Отчетность в отделе продаж

Отчетность – один из элементов системы управления отделом продаж. Однако универсальной модели отчетности для всех компаний не существует. Поэтому руководитель отдела должен уметь самостоятельно формировать систему отчетности для своей команды, понимая принципы и правила сбора отчетов.

Для чего нужны отчеты по продажам

Теоретически компания может работать без отчетности со стороны менеджеров по продажам. Выручка всё равно будет поступать на счет предприятия. Однако не собирая отчетность, руководитель отдела не будет понимать, как работают его подчиненные. РОП не узнает, какие именно действия работников влияют на продажи. Следовательно, управлять продажами и выручкой не получится, что усложняет выполнение планов.

Даже самые простые отчеты дают отделу продаж несколько выгод:

• руководитель точно понимает, как обстоят дела в его коллективе;
• работники следят не только за своими показателями, но и видят успехи коллег. Повышается соревновательная активность между работниками, ведь каждому хочется выглядеть лучше на фоне коллег;
• в отчетах видны узкие места в работе отдела, которые могут стать точками роста продаж.

В отделе продаж отчеты принято делить на три вида в зависимости от частоты их сборов:

• ежедневные,
• еженедельные,
• ежемесячные.

Необходимо собирать с сотрудников все виды отчетов, ведь каждый из них концентрируется на разных элементах работы отдела.

Ежедневная отчетность

Ежедневная отчетность концентрирует внимание руководителя на повседневных действиях менеджеров, которые они совершают ради выполнения плана. Обычно на ежедневной основе менеджеры обзванивают холодных клиентов, отправляют коммерческие предложения теплым клиентам, проводят переговоры. Но в зависимости от особенностей отрасли могут выполняться и другие действия. Например, при продаже автомобилей менеджеры проводят для клиентов тест-драйв. А риэлторы в процессе работы с клиентами показывают им квартиры.

Чтобы руководитель понимал, насколько эффективно работают продавцы, насколько быстро они движутся к цели, ему нужно выполнить расчеты. Сперва необходимо определить целевой объем продаж за месяц. Например, 500 тысяч рублей. Затем на основе отчетности за прошлые периоды вычисляется размер среднего чека. Например, в прошлом месяце было продано на 450 тысяч рублей 50 клиентам. Значит, в среднем каждая продажа составляет 9 тысяч. Теперь можно рассчитать количество сделок, необходимых для выполнения плана в этом месяце с учетом требуемой выручки и среднего чека – 56 сделок.

Так как не все покупатели, находящиеся в разработке менеджеров, в итоге заключают сделку, необходимо рассчитать, сколько потенциальных клиентов нужно привлечь в отдел продаж, чтобы в итоге получить 56 сделок. Для расчетов используются показатели конверсии из звонка во встречу, из встречи в КП и из коммерческого предложения в сделку. К примеру, эти показатели составляют 20 %, 30 % и 50 % соответственно. Теперь можно рассчитать нормативы на отдел на весь месяц и распределить их по сотрудникам, сформировав для них личные планы. Получается, что за месяц весь отдел должен обзвонить 1 680 человек, чтобы 56 из них сделали покупку.

Зная нормативы, руководитель может ежедневно отслеживать, сколько уже звонков, коммерческих предложений или переговоров было проведено. Отчет по ежедневным действиям менеджеров может составляться в формате «план/факт». Например, за день один работник должен сделать пять звонков, а фактически делает три звонка. Увидя невыполнение дневного плана в отчете, руководитель корректирует план на следующий день и ставит перед работником задачу – вместо обычных пяти звонков сделать семь.

Еженедельная отчетность

Еженедельная отчетность необходима руководителю, чтобы прогнозировать объем продаж. Еженедельная отчетность концентрирует внимание руководителя на сделках, которые находятся в воронке продаж. В этом ее отличие от ежедневных отчетов. Последние характеризовали только действия менеджеров, но не ход сделок.

