Цели компании на год

Чтобы достичь чего-то, необходимо четко понимать, куда именно нужно двигаться. Это утверждение допустимо как для личного развития, так и для роста бизнеса. Поэтому предпринимателям важно регулярно ставить цели и задачи компании.

Отличия миссии от цели: что важнее для развития бизнеса

При постановке цели компании важно не спутать ее с миссией, которая также имеет значение при развитии предприятия. Миссия – это причина, по которой предприниматель открыл бизнес. Причина должна заключаться не в желании заработать, а в создании пользы для клиента или общества. Например, магазин спортивного инвентаря может видеть свою миссию в том, чтобы продвигать спорт и фитнес в массы, предлагая товары по оптимальным ценам и высокий уровень сервиса.

В отличие от миссии, которая, по сути, представляет собой процесс деятельности, цель является конечным результатом. Достижение цели закроет потребность, указанную в миссии.

Однако многие руководители путают миссию и цель. Например, заменяют одно другим, считая миссией фирмы получение прибыли. Однако получение прибыли является лишь условием, при котором компания будет заниматься деятельностью, указанной в миссии.

Какую роль играют цели

Цели формируют идеологию фирмы и ее внутреннюю культуру. Сотрудники, понимая цели компании, осознают свою ценность и свою роль в достижении нужного результата. Благодаря этому они более мотивированы на работу. Так как в достижении цели важны не только конкретные сотрудники, но и целые подразделения, то наличие цели помогает руководителям объединить подчиненных.

Цели компании учитываются при распределении обязанностей. Без целей функции сотрудников были бы распределены хаотично.

Кроме того, с помощью целей можно сперва оценить эффективность персонала, а затем повысить ее. Например, посмотреть, насколько работа сотрудника приближает компанию к нужному результату. Если деятельность персонала недостаточно эффективна, то руководитель ищет факторы, которые мешают достигать поставленных показателей.

Какие бывают цели

Цели компании классифицируются по нескольким критериям, например, по значению. Тогда они разделяются на три вида: стратегические, тактические и оперативные. Первые направляют развитие компании в целом и определяют приоритетные виды деятельности. Вторые показывают, как именно можно достичь стратегических целей. А оперативные, в свою очередь, помогают решать задачи на пути к стратегическим целям.

Кроме назначения, цели делятся по таким критериям:

• Комплексность. Они могут быть простыми и сложными, в зависимости от количества этапов, которые требуются для их достижения.
• Содержание. Цели бывают технологическими, если связаны с внедрением новых технологий в бизнес-процессы, экономическими (тогда они связываются с прибылью и издержками), производственными (они определяют объемы производства, качество товаров), административными (связаны с бизнес-процессами), маркетинговыми и социальными.
• Направленность. Цели могут отражают потребности организации, например, решение проблем в маркетинге или на производстве. Тогда они считаются внутренними. Есть еще внешние цели, то есть желаемые результаты, которых нужно достичь на рынке. Такие цели касаются отношений компании с органами власти, с клиентами и партнерами.
• Приоритетность. У компании может быть несколько целей, разделенных на жизненно важные, желательные и возможные.

Долгосрочные и краткосрочные цели

Самая часто используемая классификация целей – по срокам достижения. Предприниматель ставит долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Они должны быть связаны: кратко- и среднесрочные должны приближать компанию к долгосрочным.

Разделение на кратко- и долгосрочные цели проводится по временному интервалу, который равен производственному циклу. Более сложные и важные цели обычно достигаются к концу цикла, а краткосрочные – на начальной стадии.

Деление задач по длительности имеет принципиальное значение, так как от него зависит содержание целей. Чем быстрее можно достигнуть цели, тем большая детализация и конкретизация нужна в формулировке. Предприниматель сразу определяет, что именно нужно сделать, кто должен этим заниматься и когда следует приступить к работе. Долгосрочные цели имеют конкретные результаты, которых необходимо достичь. Однако процесс достижения размыт: обязанности не распределены между сотрудниками, сроки выполнения промежуточных этапов не установлены.

