Целеполагание в продажах

Известно, что при отсутствии четкого направления и задачи невозможно достичь нужного результата. Особенно важна эта истина в отделе продаж. Ведь от того, сколько прибыли и выручки получила компания, зависит ее дальнейшая деятельность на рынке. 

Виды целей

При постановке целей в продажах необходимо учитывать три уровня:

• долгосрочные цели для всей организации. Важно заранее планировать, к чему должна прийти компания, чтобы понимать, как в этом может помочь отдел продаж;
• цели для отдела. Это краткосрочные планы, который обычно формируются на месяц, квартал или полугодие;
• планы по продажам для каждого менеджера на месяц, неделю или день.

Определение цели по технике SMART

Исходя из трех уровней, начинать целеполагание следует с верхнего, который связан с компанией в целом. Сначала необходимо сформулировать миссию компании. Миссия включает в себя смысл работы фирмы, ее ценности и убеждения. Затем происходит выбор направления для целеполагания. Даже в рамках отдела продаж цель может быть связана не только с количественными показателями работы, но и с качественными.

Следует использовать методику SMART, которая делает цель максимально подробной. Есть пять критериев, которым должна соответствовать SMART-цель:

• конкретность. Не стоит перед менеджерами ставить план «Повысить продажи». Лучше указать конкретно, на сколько или до какого уровня следует поднять выручку;
• измеримость. Важно привязать подходящий показатель, чтобы можно было оценить, насколько уже выполнена задача и сколько осталось сделать;
• амбициозность. Нет смысла стремиться к цели, которую работники и так выполняют ежемесячно без особых усилий. Лучше задать более сложную планку, которая сопровождается развитием или улучшением показателей;
• достаточное количество ресурсов. Важно, чтобы у отдела продаж было достаточно людей, оборудования или знаний для достижения нужного результата;
• ограниченность во времени. Если не обозначить срок достижения, то результат может быть вообще не достигнут.

Детализация цели

Чаще всего цели ставятся по выручке. Это ошибка, так как при этом размывается видение самого процесса продажи. То есть и РОП, и менеджеры понимают, к чему им нужно прийти, но не понимают, каким образом можно достичь результата. 

Упростить понимание можно, если разделить цель еще на четыре уровня. Первым уровнем станет выручка, средний чек или другие финансовые показатели. Кроме финансовой перспективы, у отдела продаж должны быть планы по таким метрикам: клиенты, бизнес-процессы, персонал. 

Чтобы поставить цели по клиентам, необходимо изучать их поведение. Вот что важно знать:

• чего именно хочет клиент, каким должен быть продукт;
• при каких условиях покупатель готов приобрести его. 

Понимание мотивов клиента позволит достичь финансовых показателей. Например, сначала можно улучшить продукт до нужного уровня, чтобы заинтересовать потребителей. Затем улучшить сервис, то есть реализовать условия, при которых клиент готов приобрести продукт. Это может быть наличие нескольких способов оплаты, дополнительные услуги (замеры, доставка с примеркой, тест-драйв).

Чтобы поставить цели по бизнес-процессам, необходимо изучить процесс продажи и разделить его на более мелкие шаги. Важно понять, что именно и в каком количестве следует сделать для достижения нужных финансовых результатов. В эту категорию относятся звонки, переписки, отправка коммерческих предложений или проведение встреч.

Последний уровень целеполагания связан с персоналом. Важно понимать, в каких условиях будут осуществляться процессы. В это направление целеполагания входит и мотивация персонала, и необходимые материально-технические ресурсы, и знание нужных техник продаж. 

Декомпозиция цели

После того как сформулированы цели по выручке, необходимо декомпозировать их. Декомпозиция нужна для того, чтобы получить пошаговый план действий. Есть несколько способов декомпозиции:

• разделить на этапы. Если достижение цели можно представить в виде последовательных шагов, то удобнее разделить ее именно на этапы. Например, в случае с прибылью можно дробить цель на действия, которые выполняет компания;
• разделить на измеримые показатели. Так как в отделе продаж в центре целеполагания находится измеримая прибыль, можно каждый период привязать к прогрессирующему показателю. Например, прописать целевые показатели для каждого месяца так, чтобы в каждый следующий месяц отдел продаж приносил больше прибыли, чем в предыдущий;
• составить дерево зависимостей. Если цель нельзя разложить на последовательные шаги, все равно следует найти причинно-следственные связи между действиями сотрудников. Каждое направление работы делится на необходимые задачи. При этом решение одной задачи влияет на несколько несвязанных между собой направлений;
• одношаговая декомпозиция. Суть этого метода заключается в том, что для достижения цели выбирается одна ключевая задача. Для ее решения также определяется одно ключевое действие. Таким образом достижение представляется как выполнение первоочередных шагов по порядку. 