Еженедельный отчет может составляться в виде пайплайна – таблицы, в которой перечислены все текущие сделки и указаны этапы работы над ними, вероятность подписания договора. Эта вероятность зависит от этапа. Например, на этапе установления контакта с покупателем вероятность успешной продажи самая низкая – около 10 %, ведь впереди еще несколько этапов и на любом из них покупатель может уйти. Чем ближе покупатель к вершине воронки продаж, тем выше вероятность подписания договора:

• 20 %, если менеджер определил перечень работ;
• 40 %, если он отправил коммерческое предложение;
• 60 %, если клиент позитивно отреагировал на КП;
• 80 %, если клиенту отправлен договор на подписание;
• 100 %, если покупателю выставлен счет на оплату.

Ежемесячная отчетность

Раз в месяц необходимо сравнивать плановое количество продаж и фактическое, чтобы подвести итоги месяца. Отчет можно составлять в формате таблицы, которая может выглядеть так:

Менеджер	План	Неделя 1	Неделя 2	Неделя 3	Неделя 4	Факт	Разница между планом и фактом
Иванов	1 млн	350 тысяч	200 тысяч	200 тысяч	200 тысяч	950 тысяч	— 50 тысяч
Петров	1,2 млн	350 тысяч	300 тысяч	320 тысяч	400 тысяч	1,37 млн	+ 170 тысяч
Сидоров	1,5 млн	400 тысяч	300 тысяч	450 тысяч	200 тысяч	1,35	— 150 тысяч

Если руководитель отдела будет собирать такой отчет на протяжении нескольких месяцев, у него накопятся данные для будущей статистики. Позже отчетность можно будет использовать для более корректной постановки планов, для расчета зарплаты сотрудников.

Отчетность менеджера на совещаниях

Система отчетности может включать не только регулярно сдаваемые таблицы и графики, но и контроль менеджеров на совещаниях или собраниях. Тогда основные показатели менеджер проговаривает устно.

Совещания могут проводиться в разном формате. Например, в начале недели рекомендуется провести большое, общее совещание, на котором будут присутствовать все сотрудники отдела продаж. На этом собрании руководитель анализирует итоги прошлой недели, планирует работу подчиненных на текущую неделю. На большом собрании есть возможность обсудить узкие места в процессе продажи. Например, в отчетах за прошлую неделю видно, что у многих сотрудников есть проблема с составлением коммерческого предложения, так как значительная доля клиентов отсеивается после этого этапа, к тому же он длится дольше остальных. Значит, на собрании можно выяснить, что именно представляет сложность для работников и провести экспресс-обучение с разбором удачных кейсов.

В остальные дни можно ограничиться короткими пятиминутками. Там уточняются задачи на текущий день и сотрудники отчитываются по прошлому дню. В течение дня коротких собраний может быть несколько. Утром РОП может провести планерку, а затем собрать подчиненных в обед, за 2–3 часа до окончания рабочего дня и перед уходом домой. На летучках не обязательно должны участвовать все менеджеры. Можно пригласить на собрание небольшую группу работников, которые нуждаются в повышенном контроле.

Если сотрудники работают удаленно, то отчетность в течение дня (по реперным точкам) работники могут сдать через мессенджеры.

Показатели продаж

Ежедневные, ежемесячные и еженедельные отчеты могут включать разные показатели, главное, чтобы они характеризовали работу отдела. В первую очередь необходимо включить в отчеты финансовые показатели. Главный показатель успешности предприятия – рентабельность, то есть объем заработанных средств от реализации продукции. Рентабельность можно измерить несколькими способами. Самый простой – разделить прибыль на выручку. Но в дополнение к нему эксперты рекомендуют использовать другие методы:

• анализировать чистую прибыль, которую приносит отдел продаж компании. Чтобы вычислить ее, необходимо из выручки вычесть все расходы на производство с учетом налогов;
• анализировать расходы, которые несет компания при обслуживании одного клиента. Например, менеджер работал с покупателем несколько недель, потратил время на пять созвонов, составление коммерческого предложения, составление презентационных материалов. А в итоге клиент сделал покупку на небольшую сумму. Получается, затраты на его обслуживание не покрыла выручка с продажи. Отчет с подобными вычислениями поможет менеджерам расставить приоритеты в работе с несколькими клиентами одновременно.