Если разрыв между долго- и краткосрочными целями велик, например, первые результаты должны быть достигнуты через месяц, а конечные результаты – через три года, то необходимо сформулировать среднесрочные цели.

Какие цели ставить компании на год

Когда идет речь о планировании деятельности на год, предприниматели не понимают, на каких целях им следует сконцентрироваться. Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные – это лишь названия шагов, которые последовательно выполняет компания для достижения желаемого результата. Например, если сегодня у предприятия оборот равен 200 тысячам в месяц, то завтра он не сможет стать равным 1 млн рублей в месяц. Зато через год такого показателя вполне реально достичь. Однако для этого придется предпринять ряд шагов, причем каждый шаг должен быть сделан в тот момент, когда сложатся подходящие обстоятельства. Так получаются кратко- и среднесрочные задачи на год, взаимосвязанные между собой. Признаком правильного составления является достижение долгосрочной цели, которое наступает в тот момент, когда достигаются все кратко- и среднесрочные.

Одни предприниматели совершают ошибку, когда отказываются от средне- и краткосрочных целей. Другие формулируют их, но забывают про долгосрочные цели на год, оправдываясь тем, что ситуация на рынке, положение в регионе меняются слишком быстро. Однако долгосрочные цели всё равно нужны бизнесу, просто необходимо пересмотреть их формулировку. Цели стоит составлять с учетом внезапных изменений рынка, чтобы при необходимости адаптировать их к новым условиям.

Постановка целей по SMART

В 80-х годах прошлого века была составлена методика SMART, которая до сих пор используется для постановки целей в бизнесе.

В аббревиатуре SMART зашифрованы критерии качественно сформулированной цели. Вот какие критерии заложены в методику:

• S – Specific;
• M – Measurable;
• A – Attainable, Achievement, Ambition;
• R – Relevant, Resources;
• T – Time-Bound.

Specific

Цель нужно сформулировать точно и конкретно, чтобы она понималась однозначно. Например, нельзя сказать, что компанию необходимо развивать. Важно уточнить, что именно имеется в виду под развитием – рост выручки, расширение клиентской базы, увеличение числа филиалов, сокращение издержек, повышение уровня квалификации персонала.

Чтобы донести до сотрудников, в каком направлении двигается компания, необходимо разработать глоссарий. В нём работникам будет дана расшифровка всех терминов. Также прописать значение всех терминов следует в Положении о стратегическом управлении. Этот документ необходимо сделать доступным всей команде.

Measurable

У цели должны быть показатели, которые легко измерить в числовом выражении. То есть нельзя планировать результат, который является эфемерным. Если показатель и его величина не выбраны, то не получится определить, что задача выполнена.

При формировании плана работ на год некоторые предприниматели игнорируют необходимость выбора показателя. Этот критерий кажется излишним, ведь если цель компании конкретная, значит, она автоматически становится измеримой. На практике оказывается, что измерить цель либо невозможно, либо сложно, либо дорого. Например, предприятие хочет повысить долю рынка с 20 до 30 %. Есть четкий показатель, однако измерить его сложно, к тому же ни один результат измерений не будет достоверным.

Achievement

Третий критерий отличается в трактовках разных экспертов. Некоторые говорят, что задача должна быть достижима. Например, если сейчас бизнес имеет выручку в 100 тысяч рублей, нет смысла ставить цель в повышении выручки до 1 млрд рублей, ведь, скорее всего, достигнуть ее не получится. Другие эксперты рекомендуют строить более амбициозные планы.

Если цель достигается слишком легко, сотрудники расслабляются. Они используют свой потенциал не в полную силу. Но если задачу выполнить практически нереально, то мотивация работников падает. В перспективе это может привести к повышению текучести кадров. Кроме того, если сотрудники раз за разом не могут достигнуть цели, хоть и стараются изо всех сил, то когда руководитель поставит выполнимую задачу, у подчиненных также не получится ее решить. Ведь они привыкли к недостижимости и уже не верят в свои силы.

