Три способа быстро повысить продажи в любом бизнесе

Проблема увеличения продаж волнует любую компанию – от новой, которая отправляет клиентам свои первые заказы, до матерой акулы бизнеса. Несмотря на то что все организации отличаются по размеру финансовых ресурсов, количеству и типу клиентов, есть несколько универсальных инструментов, которые помогут быстро увеличить продажи.

Инструмент 1. Работа со сторонними специалистами

Иногда компании требуется свежий взгляд со стороны. Руководители фирмы могут не представлять обороты своих конкурентов, не знать, какие каналы привлечения клиентов являются наиболее эффективными. Узнать обо всем этом можно двумя способами:

• провести аудит, привлекая специалиста извне;
• пообщаться с сотрудниками отделов продаж из других компаний. 

Второй вариант реализуется с помощью сайтов вакансий. На крупном интернет-ресурсе (подойдет HeadHunter, SuperJob или любые другие, где есть много необходимых специалистов) создается реалистичная вакансия руководителя отдела продаж. Обязательно необходимо указать заработную плату выше средней по рынку. Оптимальный вариант – от 300–500 тысяч рублей. 

На такую вакансию скорее всего откликнется много специалистов. Но не каждый будет полезен. Желательно выбирать кандидатов из структурированных отделов продаж. Со всеми продавцами, чье резюме показалось интересным, проводится собеседование. Во время встречи можно выяснить все интересующие моменты:

• на какие средние чеки можно рассчитывать;
• какие каналы привлекают больше клиентов;
• какие скрипты продаж работают.

Несмотря на то что в интернет-ресурсе размещена вакансия и компания проводит собеседования, это не обязывает кого-то нанимать. Главная цель инструмента – узнать полезную информацию, чтобы сравнить деятельность конкурирующих фирм и своей компании. А интересные идеи – внедрить.

Инструмент 2. Работа со средним чеком

Повышение среднего чека является наиболее быстрым способом увеличить общий объем продаж. Работа ведется по следующему алгоритму:

1. Необходимо проанализировать текущее положение.
2. Поставить цель – желаемый размер среднего чека и срок, к которому эта цель будет достигнута.
3. Декомпозировать цель, разбить ее на временные этапы. Сформулировать конкретные шаги, которые приведут к цели. 

Когда подготовка будет сделана, можно приступать к выполнению шагов. Есть три универсальных способа, которые помогут увеличить средний чек вне зависимости от сферы и типа бизнеса:

• продажа товаров наборами. В дополнение к основному продукту клиентам сразу предлагаются недорогие, но полезные и практичные аксессуары. Этот прием под силу реализовать не только тем компаниям, которые продают физические товары. Даже в юридической конторе, салоне красоты или фитнес-клубе можно выделить популярный продукт и несколько более мелкий продуктов, которые не пользуются высоким спросом;
• ограничение размера минимальной покупки больше подходит для сферы B2B, например, если компания сотрудничает с розничными магазинами и поставляет товары для них. Правильное внедрение этого инструмента позволяет увеличить общий объем продаж на 20 %. И это может произойти даже несмотря на то, что из-за новой политики компания вынуждена будет отказаться от сотрудничества с мелкими клиентами;
• мотивация сотрудников в рамках KPI. Каждый продавец в компании должен быть лично заинтересован в увеличении среднего чека. Поэтому соответствующий показатель должен влиять на итоговую сумму заработной платы. 

Аналогичным образом можно увеличить конверсию. Вот несколько самых действенных способов:

• изменить формат прайс-листа, дать посетителям сайта возможность самостоятельно рассчитать стоимость покупки;
• упростить главную страницу сайта, убрать все лишнее, что отвлекает от покупки;
• настроить почтовую рассылку тем посетителям, которые добавили товар в корзину, но не оформили покупку.

Инструмент 3. Работа с сотрудниками

Львиная доля ответственности за повышение продаж лежит на сотрудниках соответствующего отдела. Руководитель компании может сделать три простых действия:

• поставить всему отделу и каждому продавцу план продаж;
• изменить систему расчета заработной платы, привязать выполнение плана к размеру премии;
• ввести отчетность по выполнению плана.

Инструмент 3.1. Постановка планов продаж

Чтобы продавцы понимали, насколько больше необходимо продавать, необходимы конкретные планы. Желательно иметь несколько ориентиров. Главный – это общий объем продаж. Но его желательно декомпозировать, разделить на новых и постоянных клиентов. Сотрудник должен контролировать, какие покупки совершают постоянные клиенты и увеличивать продажи всех видов:

• Up-Sell – мотивировать покупателей совершать более дорогие покупки, нежели они планировали изначально. Вместо товара привычной марки предлагать клиентам более дорогой бренд или модификацию;
• Cross-Sell – перекрестная продажа, увеличение суммы покупки за счет продажи товаров из других категорий. Например, полезных аксессуаров, которые расширяют сферу использования основного товара. 