Рентабельность – не единственный показатель, который рекомендуется анализировать с помощью отчетности руководителю отдела продаж.

Конверсия и длина сделки

Отчет по конверсии и длине сделки показывает, насколько быстро покупатели переходят с одного этапа на другой. Кроме того, по отчету можно понять, сколько покупателей вообще доходят до этапа подписания договора относительно всех, с кем общался менеджер изначально.

Этот отчет лучше составлять в нескольких вариантах: по всему отделу, по каждому менеджеру, по каждому филиалу компании. Чтобы детализировать продажи, можно составить таблицу с конверсией для разных типов продуктов или разных видов клиентов. Вот как выглядит таблица с общей конверсией по воронке продаж за месяц:

Этап	Сумма	Длина этапа	Конверсия
1. Установление контакта, квалификация		2 дня	85 %
2. Выявление потребностей и презентация товара		1 день	74 %
3. Отправка коммерческого предложения		4 дня	51 %
4. Согласование КП		5 дней	45 %
5. Подписание договора		4 дня	100 %

Данные в отчете можно использовать в конце отчетного периода, чтобы рассчитать планы по звонкам, КП и встречам для следующего месяца.

В таблице должен быть столбец, куда записывается длина каждого этапа. Затем суммируются длины всех периодов и вычисляется длина сделки. Этот показатель контролируется для того, чтобы понимать, сколько времени требуется на заключение разных видов сделок. Например, сделка по продукту А заключается в среднем за три дня, а продажа продукта Б осуществляется за семь дней. Помимо этого, могут отличаться длины сделок в разных регионах, филиалах, при работе с клиентами из разных каналов продаж.

Понимая среднюю длину сделки, можно работать над ее сокращением. Например, найти сложности в тех этапах, которые отнимают у менеджеров больше всего времени, и устранить их: доработать скрипты разговора, автоматизировать бизнес-процесс.

Оплаты на неделю

Сумма оплат, которую компания планирует получить на будущей неделе – еще один показатель, по которому можно оценить работу менеджеров. Если продавцам удалось получить прогнозируемую сумму от клиентов, значит, они правильно работают с ними.

Чтобы составить отчет по планируемым оплатам, необходим платежный график или календарь. Он составляется на основе уже заключенных договоров с клиентами. В документах прописаны даты, когда клиент должен внести очередной платеж. Задача менеджера – проконтролировать внесение оплаты, напомнить о ней покупателю.

План оплат на неделю оптимально составлять в пятницу вечером. Руководитель отдела или сам менеджер подводят итоги своей работы, ставят задачи на следующую неделю. Чтобы на следующей неделе контролировать оплаты, работники направляют руководителю короткий отчет – факт оплат за день. Он составляется в свободной форме, например в виде сообщения в мессенджере. Он содержит информацию:

• название проданного продукта;
• сумма полученного платежа;
• дата;
• статус оплаты – полная оплата товара или частичное погашение дебиторской задолженности;
• контактные данные клиента.

Аналогично плану оплат на неделю составляется план оплат на завтра. Затем план в виде отчета сдается руководителю. Руководитель анализирует отчет, соотносит план оплат на завтра с недельным планом и корректирует.

Сводные отчеты

По итогам периода рекомендуется составлять сводный отчет, в который будут включены все показатели. Отчет оформляется в виде доски, на которой есть все графики, диаграммы и числовые данные. Информация располагается в отчете так, чтобы руководитель мог в любой момент ее скорректировать. Разделы таблицы выбираются исходя из особенностей работы отдела продаж. Но чаще всего РОПы включают в отчет-дашборд такие разделы:

• имя менеджера;
• выполнение менеджером личного плана продаж на день или неделю в формате «план/факт»;
• план на месяц;
• количество дней в месяце;
• количество уже отработанных дней и остаток.