Также важно учитывать, что у предприятия чаще всего есть несколько целей. Поэтому их нужно согласовать между собой. Если не провести согласование, то одно из направлений работы окажется недостижимым, потому что будет противоречить другим. В таком случае на этапе согласования следует разработать такие численные диапазоны, чтобы результаты по всем целям могли быть совместимыми. Например, компания планирует сократить издержки, одновременно увеличивая прибыль.

Relevant

Часто предприниматель хочет выбрать как можно больше целевых показателей, чтобы следить за деятельностью компании комплексно. Чем больше метрик пытается контролировать персонал, тем сложнее достижение целей компании. И рядовым работникам, и менеджерам будет сложно принимать решения, если одновременно нужно следить за десятками разноплановых показателей.

Поэтому при разработке целей компании необходимо все метрики анализировать с точки зрения важности. Некоторые из них можно не выделять в качестве конкретной задачи, а сделать промежуточным этапом в достижении более важных показателей. Например, компания ставит задачу открыть новый филиал. В рамках достижения этой цели она решает второстепенную задачу: нанимает сотрудников по новым регламентам, требованиям и тем самым повышает уровень квалификации сотрудников.

Второе значение критерия буквы R в аббревиатуре – это ресурсность. Желаемые показатели должны быть реалистичными. Причем вероятность их достижения зависит от активов компании. Если ресурсов недостаточно, предприниматель должен понимать, откуда они появятся: будут привлечены инвесторы, кредиторы или с продаж будет поступать больше прибыли.

Time-Bound

Важно определить срок, когда будет достигнута цель. Это позволит планировать стратегию работы. Ведь если компания знает, в какой момент придется делать тот или иной шаг в достижении цели, то можно планировать бюджет, готовить ресурсы, обучать работников. Если не привязать достижение цели к периоду, то непонятно, когда следует проводить промежуточный контроль.

Кроме того, нужно учитывать, что иногда требуется корректировка целей или промежуточных значений. Например, если какие-то факторы не были учтены на этапе постановки целей или были учтены неверно.

Если предприниматель не использует SMART-методику, его целью становится повышение продаж. Даже если какие-то действия для достижения цели предпринимаются, они не являются системными, не приводят к нужному результату. Либо шаги постоянно откладываются, так как сроки решения задач не установлены.

Цель, сформулированная по методике SMART, выглядит более реалистичной и достижимой. Например: «До конца календарного года повысить продажи товаров на сайте на 30 % за счет запуска рекламы на площадках А, В и С». В результате SMART-техника дает предпринимателю такие преимущества:

• уже на стадии формулирования предприниматель оценивает, достаточно ли у компании ресурсов и времени, чтобы достигнуть цели;
• так как цель доносится до рядовых работников, у них появляется четкое понимание, как именно их работу будет оценивать начальство;
• сотрудники понимают критерии оценки, поэтому возрастает вероятность правильного выполнения задачи;
• нужный результат поступает от работников вовремя, так как четко оговорены сроки выполнения задачи.

SMART и сотрудники компании

В большинстве компаний цели ставятся высшим руководством, а потом через все уровни управления доносятся до рядовых работников. При таком подходе линейный персонал получает цель в усеченном варианте. Сотрудники не понимают, как их работа влияет на результаты всего предприятия. Нередко рядовые работники вообще не знают, какие цели у всей команды.

Методика SMART предполагает, что постановка цели ведется не только сверху вниз, как в примере выше, но и снизу вверх. То есть сначала руководитель формулирует стратегическую цель и доносит ее до сотрудников. Затем составляет тактическую и оперативную, чтобы понять, как достигнуть стратегической. Подразделения могут самостоятельно определять, как они будут добиваться нужных результатов.

Чтобы повысить эффективность работников, необходимо правильно доносить суть цели. Чем четче ее понимает сотрудник, тем меньше времени потребуется руководителю на контроль. Вот какой алгоритм можно использовать:

• вместе с работником четко сформулировать цель;
• уточнить у подчиненного, как он видит процесс ее достижения, какие шаги он может предпринять, что может этому помешать;
• определить его ответственность и полномочия;
• зафиксировать договоренности на бумаге, чтобы и руководитель, и исполнитель понимали цели и шаги для их достижения однозначно.

