Структура и обязанности отдела продаж

Отдел продаж – обязательное подразделение каждого коммерческого предприятия, эффективность работы которого определяет выручку и уровень доверия потребителей. Поэтому от выбора правильной оргструктуры отдела продаж и распределения обязанностей между менеджерами зависит рентабельность бизнеса и лояльность клиентов. Причем универсальной структуры для эффективного коммерческого отдела не существует: для каждой компании ее следует формировать адресно на основе свойств продукта и сферы бизнеса.

Цели и задачи отдела продаж компании

Коммерческий отдел компании, независимо от специфики и масштаба бизнес-деятельности, всегда взаимосвязан и с другими корпоративными направлениями. Поэтому при его формировании учитывают не только локальные цели, но и ориентируются на долгосрочную стратегию развития бизнеса. Так, при создании отдела продаж выделяют несколько целей:

• стратегическая – обеспечивает сбыт продукции и транслирует миссию бренда, а также позволяет добиться долгосрочных плановых показателей;
• финансовая – устанавливает конкретный объем продаж, необходимый для достижения плановых финансовых показателей;
• маркетинговая – контролирует продвижение продукта на рынке и увеличение лояльности потребителей;
• коммуникационная – выстраивает модель взаимодействия продавца и покупателя, а в случае посреднического канала продаж контролирует работу дилеров, дистрибьюторов, торговых представителей и т. д.;
• корпоративная – помогает взаимодействовать смежным подразделениям компании, которые также участвуют в цепочке продавец – потребитель: например, отдел маркетинга и рекламы, служба логистики и бухгалтерия.

Кроме того, глобальные бизнес-цели учитывают не только при проработке структуры коммерческого отдела: ответственный менеджер или руководитель отдела регулярно участвуют в утверждении краткосрочных целей организации: годовых, квартальных, ежемесячных и т. д.

Для повышения качества работы отдела продаж важно поставить четкие задачи перед подразделением в целом, а также адресно для каждого менеджера. При этом функции отдела могут различаться в зависимости от выбранной структуры, однако в зависимости от приоритетов компании они включают:

• обеспечение сбыта продукции;
• взаимодействие с постоянными и потенциальными покупателями;
• работу с отзывами и повышение доверия к бренду;
• привлечение новых покупателей и расширение целевой аудитории;
• повышение среднего чека за счет механики кросс-маркетинга или upsell-продаж;
• составление и работу с базой клиентов;
• удержание покупателей;
• прогнозирование объемов продаж на основе текущих и прошлых показателей.

Дополнительно к основным задачам коммерческого отдела часто вводят и второстепенные: например, коммуникацию с другими подразделениями предприятия и согласование задач. Эти задачи становятся приоритетными, когда работа отдела продаж напрямую зависит от объемов производства или логистики. Причем приоритетные задачи определяет руководитель компании на основе этапа развития бизнеса, позиционирования на рынке, уровня потребительского спроса на основную продукцию предприятия и т. д.

Основные принципы формирования

Разработка успешной структуры отдела продаж определяет эффективность его работы, поэтому при формировании важно придерживаться значимых для управляющего состава принципов, влияющих на вид структуры:

• специфика реализуемого продукта и каналы сбыта – основной критерий при проработке схемы продаж и формировании оргструктуры предприятия, поскольку количество и длина каналов сбыта указывают на нужное количество сотрудников, а качества и методика позиционирования товара или услуги вводят типирование персонала внутри подразделения;
• темпы масштабирования бизнеса – важно учитывать этап развития и динамику увеличения доли рынка. Так, например, выход на новый рынок, введение новых товарных категорий или изменение ценовой политики компании обычно становятся причиной расширения коммерческого отдела;
• кадровая политика – распределение обязанностей среди сотрудников и введение системы мотивации персонала основаны на специфике отрасли и индивидуальных пожеланиях управляющего состава;
• методы контроля – устанавливают на основе качественной и количественной работы подразделения. В зависимости от количества сотрудников в отделе продаж вводят дополнительное деление по направлениям и назначают промежуточных руководителей.

Одновременно при создании коммерческого отдела компании необходимо учитывать степень взаимодействия с другими подразделениями. Это особенно актуально для предприятий крупного бизнеса и филиалов, удаленных от головного офиса. В этом случае все принципы разработки структуры подразделения также привязывают к географическому и корпоративному фактору.

Еще один важный принцип организации отдела продаж – функциональность без привязки к количеству сотрудников. Иначе говоря, каждая позиция в коммерческом отделе должна быть взаимозаменяемой. Так, например, временное отсутствие одного менеджера по продажам не отразится качественно и количественно на взаимодействии с клиентами и статистике подразделения.

