть неизменными всегда. Стратегия компании может корректироваться вслед за изменениями внешней среды, равно как и цели. Однако принципы должны оставаться одинаковыми, независимо от экономической ситуации;
• ценности должны быть открытыми, чтобы с ними могли ознакомиться все желающие.

Этапы формирования ценностей

Прежде чем корпоративные ценности сформируются и сложатся в единую систему, пройдет несколько этапов. Причем руководитель компании может как самостоятельно пройти их вместе с командой специалистов, так и прибегнуть к помощи сторонних экспертов.

Существует 10 этапов формирования ценностей:

1. Анализируются уже имеющиеся принципы. Даже если руководитель целенаправленно не формировал их в прошлом, они сложились естественным образом. Однако не всегда интуитивно образованные ценности соответствуют целям и стратегии компании.
2. Изучаются стратегические планы и миссия бренда.
3. Исследуются стратегические цели.
4. Выделяются, анализируются и оцениваются основные направления работы компании.
5. Создается предварительный перечень ценностей, которые соответствуют миссии, стратегии, целям и навыкам, имеющимся у работников.
6. Привлекается персонал к работе с предварительным списком.
7. Проводится совещание с ведущими специалистами и учредителями компании по поводу утверждения составленного перечня.
8. Определяются конкретные действия, которые будет предпринимать компания, чтобы ее работа проходила в соответствии с ценностью.
9. Составляется и утверждается окончательный список.
10. Сформулированные принципы доносят до сотрудников.

Как привлечь сотрудников к формированию списка ценностей

Чтобы ценности развивали фирму, необходимо заинтересовать в них работников. Не всегда процесс мотивации происходит легко. Поэтому еще на этапе формирования списка принципов привлекаются сотрудники. В больших компаниях в команду по составлению списка могут входить представители всех подразделений: по 1–2 человека от отдела. Если компания маленькая, то принимать участие в разработке корпоративной культуры могут все работники.

Привлекать работников необходимо для того, чтобы они были более заинтересованы в реализации поставленных идей.

Внедрение ценностей

Чтобы внедрить сформулированные ценностные принципы в работу компании, необходимо использовать алгоритм. Первый этап – создание рабочей группы. Чем меньше фирма, тем большая доля персонала должна быть занята формированием ценностей. В крупной корпорации мини-группы можно создать в каждом подразделении.

Затем все работники составляют личные списки из 7–10 ценностей, которые на их взгляд подходят компании. Необходимо попросить сотрудников, чтобы они сделали упор на принципы, по которым происходит взаимодействие с другим персоналом, покупателями, поставщиками. Принципы должны быть записаны кратко и емко.

На третьем этапе все собранные записи анализируются и объединяются в один список. Желательно составлять его так, чтобы все участники рабочей группы видели свои идеи. Поэтому можно использовать флипчарт. Доска визуально делится на несколько столбцов, в каждом помещается принцип, наиболее подходящий по смыслу. Если формулировка одного из них остается непонятной, то привлекается тот сотрудник, который его вписал. Он объясняет, что он имел в виду.

По готовности списка нужно перейти к четвертому шагу – обсудить результаты с работниками. Не нужно приглашать всех, кто участвовал в рабочей группе. Можно ограничиться 1–2 работниками из каждого отдела. Усеченная группа сокращает список: убирает неактуальные формулировки и принципы-дубли.

В результате сокращенный список попадает на оценку директору предприятия. Задача руководителя – утвердить или отклонить его. Если список окажется утвержден, то его фиксируют в нормативных документах и доводят до сведения всех работников.

Однако просто разместить информацию на стендах, внутреннем сайте, чтобы работники с ней ознакомились, недостаточно. Необходимо внедрить принятые принципы в работу. Для этого директор должен быть первым, кто соблюдает правила, причем делать это он должен тщательно. Также ему необходимо организовать систему семинаров для привлечения внимания к внутренним ценностям и их важности. Кроме семинаров можно использовать такие приемы для внедрения ценностей:

• рассказать историю компании;
• создать внутренний корпоративный жаргон, чтобы сотрудники чувствовали себя единой командой;
• разработать систему денежного и нематериального поощрения работников, которые соблюдают принципы.