Виды целей компании на год

У одной организации может быть несколько целей. Тогда они представляют собой дерево целей: от главной отходят «ветви», каждая из которых представляет собой направление деятельности компании.

Корпоративные

В первую группу целей входят корпоративные, которые представляют собой набор основных показателей организации. Корпоративные цели больше всего приближены к стратегии, потому что они определяют темпы и направления роста компании. Например:

• Организация дилерской сети, состоящей из 10 магазинов в трех новых регионах;
• Увеличение объема продаж определенного продукта или товарной группы на 50 %;
• Увеличение клиентской базы на 150 %.

То есть компания планирует развиваться за счет выхода на новые территориальные рынки. В этих регионах у компании появятся новые клиенты. При этом продавцы должны делать упор на продажу определенных товаров или товарных групп.

Каждая цель может разбиваться на дополнительные. Например, развивая дилерскую сеть, можно отдавать приоритет городам-миллионникам. Тогда подцелью будет открытие не менее 6 магазинов в городах с населением свыше 1 млн человек. Задача, связанная с наращиванием клиентской базы, может иметь такие подцели:

• повысить число крупных клиентов (по сумме чека или по общему количеству обращений) до 40 %;
• увеличить количество постоянных покупателей, которые обратились бы в компанию минимум трижды, до 60 %.

Продуктовые

Продуктовые цели организации показывают, сколько товаров нужно продавать. При этом общая выручка или объем продукции не является продуктовой целью, а скорее корпоративной. Продуктовые задачи предполагают сегментацию продукции. Например, деление ее на основную и сопутствующую или деление по товарным группам. Тогда продуктовая цель выглядит так:

• продажи основной продукции в общей выручке должны составлять не менее 40 %;
• продажи бакалеи в общем объеме продаж продуктового магазина должны составлять не менее 30 %.

Операционные

Операционные цели связаны с бизнес-процессами компании и с выполнением основных бизнес-функций, например:

• со сбытом;
• с поставками и снабжением;
• с хранением и транспортировкой.

Каждая подгруппа целей может включать несколько задач. Например, операционно-сбытовое направление предполагает:

• рост числа постоянных клиентов;
• удержание цен в определенном диапазоне по сравнению со среднерыночными;
• повышение доли продаж из определенной торговой точки или территориального рынка в общем объеме продаж;
• увеличение количества региональных представителей.

Однако важно проверить, не окажет ли достижение операционной цели негативного влияния на бизнес. Например, если вырастет число постоянных клиентов, это может создать такие риски:

• если менеджер устроится на работу к конкурентам, покупатели уйдут вслед за ним;
• у менеджера повышается соблазн продавать выгодный ему товар, а не тот, который закрывает потребности клиента.

Операционные цели, связанные со снабжением, могут быть выражены в трех показателях:

• Максимально допустимая доля поставок одного поставщика в общем объеме поставок. Цель важно достигнуть, чтобы не попасть в зависимость от одного партнера. Если у поставщика возникнут сложности с поставкой, организация останется без товара и не сможет работать.
• Допустимая доля зарубежных и отечественных поставщиков. У отечественных и зарубежных контрагентов может различаться качество продукции и уровень цен. Поддержание баланса между поставщиками из разных стран позволит оптимизировать расходы на заказы сырья, в то же время удерживая качество товаров на должном уровне.
• Доля поставщиков по товарной группе.

В третьем направлении операционных целей компания прорабатывает работу над хранением и транспортировкой. Там также может быть несколько целевых показателей. Например, соотношение перевозок, выполняемых самостоятельно и делегированных курьерским службам.

Управленческие

В дереве целей есть блок с управленческими задачами. Здесь самая обширная классификация целей. Вот какими они могут быть:

• Маркетинг. Как правило, в этом направлении дерева целей предприниматель регулирует затраты на маркетинг и рекламу. Например, определяет максимально допустимую долю расходов в общем обороте компании.
• Управление финансами. Здесь можно поставить цель на сокращение финансового цикла.
• Экономика. Примером экономической цели является контроль за теми расходами, которые составляют больше определенной доли от общего числа расходов.
• Учет. Цели по учету позволяют упростить коммуникацию между отделами. Работники должны получать нужную информацию и формировать отчетность в течение установленного срока.
• Оргструктура. Целью компании в этом направлении работы может стать корректировка функций работников, формализация подразделений.
• Персонал. Предприниматель в таком случае ставит целью снижение текучести кадров, повышение продуктивности, закрытие вакансий.
• Логистика. Обычно целью этого направления является обеспечение определенной доли запасов.