Разновидности структуры

Структуру отдела продаж разрабатывают в индивидуальном порядке, при этом выбор модели зависит от нескольких факторов. Однако тип структуры выбирают с учетом приоритетного для конкретной компании фактора:

• продукция – товарная модель структуры коммерческого отдела выстраивается на основе товарных категорий. Так, внутри одного отдела сотрудники могут отвечать за различные продукты, которые не пересекаются между собой. По мере масштабирования бизнеса следует разделять обязанности не только с учетом количества сотрудников, но также и выделять различные отделы продаж: к примеру, оптовый и розничный;
• потребитель – потребительская структура распределяет сотрудников коммерческого отдела на основе сегментации целевой аудитории. В этом случае каждый специалист работает с отдельным сегментом покупателей: например, вип-клиенты, корпоративные клиенты, партнеры компании и т. д.;
• каналы сбыта – распределение сотрудников по площадкам реализации товара, когда менеджеры работают отдельно с каждым каналом: например, розничная торговая точка, дилеры и дистрибьюторы, интернет-магазин, лиды из социальных сетей и т. д.;
• рынок – рыночная структура разделяет сотрудников внутри коммерческого отдела на основе работы на отдельных рынках, при этом они могут работать с одинаковыми товарными категориями;
• география – при создании филиалов в разных регионах или охвате большой географической зоны персонал делят с учетом местоположения целевой аудитории. Например, часть сотрудников работает с внутренним направлением сбыта, а часть – с международным.

Кроме того, на основе масштаба бизнеса коммерческий отдел разделяют на одноступенчатую и двухступенчатую модель. В первом случае общение с клиентами идет напрямую: потенциальный покупатель обращается к менеджеру по продажам или последний самостоятельно занимается привлечением новых клиентов. При двухступенчатой модели для привлечения клиентов выделяют отдельного менеджера или создают полноценное подразделение. Например, колл-центр по активному привлечению методом холодных звонков.

Еще одна классификация структуры отдела продаж учитывает принципы контроля и методы взаимодействия с потребителями. Здесь выделяют ячеечный и линейный тип.

Ячеечная структура

Ячеечный тип подразумевает распределение функциональных обязанностей между несколькими менеджерами при коммуникации с одним и тем же клиентом. Например, один сотрудник занимается привлечением и приглашает на встречу, другой проводит переговоры, третий – ведет проект после заключения сделки до закрытия. Такая схема актуальна для реализации сложного продукта, требующего вовлечения различных специалистов. Например, ее часто внедряют в рекламных и риелторских агентствах, архитектурных бюро и т. д. При этом менеджеры в ячеечной структуре подчиняются одному руководителю. Ячеечный тип подходит для предприятий крупного бизнеса с большим потоком клиентов, поскольку требует высоких затрат на организацию бизнес-процессов и привлечение квалифицированных сотрудников.

Линейная структура

Наиболее распространенный тип организации коммерческого отдела, где распределение обязанностей и контроль происходят по модели «сверху вниз». Управляющий состав предприятия назначает руководителя отдела продаж, который, в свою очередь, контролирует менеджеров подразделения. Таким образом сохраняется иерархия внутри компании. При выборе такой структуры важно учитывать количество подчиненных на одного руководителя, а также количество контролируемых направлений сбыта продукции.

В реальности чаще внедряют не линейную, а линейно-функциональную структуру отдела продаж, т. к. здесь отдельные функции возлагают на конкретных менеджеров. Например, в подчинении у руководителя коммерческого отдела находятся не только сотрудники, которые занимаются непосредственно сбытом продукта, но и контролем франчайзинговой или дилерской сети.

Что учитывать при выборе типа структуры

Для эффективной разработки структуры коммерческого отдела следует адаптировать выбранный тип под индивидуальные бизнес-процессы. При этом учитывают ряд факторов, влияющих на формирование и функционирование подразделения:

• оргструктура отдела продаж не должна существовать отдельно от реализации продукта. Частой ошибкой отдела реализации при масштабировании бизнеса становится выбор неподходящей структуры, когда функционал менеджеров распределен некорректно. Например, нет смысла выделять отдельного менеджера под работу с интернет-площадками, если основной объем продаж приходится на взаимодействие с оптовыми покупателями. В этом случае логичнее добавить функции контроля лидов из соцсетей или таргетированной рекламы специалисту по интернет-продвижению или оптовому менеджеру с меньшей загруженностью;
• важно заранее продумать изменение функционала сотрудников при масштабировании бизнеса. Таким образом, следует согласовывать модель реализации продукта со стратегической концепцией развития компании;
• на начальном этапе развития бизнеса не стоит выбирать простую вертикальную систему подчинения в отделе продаж. Однако для эффективной работы всегда следует назначать руководителя подразделения или ответственного менеджера: это упростит контроль за направлением реализации и планирование объемов продаж;
• конкретная структура должна соответствовать не только методам сбыта продукции, но также и длительности цикла продаж: важно одновременно улучшать прозрачность работы подразделения и уровень сервиса для клиентов. Например, в случае с длинным циклом продаж и необходимости постоянной коммуникации на всех этапах работы стоит ввести ячеечную структуру;
• оргструктуру коммерческого отдела следует выбирать таким образом, чтобы ее можно было скорректировать под изменение внешних или внутренних бизнес-процессов. Например, реализация дополнительных продуктов может стать поводом для изменения модели работы подразделения.