Методы внедрения ценностей

Чтобы сотрудники начали разделить принятые ценности, необходимо одновременно использовать несколько методов. Во-первых, важен подбор подходящих формулировок, которые использует руководитель.

Любая информация, которую дает руководство сотрудникам, по умолчанию считается правильной. Высокопоставленные лица компании высказывают официальную версию того, что происходит в фирме. Следовательно, каждое такое обращение должно подготавливаться в соответствии с ценностями. Работа с официальными обращениями от руководителей к сотрудникам особенно необходима в кризисные времена. К примеру, в связи с экономической ситуацией руководство принимает решение сократить расходы, отказаться от части нематериальных поощрений, снизить себестоимость продукции. Необходимо объяснить этот шаг работникам, причем рассказать о нём так, чтобы снижение издержек выглядело как реализация той или иной ценности.

Затем к правильным официальным обращениям стоит подключить корпоративную сеть. Например, руководители должны проводить внутриструктурные встречи, обучение для новых работников. Также управленцы время от времени участвуют в интервью, а от их лица размещаются обращения на сайте компании. Каждый раз, когда руководитель делает официальные обращения в любой ситуации, он должен транслировать корпоративные ценности.

Последний шаг – сделать так, чтобы внутрикорпоративные ценности шли изнутри коллектива. То есть работники стали носителями ценностных установок. Например, чтобы донести ценность до подчиненных, руководство компании снимает мотивационный ролик, потом выкладывает его на сайт или показывает новым работникам. Тогда в ролике главным героем, ведущим себя в соответствии с ценностями, может стать не руководитель компании, а рядовой сотрудник.

Соответствие ценностей и поведенческих норм

Когда руководитель разработал корпоративные ценности, он ожидает, что сотрудники будут вести себя в соответствии с ними. Однако для этого необходимо разработать поведенческие нормы.

Разработкой норм может заняться отдел кадров, руководители подразделений или сторонние специалисты. Оптимальным вариантом считается проведение разработочного семинара. Для этого собирается управленческая команда, которая формирует нормы поведения работников и модели взаимодействия сотрудников в разных рабочих ситуациях. Для удобства и ускорения процесса группу можно разделить на подгруппы. Каждая возьмется за разработку норм поведения в конкретных ситуациях: с коллегами, с руководителем, с коллегами и руководством в присутствии покупателей, только с клиентами или с конкурентами.

Работа подгрупп ведется обособленно, но при этом результаты мероприятий обсуждаются всей группой. Когда участники группы дискутируют о правилах поведения, важно помнить, что каждая норма должна отражать ценность. По этому признаку все правила оцениваются группой и отсекаются лишние. Можно оставить 30–50 поведенческих норм.

Их необходимо сформулировать в понятной форме. В идеале от первого лица, но без слов «должен», «обязан». Если правило прописано в форме от первого лица, то у читающего сотрудника создается впечатление, что это он придумал их, а не руководители. К тому же если в правиле не содержится принуждение, то работник более мотивирован его выполнять.

Затем разработанные поведенческие нормы ложатся в основу внутреннего кодекса. Это общий документ, который содержит и перечень ценностей, и правила поведения в различных деловых ситуациях.

Ценности компании и сотрудника не совпадают: что делать?

Когда в штате появляется сотрудник, который полностью разделяет ценности компании, это идеально: работник остается лояльным компании и помогает ей развиваться. Однако иногда специалисту важны другие ценностные ориентиры, из-за чего снижается его мотивация. Для организации это грозит потерями в будущем. Компания развивается медленнее и меньше зарабатывает.