Пайплайн

Этот отчет характеризует ход сделок и вероятность их заключения. Отчет составляется в форме таблицы с такими столбцами:

• номер сделки из CRM-системы;
• имя клиента;
• имя менеджера, который его курирует;
• продукт, который хочет купить клиент;
• предполагаемая сумма сделки;
• текущий этап продажи;
• действия менеджера, необходимые для перевода сделки на следующий этап;
• вероятность успешного завершения переговоров с клиентом.

В этом отчете главными показателями являются этапы сделок и вероятность их завершения. Таблица составляется для каждого менеджера и обновляется ежедневно. Благодаря пайплайну сотрудник видит, сколько покупателей у него в работе, что нужно сделать для успешной продажи. Это облегчает планирование дальнейшей работы и постановку задач для работников. Но, чтобы пайплайн приносил пользу, при составлении отчета нужно руководствоваться несколькими принципами:

• портфель сделок каждого продавца необходимо отслеживать регулярно, чтобы данные в пайплайне были свежими;
• перегружать или оставлять пайплайн пустым не следует. Как только в таблицу вносится номер очередной сделки, там же должны появляться данные по этапу продажи, необходимые действия и вероятность договора;
• пайплайн должен заполняться так, чтобы менеджеры могли работать со средним чеком. Иначе говоря, в таблице обязательно должны быть данные по величине предполагаемой сделки, чтобы работники могли расставить приоритеты и в первую очередь работать с более денежными клиентами.

Коммуникационные показатели

Эти метрики тесно связаны с объемом продаж и выручкой, поэтому РОПу необходимо контролировать их через отчетность наравне с данными по чеку и выручке. Парадоксально, что коммуникационные показатели анализируются руководителями не так часто, хотя на результаты работы продавцов влияют именно:

• число контактов и попыток. В течение рабочего дня сотрудники контактируют с разным количеством потенциальных клиентов. Например, один менеджер может весь день обслуживать одного покупателя и закрыть сделку на 100 тысяч, а второй продавец за день успеет позвонить десяти потенциальным покупателям, но до подписания договора не довести никого из них. Сравнивая число контактов разных менеджеров, можно сделать выводы о скорости работы и мотивации;
• время, проведенное вне офиса, на встречах с клиентами. Иногда менеджеру приходится уезжать на переговоры с покупателями, на презентации товаров или обходить потенциальных холодных клиентов. В то же время его коллега может работать в офисе. Сложно понять, кто работает эффективнее. Но если соотносить длительность рабочего дня и количество новых клиентов, заключенных сделок, то можно оценить вклад сотрудников;
• процент контактов. Этот показатель является соотношением общего числа попыток установить контакт и количества тех контактов, которые стали клиентами. Эта метрика показывает, умеет ли менеджер устанавливать контакт с клиентами. Если у него на этом этапе возникают сложности, скорее всего, в итоге он с трудом выполняет план или вовсе не приносит того объема выручки, который от него ожидается. В таком случае надо обучать работника, менять скрипты разговора или нанимать нового менеджера;
• число взятых контактов. Эта метрика показывает, сколько потенциальных клиентов заинтересовались предложениями компании и готовы стать реальными покупателями. В зависимости от специфики компании при подсчете показателя могут учитываться не только взятые номера телефонов. Например, менеджер обзванивает клиентскую базу, информирует о выходе нового продукта и предлагает сделать предзаказ. Количество людей, составивших заявки, будет учитываться в подсчете показателя.

Рекомендуется также делать отчет по причинам отказов. Чтобы составить отчет, менеджеры должны собрать все сорвавшиеся сделки и определить, на каких этапах отсеялись клиенты, какие возражения не получилось отработать. Дополнительно можно обзвонить отказавшихся покупателей и спросить прямо, почему они отказались от сделки. Затем ответы объединяются в группы.