Кроме того, структура отдела продаж зависит и от сегмента бизнеса: например, в секторе B2C важна прямая коммуникация с потребителем, а в секторе B2B при работе через посреднические каналы сбыта сотрудники часто занимаются только контролем. Если бизнес включает оба сегмента, обычно разделяют обязанности персонала на основе рыночной структуры.

Обязанности сотрудников отдела продаж

Функционал каждого сотрудника коммерческого отдела определяется выбранной оргструктурой и механикой взаимодействия с потребителями. Но в большинстве случаев распределение обязанностей между персоналом выбирают с учетом классификации специалистов:

• руководитель отдела – выполняет функции контроля и управления внутри подразделения и устанавливает индивидуальные плановые показатели для подчиненных, а также участвует в формировании системы мотивации персонала;
• менеджеры по продажам – сотрудники, которые занимаются непосредственной реализацией продукта в соответствии с выбранной схемой сбыта и каналами продаж;
• product менеджер – отдельный сотрудник, отвечающий за запуск новых продуктов и позиционирование на рынке. Штатная единица актуальна при отсутствии выделенного отдела маркетинга и рекламы. На небольших предприятиях product менеджер совмещает функции маркетолога и менеджера по рекламе, а также часто взаимодействует с частью целевой аудитории: например, лидами в Интернете;
• вспомогательный персонал – необходим для обеспечения оперативной работы подразделения. Внутри коммерческих отделов на предприятиях крупного бизнеса вводят позицию ассистентов и технических специалистов: они готовят коммерческие предложения, занимаются первичным взаимодействием с потребителями, настраивают отчетность и автоматизацию бизнес-процессов и т. д.

При этом обязанности менеджеров по продажам соответствуют определенной роли. Например, «хантер» занимается привлечением клиентов. Он может проводить холодный обзвон целевой аудитории или назначать первые встречи с потенциальными покупателями. Причем с учетом специфики продукта и выбранной тактики сбыта на эту должность берут новичков или, наоборот, опытных менеджеров. Например, в сегменте B2C хантерами часто назначают специалистов по лидогенерации.

«Клоузер» работает с теплыми и горячими клиентами и заключает сделки купли-продажи. Он активно применяет техники продаж для увеличения среднего чека за счет кросс-маркетинга и upsell: следовательно, на эту должность следует нанимать квалифицированных сотрудников с весомым опытом работы в коммерции.

«Фермер» – менеджер, который ведет и обновляет базу клиентов и занимается их удержанием. Он поддерживает контакт с покупателями и иногда совмещает функционал клиентского сервиса.

Как улучшить работу коммерческого отдела компании

Правильно выбранной схемы отдела продаж недостаточно для увеличения рентабельности бизнеса: необходимо настроить бизнес-процессы таким образом, чтобы сотрудники коммерческого отдела были заинтересованы в росте объема продаж, а, значит, и в увеличении собственного дохода. Кроме того, важно учитывать и схему взаимодействия с потребителями для повышения качества сервиса. Для этого вводят дополнительные меры стимулирования работы отдела:

• распределение контроля – для эффективной работы отдела важно назначать руководителей таким образом, чтобы в подчинении у каждого было не более 5–7 сотрудников. Это гарантирует своевременный контроль индивидуальных планов и позволяет руководителю вовлекаться в сложные для персонала задачи;
• разработка системы мотивации – влияет на стремление менеджера к достижению плановых показателей. При этом эффективна установка не только общего плана продаж, но также персональных результатов с фиксированной системой поощрений, которые могут быть материальными и нематериальными;
• отсутствие единого лидера – обеспечивает здоровый уровень конкуренции среди менеджеров отдела, поэтому руководитель подразделения должен контролировать индивидуальные объемы работы подчиненных и корректировать задачи на основе поставленных планов;
• обучение сотрудников – повышение квалификации персонала актуально на всех уровнях структуры и этапах взаимодействия с потребителем. Даже в условиях найма неопытных менеджеров на позиции хантеров следует вкладывать временные и материальные ресурсы в обучение персонала. Это напрямую отражается на лояльности клиентов и величине среднего чека.

