Структура эффективного отдела продаж

Неверно сформированный отдел продаж можно узнать по таким признакам:

• функционал менеджеров слишком перегружен или размыт, непонятен конкретно;
• сотрудников стало слишком много, их количество не оправдывает текущую прибыль и количество чеков.

В этом случае руководитель бизнеса должен внести изменения в работу отдела. Причем изменения будут комплексные. Сначала корректируется структура, потом меняется система мотивации персонала, внедряются новые KPI. Затем среди сотрудников распределяются разные техники продаж и планы по ключевым показателям. 

Правила формирования эффективного отдела продаж

Но перед началом работы необходимо изучить правила формирования отдела продаж. 

Важность бизнес-процессов

Во-первых, сначала необходимо определить, из каких бизнес-процессов будут состоять продажи, и только потом нанимать людей. Играют важную роль каналы взаимодействия с клиентами и типы клиентов (постоянные или совершающие одноразовую покупку). Когда будет сформирован перечень бизнес-процессов, можно задуматься о структуре – сколько и какие типы продавцов нужны. Если структура продумана правильно, то клиент будет быстро и плавно переходить с одного этапа на другой. Вот какие признаки говорят о том, что последовательность действий неверная:

• в процессе продаж присутствуют узкие места, то есть в воронке продаж между этапами резко падает конверсия;
• продаж мало – при этом неважно, сколько лидов изначально вошло в воронку.

Несколько руководителей

Второе правило – нанимать адекватное количество РОПов. Весь отдел не обязательно должен подчиняться одному руководителю. Зачастую гораздо эффективнее нанять нескольких РОПов и каждому «отдать» 5–7 менеджеров. Если РОП все же один, то возможны такие варианты:

• под его руководством работают несколько заместителей и каждый контролирует 4–7 продавцов;
• несколько супервайзеров, каждый из которых контролирует 5–15 продавцов.

У такого решения есть несколько преимуществ:

• руководителю проще контролировать небольшое количество продавцов. Получается уделить больше внимания личным успехам, обучению каждого из них;
• появляется возможность использовать соревновательный момент для мотивации менеджеров по продажам и сравнить успехи групп.

Распределение функций

Третье правило заключается в распределении функционала. Нельзя на одного менеджера вешать все обязанности – от холодных звонков до сопровождения постоянных VIP-клиентов. Чтобы правильно распределить обязанности, нужно ориентироваться на цикл сделки. Можно оставить менеджеру только один этап воронки или несколько.

Также можно распределить обязанности в зависимости от склада характера продавцов. Например, более бойких и активных использовать для привлечения новых лидов, а спокойным и уравновешенным предложить общаться с постоянными клиентами, учитывать их историю покупок и предпочтения.

Вот стандартная классификация менеджеров по продажам:

• хантер – специалист, который занимается привлечением новых клиентов наравне с маркетологами. Удачное решение – «посадить» такого работника в кол-центр или в ту часть отдела, которая занимается общением с новыми клиентами;
• клозер – менеджер, в задачи которого входит закрывать сделку. Он может работать с клиентами, которые уже что-то знают о товаре и компании. Клозер прогревает их, сопровождает во время первой сделки и добивается заключения договора;
• фермер – это специалист, которому можно доверить увеличение среднего чека. Кроме того, он проконтролирует своевременную отгрузку товара;
• менеджер по работе с VIP-клиентами – универсал, который ведет весь цикл сделки, однако работает только с определенным сегментом покупателей. 

Упор на специализацию

Еще одно правило формирования отдела продаж заключается в необходимости собирать в одном отделе работников разной специализации. Это значит, что структура будет зависеть от каналов продаж. От менеджера ожидаются разные техники и приемы, если он работает с дилерами, с дистрибьюторами, с клиентами-физлицами или с корпоративными клиентами.

Изменяемость

Пятое правило – отдел продаж должен быть легко изменяем. То есть в случае изменений на рынке отдел продаж нужно будет легко и быстро реформировать. Например, отключить ненужные позиции. Добиться гибкости можно с помощью разработанных един стандартов. Благодаря им сотрудникам при переходе с одной позиции на другую будет легче адаптироваться и войти в ритм.

Формирование отдела продаж

Создать отдел продаж и определить необходимое количество менеджеров можно по простому алгоритму. Сначала необходимо изучить клиентскую базу с помощью ABCXYZ-анализа, определить, какие клиенты находятся в каждой группе, и понять, что их объединяет. Тогда можно будет определить ЦА, с которой будут работать менеджеры. В сегменте B2B рекомендуется прописать названия компаний, которые могут быть заинтересованы товарами или услугами. На основании текущих показателей по продажам и конверсии можно составить приблизительный прогноз, как будет развиваться общение с потенциальными клиентами, если удастся их заинтересовать. Ориентируясь на прогноз, можно решить, сколько менеджеров нужно.