В отдельных случаях можно поставить сотруднику план даже по Down-Sell. В противовес Up-Sell, это продажа покупателю более дешевого товара, чем он рассчитывал. Такие продажи необходимы в том случае, если клиент отклонил предложение продавца и у сотрудника есть два варианта действий: отпустить клиента без покупки вообще или все-таки оформить небольшую сделку. 

Если в компании львиная доля клиентов – постоянные, а новых очень мало, то необходимо сформировать отдел по привлечению новых клиентов. Как только они появятся, необходимо вводить план по новым клиентам. План должен быть основан на имеющейся воронке продаж. 

Важно понимать, что планы по новым и старым клиентам могут быть поставлены в любом бизнесе: B2B или B2C, оптовом или розничном.

Инструмент 3.2. Мотивация сотрудников

Работа сотрудников отдела продаж зависит от их денежной мотивации. Если раньше продавцы работали за чистый оклад, то необходимо реформировать эту систему и внедрить новую схему расчета их гонорара. 

В идеале, заработная плата продавца и руководителя отдела продаж должна состоять из трех частей:

• твердая часть. Оклад, который выплачивается сотруднику вне зависимости от его успехов;
• мягкая часть. Ежемесячные бонусы KPI;
• ежеквартальные бонусы, которые можно выплачивать, если сотрудник два или более месяцев подряд выполняет план. 

Единого стандарта, какие показатели учитывать в бонусной части, нет. Если необходимо контролировать именно повышение продаж, то оптимально контролировать такие показатели:

• количество совершенных звонков;
• количество встреч с клиентами;
• переход клиента из категории «новый» в категорию «постоянный»;
• доля продаж определенного продукта относительно всего объема продаж;
• загруженность мастеров, которые создают продукт. 

Компания может ориентироваться на иные показатели, если это обусловлено сферой деятельности. 

После того, как показатели определены, необходимо привязать планы сотрудников к денежному вознаграждению. Рекомендуется такая схема:

• выполнение плана на 0–80 % – продавец не получает бонус;
• выполнение плана на 81–100 % – продавец получает обычный бонус;
• выполнение плана на 101–120 % – продавец получает удвоенный бонус. 

Если сотрудник выполнил план более чем на 121 %, то его гонорар может рассчитываться индивидуально. 

Компании важно застраховать себя от невыполнения плана отделом продаж. Когда фирма поставила цели по этим же показателям для себя, она может требовать с сотрудников перевыполнения плана. Например, 81–100 % для продавца на самом деле будут равны 101–120 % для компании. Так будет обеспечен если не рост продаж, то поддержание имеющегося уровня.

Инструмент 3.3. Отчетность работников

Нельзя ставить перед сотрудниками планы, мотивировать их, но не контролировать процесс выполнения работы. Необходима грамотно выстроенная система отчетности. Рекомендуется требовать отчеты по воронке продаж:

• количество потенциальных клиентов находится в работе;
• сколько звонков было совершено или сколько коммерческих предложений отправлено;
• сколько первых контактов закончились личной встречей;
• сколько счетов было выставлено;
• количество закрытых сделок. 

Из отчетов сотрудников будет видно не только число клиентов, но и время, которое требуется для переведения каждого клиента в новый статус. 

Кроме отчетности по воронкам продаж необходим контроль за активностью работников. Когда компания ставит большой план, он обязательно декомпозируется. Руководитель компании или отдела продаж видит конкретные действия, которые необходимо предпринять для достижения цели. Затем анализируется производственная эффективность. Это необходимо для понимания – сколько сотрудников нужно для достижения цели. Следующий шаг – составление плана по каждому сотруднику. 

Чтобы видеть полную картину, рекомендуется собирать сводный отчет по всем продавцам. Стоит использовать технику «Светофор»: подсвечивать каждого работника в таблице одним из трех цветов:

• красный – те, кто выполнил план на 80 % или меньше;
• желтый – те, кто выполнил план на 81–100 %;
• зеленый – те, кто перевыполнил план. 

Такая разноцветная таблица поможет следить за слабыми продавцами, заменять их на более сильных. 

Применив эти три инструмента, можно существенно повысить продажи. Некоторые действия на практике дают повышение на 20 %, какие-то могут привести к резкому скачку, вплоть до роста 200 %. Рекомендуется не ограничиваться внедрением одного нововведения, а реформировать процесс работы комплексно.