Для качественной работы отдела продаж важно постоянно отслеживать эффективность каждого сотрудника не только в рамках выполнения плана, но и в процессе взаимодействия с клиентами. Для контроля качества коммуникации разрабатывают скрипты продаж, а также вводят записи телефонных разговоров с потребителями. Помимо этого, на результаты работы коммерческого отдела влияет автоматизация внутренних процессов: внедрение CRM-системы позволяет упростить отчетность подразделения, ведение клиентской базы и разработку адресных коммерческих предложений.

Пошаговый план создания отдела продаж в компании

Для проработки корректной структуры отдела продаж важно придерживаться последовательных этапов, которые помогают оценить потребности в количественном и качественном составе коммерческого отдела.

Анализ продукта и каналов реализации

Основа для построения отдела продаж – качества реализуемого товара или услуги и каналы сбыта. При этом определяют емкость рынка (количество продукта, которое предлагают компании, а также количество продукта, которое может купить потребитель, в единицу времени) и доступные каналы продаж.

Анализ целевой аудитории

По результатам исследования целевой аудитории определяют способ позиционирования продукта на рынке и методы его реализации. Географический фактор целевой аудитории также часто приводит к необходимости выделения дополнительных направлений коммерческого отдела. Кроме того, на этом этапе руководители могут внести корректировки в способы реализации продукта с учетом потребностей сегментов целевой аудитории.

Оценка темпов роста бизнеса

Влияет на выбор структуры с учетом возможности ее последующей адаптации в условиях масштабирования бизнеса. Этот этап актуален как на старте бизнеса, так и для популярных компаний, которые планируют внедрить дополнительные товарные категории.

Выбор типа структуры

Несмотря на планы и прогнозы по расширению бизнес-деятельности, модель оргструктуры коммерческого отдела выбирают на основе текущего положения компании.

Назначение руководителя или ответственного менеджера

Поскольку руководитель отдела продаж – ключевая штатная единица подразделения, его разработку начинают с выбора функционала руководителя. При этом определяют не только его обязанности, но также и индивидуальную систему мотивации: она может быть фиксирована или зависеть от результатов подчиненных. На старте бизнеса сотрудники коммерческого отдела обычно подчиняются непосредственно руководителю компании, в этом случае необходимо назначить ответственного менеджера.

Формирование должностных инструкций и системы мотивации

На основе подходящей оргструктуры отдела продаж рассчитывают нужное количество сотрудников и прописывают должностные инструкции. Одновременно на этом этапе в сотрудничестве с отделом персонала прорабатывают систему мотивации с учетом специфики и сезонности бизнеса.

Разработка системы отчетности

На основе методов реализации продукта и бизнес-сегмента утверждают систему отчетности подразделения: их периодичность и объем, общие и личные планы продаж, рамки сотрудничества и обмена информацией с другими подразделениями компании и т. д.

Как оценить эффективность работы

Своевременный контроль работы отдела продаж позволяет сделать выводы о корректности выбранной структуры и распределении обязанностей между менеджерами. При этом оценивают не только рост динамики продаж, но также учитывают и дополнительные критерии:

• легкость прогнозирования – при правильной организации работы руководитель может оценить плановые показатели, анализируя данные за предыдущие отчетные периоды;
• равномерное распределение объема работы между менеджерами – обеспечивает равноценную нагрузку и прозрачность функционирования отдела. Кроме того, это позволяет оценить эффективность отдельных менеджеров и перераспределить задачи при необходимости;
• прирост среднего чека – показатель улучшения работы коммерческого отдела;
• повышение входящего потока клиентов – указывает на повышение лояльности потребителей и уровня доверия к бренду.

Одновременно с самостоятельным контролем коммерческого отдела со стороны руководителя или директора предприятия часто вводят проверки тайным покупателем, которые позволяют объективно оценить техники продаж и уровень сервиса.

Разработка структуры отдела продаж всегда влияет на эффективность работы предприятия в целом, поскольку обычно затрагивает бизнес-процессы и в смежных подразделениях. При этом важно опираться не на привычные модели оргструктуры, а разрабатывать индивидуальную схему работы направления реализации на основе приоритетных для руководящего состава критериев. Анализ эффективности подразделения проводят при помощи оценки качественных и количественных показателей, а также вводят дополнительные меры для повышения рентабельности бизнеса. Для этого в отделе продаж важно проводить обучение сотрудников, вводить системы автоматизации и корректировать структуру с учетом выявленных в ходе анализа точек проседания.