Ресурсные

Ресурсные цели можно классифицировать в соответствии с видами ресурсов. Они бывают:

• материальными;
• финансовыми;
• трудовыми;
• информационными.

Вот какие цели может поставить компания:

• сократить долю затрат до определенного размера;
• повысить показатели рентабельности или деловой активности, например, нарастить выручку, оборот или оборачиваемость активов;
• добиться оптимального числа персонала разной специализации;
• повысить продуктивность работников;
• сократить расходы на автоматизацию до определенной доли от общего оборота.

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Цели и задачи компании являются обязательным элементом стратегии. Если цели не сформированы, то невозможно понять, достигло ли предприятие нужных результатов. Поэтому необходимо добиться четкой связи между целями и стратегией.

Рекомендуется начать с разработки первого варианта стратегии. В нее войдут основные направления деятельности компании. Затем можно приступить к формированию целей компании. По каждому направлению из стратегии нужно прописать количественные параметры. Компании предстоит двигаться в рамках выбранных значений

Затем можно снова вернуться к стратегии и скорректировать ее. Необходимо вносить изменения так, чтобы стратегия и цели соответствовали друг другу. Например, компания разрабатывает стратегию и отдельно от нее ставит цель – повысить прибыль. Получается, что усилия компании могут быть направлены либо на рост прибыли, либо на достижение других показателей, связанных со стратегией.

Последний этап – это фиксация стратегии и целей на бумаге. Это позволит:

• донести стратегию до топ-менеджеров и рядовых сотрудников;
• контролировать реализацию стратегии.

Например, целью предприятия был рост прибыли, а в рамках стратегии ей нужно было наращивать объем продаж. В результате сотрудники для повышения объема продаж стали осваивать новые рынки и вывели компанию в отдаленные регионы. Чтобы доставлять туда товары, пришлось повысить транспортные расходы. Из-за этого объем продаж в единицах вырос, но чистая прибыль осталась на том же уровне или сократилась.

Как составить дерево целей на год

Дерево целей предназначено для связки задач и средств для их выполнения. Благодаря дереву можно увидеть, как взаимосвязаны те или иные задачи на разных уровнях. Построение дерева начинается с определения, какая цель компании является главной. Она будет вершиной или стволом. Признаком главной задачи является недостижимость на данный момент: ее невозможно выполнить прямо сейчас. Поэтому для упрощения она разбивается на отдельные направления работы.

Чтобы сформировать систему целей компании, необходимо следовать таким правилам:

• Стратегические цели компании должны спускаться сверху вниз. То есть сперва формулируется главная цель. На этом этапе допускается сформировать цель фирмы не по методике SMART, а в самых общих чертах. Ведь потом она будет детализироваться.
• Если на одном уровне находится несколько задач, то они не должны входить друг в друга, так как при последующей детализации в дереве появится несколько идентичных задач.
• На одном уровне должны находиться цели, равные по значимости. Нужно, чтобы они играли равнозначные роли в реализации стратегии.
• Чем точнее должны быть решены главные задачи, тем больше уровней необходимо в дереве целей. Однако если цель выходит за рамки «своей» общественной и экономической категории, то дальше дробить ее уже нельзя.
• По всем ветвям дерево целей должно быть доведено до уровня, который является низшим. Это уровень, задачи которого выполняется линейным персоналом.

Заключение

Целеполагание в бизнесе – это половина успеха. Рекомендуется прописывать на год как долгосрочные, так и краткосрочные цели и задачи компании, а затем корректировать их с учетом изменений рынка. Делать это можно с помощью формирования дерева целей, то есть дробления главной задачи на второстепенные.