Декомпозицию удобно оформлять в виде графического дерева. Главная цель является стволом дерева, от нее исходят несколько ветвей-задач. Каждая ветвь разделяется на несколько тонких веточек, которые символизируют мелкие шаги.

В конце декомпозици важно провести анализ. Необходимо выявить противоречащие друг другу задачи. Разногласия будут внешними, если случаются из-за особенностей внешней среды. Если противоречия есть внутри компании, то они являются внутренними.

Постановка планов

После того как станет понятно, как именно можно достигнуть цель, РОП должен поставить планы по продажам своему отделу и каждому менеджеру. Так как прирост прибыль связана с поведением клиентов и бизнес-процессами, то ставить планы следует «от противного». Например, известна конверсия продаж – соотношение клиентов и лидов. Исходя из средней конверсии, можно рассчитать, сколько нужно сделать действий (звонков и встреч), чтобы привлечь количество лидов, способных дать нужное количество клиентов в месяц.

Мотивация персонала

Месячный план необходимо разделить на менеджеров. Рекомендуется это делать, исходя из результатов работы за прошлые месяцы. Тем работникам, которые стабильно показывают хорошие продажи, можно поставить более высокие планы.

Рекомендуется привязать выполнение плана к премиальной части гонорара. Для более удобного расчета зарплаты необходимо подобрать 3–5 метрик, которые точно отражают процесс достижения цели. Есть лайфхак: ставить планы чуть выше тех, которые реально нужны компании. Так предприятие гарантировано получит нужную выручку, даже если формально менеджер не выполнит план.

Внедрение цели в отдел продаж

Чтобы внедрение прошло успешно, следует использовать такие приемы:

• привязать вознаграждения менеджеров к процессу выполнения работы. Важно иметь не четкий план по продажам, а диапазон допустимых результатов. Например, в этом месяце от менеджера требуется выручка в размере не 500 тысяч, а 450–550 тысяч. Чем ближе его результат работы к верхней границе, тем выше его вознаграждение. Однако если продажи вообще не дотягивают до нижней планки, то и премиальная часть может быть отменена;
• ставить краткосрочные цели. Если менеджеры работают со сделками с коротким циклом, то и планы должны быть краткосрочными. Если клиент принимает решение о покупке несколько месяцев, то разумно ставить соответствующие по срокам планы. Иначе работники не успеют реализовать их;
• ориентировать цели на процесс работы, а не только на результат. Кроме выручки, работа отдела характеризуется тремя дополнительными направлениями – клиентским поведением, качеством бизнес-процессов и собственными знаниями. Поэтому важно ставить перед работниками менее значимые задачи, с помощью которых РОП сможет контролировать качество работы подчиненных. Например, количество совершенных звонков, соответствие телефонных разговоров скриптам, число сгенерированных лидов, количество встреч.

Основные ошибки

Само по себе целеполагание не гарантирует того, что отдел продаж все же достигнет нужного результата. Есть ряд ошибок, которые допускаются даже опытными руководителями. 

Игнорирование стратегических целей

Предприниматели и РОПы отдают предпочтение тем задачам, которые связаны с финансами. Но такую цель можно считать тактической. В то же время у компании должна быть стратегическая цель, которая связана с присутствием на рынке, а не с финансовой стороной работы. Вот какими планами можно дополнить увеличение выручки:

• расширение доли рынка;
• улучшение качества продукции;
• формирование положительной репутации или улучшение имеющейся;
• придание ценности своей организации в глазах клиентов.

Негативная формулировка 

При использовании SMART-метода или во время декомпозиции важно обращать внимание на дополнительный критерий – позитивность. Важно закладывать в формулировку долгосрочных планов позитивные изменения в компании. Например, вместо «уменьшения числа отказов клиентов» следует поставить перед работниками план по «увеличению числа новых клиентов» или по «росту конверсии». 

Частичное использование целеполагания

Замечено, что в некоторых отделах продаж есть цели, однако они используются только для контроля за работниками. Вышестоящее руководство не связало задачи отдела с остальными подразделениями компании. В итоге стратегические задачи не решаются, несмотря на повышение количественных показателей продаж.

Несоответствие действительности

Если компания выбрала направление и стратегию, необходимо следовать ей. Ошибка некоторые руководителей отдела заключается в том, что реальные действия не соответствуют глобальной задаче. Например, есть новая, повышенная планка по среднему чеку, но при этом нет обучения для сотрудников по дополнительным продажам.