Чаще всего несовпадение проявляется в нескольких типичных ситуациях:

• Нанимается сильный специалист и работодатель делает на него ставку. Например, руководитель назначает его во главу нового проекта, делает его ответственным за новое направление. Ради этого сотруднику придется резко повысить свою эффективность, чтобы соответствовать ценностям предприятия. Но у специалиста могут быть другие приоритеты, например, более глубокая проработка проектов в спокойном режиме.
• Для сотрудника важнее стабильность, в то время как компания заинтересована в инновациях. Эта ситуация встречается у сотрудников, которые работают в штате давно, например с момента открытия фирмы. В таком случае инновации воспринимаются работником как угроза его личной стабильности.
• У предприятия может быть стремление к плавному развитию. А сотрудник нацелен на быстрый карьерный рост, поэтому ожидает от работодателя сложные масштабные задачи, которые тот не может ему предоставить.
• Сотрудник хочет профессионально развиваться, а у компании нет той ценности, благодаря которой она вкладывается в обучение персонала. Работникам приходится развиваться за свой счет, когда это не мешает работе. Такая ситуация может привести к увольнениям. Персонал уйдет туда, где готовы поощрять за развитие.

Чтобы снизить вероятность возникновения таких проблем, необходимо еще на этапе найма и собеседований понять, что важно для кандидата. А затем сопоставлять их приоритеты с корпоративными. Если они не совпадают, можно отказывать кандидату в трудоустройстве. При этом отказ с четкой и честной формулировкой не будет считаться оскорбительным. Он поможет ему сэкономить время и быстрее найти работу, на которой он сможет реализовать свой потенциал и амбиции.

Но несовпадения ценностей могут вскрыться, когда сотрудник уже работает в компании. Тогда необходимо сгладить конфликт. Для этого руководство:

• проявляет гибкость и идет на уступки сотруднику, если он достаточно ценен для предприятия. В таком случае используется особое карьерное предложение;
• дает возможность подчиненным провести коммуникационный аудит. Работники включаются в рабочую группу, которая занимается ключевыми вопросами развития фирмы. Взаимодействуя в группе, они постепенно перенимают корпоративные ценности;
• запускает систему кадровых перемещений. Периодически сотрудники меняются на должностях. Когда работник пробует себя на разных позициях, он понимает, какая должность ему ближе.

Нужно ли пересматривать ценности

Корпоративные ценности составляются с учетом стратегических планов, то есть на длительную перспективу. Однако в некоторых ситуациях ценностные ориентиры нужно пересматривать.

Изменение оргструктуры и порядка работы

Например, раньше компания функционировала классическим образом: сотрудники приходили в офис. Потом в связи с кризисом пришлось перевести персонал на удаленную работу. Рабочий процесс и корпоративная культура, которые были эффективны в прошлых условиях, уже не работают. Теперь нужно сформировать принципы работы, которые в актуальных условиях сделают компанию успешнее.

Новые ценности требуются, если изменились рыночные условия. Например, фирма переориентировалась на новый рынок или появились новые сильные конкуренты. Кроме того, предприятие может быть поглощено другой фирмой. В подобных случаях прежние принципы становятся ненужными.

Не только внешние, но и внутренние изменения могут стать причиной корректировки ценностей. Например, изначально фирма была создана командой друзей. Когда компания была небольшой, все работники были мотивированы общей целью. На начальном этапе развития ценностью была вовлеченность в процесс. Но когда организация развивалась, постепенно расширялся и штат. Чтобы управлять всеми работниками, пришлось внедрять регламенты для контроля. Теперь ценностью стала дисциплина.

Заключение

Ценности компании – это принципы, в соответствии с которыми работники обслуживают клиентов, взаимодействуют с партнерами и конкурентами. Однако если такие принципы не создавались целенаправленно, а сложились стихийно, они не всегда смогут помочь фирме добиться успеха.

Сформировать ценности можно с привлечением сотрудников. Если они будут вовлечены в процесс, им будет проще перестроиться на работу в соответствии с новыми принципами.

Однако ценности – это не то, что должно оставаться неизменным. Ценностные ориентиры меняются вслед за изменениями внешней среды и внутреннего устройства фирмы.