На следующем этапе определяются каналы продаж и анализируются продукты. Если их много, то с помощью аналитики можно выделить приоритетные. Придется подбирать или переучивать менеджеров для работы именно с этими каналами. Продукты бывают простые или сложные в зависимости от длины сделки. Важно определить, с какой группой товаров выгоднее работать. Для этого можно посмотреть долю каждой группы в общей выручке. 

Затем нужно определить бизнес-процессы, исходя из всех данных, полученных ранее. Можно прописать конкретные этапы и функции для каждого этапа. Затем нужно определить, какая модель отдела продаж наиболее удобна. Их существует несколько.

Модели организации отдела продаж

Линейная модель подходит для простых продаж с небольшой воронкой или для компаний-новичков, которые еще только выходят на рынок. Эта модель представляет собой руководителей и нескольких менеджеров в подчинении у каждого. Менеджеры занимаются всем – поиском, прогревом и заключением сделки. Такой отдел продаж легко сформировать, однако в нем сложно контролировать процесс продаж. По отчетности отдельного менеджера может быть непонятно, на каком этапе воронки возникают сложности.

При конвейерной модели весь отдел делиться на подразделения и каждое подразделение занимается одним этапом продаж. Подобное разделение называется конвейерным, то есть клиент переходит от менеджера к менеджеру как на конвейере. Для него характерно шесть этапов продаж, на каждом из которых работает менеджер определенной специализации. Например, можно создать конвейер, то есть для каждого этапа набрать отдельных сотрудников:

• операторы кол-центра;
• менеджеры, которые продают на личных встречах;
• менеджер, который согласовывает детали сделки и заключает договор;
• менеджер, который ведет клиента после заключения сделки, добивается повторных и дополнительных покупок.

Такая модель сложнее в организации, ведь руководителю отдела необходимо уметь подбирать и обучать персонал на разные позиции. К тому же при конвейерной модели важнее стандарты обслуживания, чтобы клиенту было комфортно работать с новым менеджером. Однако за счет специализации менеджеров можно рассчитывать на более высокую конверсию. 

Можно выбрать канальную структуру, если продажи ведутся по разным каналам. Тогда в отделе продаж будут такие подразделения:

• для холодных звонков;
• для клиентов из Инстаграма;
• для клиентов с сайта или контекстной рекламы.

Поиск сотрудников

Поняв, какая структура больше подходит под специфику бизнеса, можно распределять функции среди менеджеров по продажам. Если в компании на этом этапе вообще нет отдела продаж, то он формируется с нуля:

1. В первую очередь нанимается необходимое количество менеджеров. При изучении резюме и проведении собеседований основное внимание уделяется нужным качествам для той или иной позиции.
2. После приема на работу менеджеров нанимается один или несколько руководителей отдела продаж. 

Собственники бизнеса нередко допускают две грубые ошибки. Первая ошибка – отказываются от должности РОПа и пытаются самостоятельно контролировать продавцов. Однако отдел продаж с руководителем всегда работает эффективнее. Ведь РОП занимается не столько продажами, сколько административной работой – подбирает персонал в команду, проводит собрания и обучения, разрабатывает систему денежной мотивации, решает конфликтные ситуации и систематизирует клиентскую базу.

Вторая ошибка – вместо поиска квалифицированного РОПа с опытом работы руководитель компании пытается сделать РОПом одного из менеджеров. Дело в том, что менеджер – это продавец, чья задача заключается в общении с клиентами и сбыте продукции. Задачи РОПа более многогранны. Он обязан быть хорошим администратором, работать в режиме многозадачности и уметь находить подход к разным подчиненным. В большинстве случаев менеджер по продажам не может эффективно управлять своей командой. 

Подразделения внутри отдела могут быть созданы на основе продуктов или проектов. В одном подразделении работает и хантер, и фермер, и клозер. Возглавляет команду заместитель руководителя. Такая система эффективна для продажи сложных товаров – оборудования, технических решений, IT-продуктов. Менеджеры подразделения отлично знают особенности «своего» продукта и потребности клиентов. 

Улучшение структуры

Необходимое количество сотрудников набрано и между ними распределены обязанности. На этом работа с отделом продаж не заканчивается. Для улучшения структуры можно:

• проводить аудит работы отдела – в отдел может входить дополнительный сотрудник. Его задача заключается в контроле за качеством обслуживания и психологического комфорта в отделе продаж. Так РОП будет регулярно получать информацию о коммуникативных навыках своих работников;
• составить регламенты, в которых прописать не только должностные инструкции, но и систему начисления бонусов, обучения, увольнения и повышения в должности. 

Эти действия помогут не просто сформировать эффективный отдел продаж, но и поддерживать этот механизм в рабочем состоянии.