Как настроить систему отчетности

Показатели, перечисленные выше, не обязательно должны в полном объеме использоваться в системе отчетов отдела продаж. Руководитель отдела может настроить систему отчетности с учетом особенностей отрасли. Если в компании вообще нет системы отчетов, то действовать нужно следующим образом:

1. Выбрать количественные показатели, которые отражают достижение стратегической цели. Если цель не определена или непонятно, какие метрики с ней связаны, то лучше сперва сформулировать цель по методу СМАРТ.
2. Декомпозировать цель для отдела продаж. Например, стратегической целью компании является повышение выручки. Значит, и для отдела продаж целью являются продажи на определенную сумму. Но, чтобы ее достигнуть, менеджерам необходимо выполнить определенные действия.
3. Среди всех необходимых действий выбрать те, которые можно измерить. Например, количество звонков, встреч, тест-драйвов, показов.
4. Распределить весь объем необходимых действий на менеджеров. Распределение нужно проводить на несколько периодов – год, месяц, неделю или день.
5. Составить регламент или инструкцию по выполнению действий. Так работники будут понимать, что именно от них требуется и когда действие считается выполненным.
6. Для менеджеров составить график на рабочий день, в котором будут перечислены задачи, связанные с показателями. Например, с 9 до 10 часов работник должен обзванивать холодных клиентов, а с 10 до 12 работать над составлением коммерческих предложений.
7. Понимая, какие задачи решают работники в тот или иной момент рабочего дня, можно выбрать показатели для ежедневной отчетности. Например, если до обеда работники занимаются только обзвонами, значит, в обеденной реперной точке нужно собирать отчеты только по количеству звонков, но не по КП или встречам.

Составив график отчетов, руководителю надо создать систему контроля за сдачей отчетности. Чтобы контролировать отчетность, необходимо поставить перед работниками понятные цели и задачи. Менеджеры должны понимать, какие именно отчеты им нужно сдавать и для чего. Например, ежедневно обновлять таблицу-пайплайн необходимо для правильной постановки задач на следующий день. Это повысит эффективность работника, поможет ему быстрее выполнить план продаж и больше заработать.

Желательно иметь чек-лист контроля результатов, в котором будут прописаны необходимые отчеты, дата и время их сдачи. За сбор повседневной отчетности может отвечать не сам РОП, а его заместитель или старший менеджер.

Менеджеры не пишут отчеты: что делать?

В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые недостаточно ответственно относятся к сдаче отчетности: они не пишут отчеты или вносят некорректные данные. Если система отчетности и вовсе не была внедрена ранее, то первое время работники будут неохотно заполнять таблицы. Задача руководителя – стимулировать подчиненных, заставлять их анализировать свою работу. Вот как можно мотивировать работников:

• в первые дни после внедрения отчетности достаточно просто напоминать сотрудникам о ней. Например, делать рассылку по корпоративной почте, в общий чат в мессенджере, проговаривать необходимость заполнения таблиц на утренней планерке;
• затем составление отчетности должно стать одним из KPI, влияющих на зарплату. Например, если менеджер сдал все отчеты вовремя, данные в них оказались правильными, то он получает небольшую премию. Тех, кто недостаточно ответственно относится к сдаче отчетности, лишают премии.

Заключение

Система отчетности – один из инструментов управления отделом продаж. Его необходимо использовать всем компаниям, но особенно важны отчеты предприятиям, испытывающим сложности с выполнением планов, находящимся в упадке. Система отчетности должна охватывать качественные и количественные показатели отдела продаж. Другими словами, с помощью отчетов руководитель должен проверять и финансовые показатели, и активность менеджеров в общении с покупателями.

Однако внедрение системы отчетности в отдел продаж может вызывать сопротивление со стороны продавцов. Не все менеджеры хотят несколько раз в день оценивать собственные успехи. В этом случае необходимо внедрять в отдел не только систему отчетов, но и систему контроля за сдачей данных, а также систему мотивации для персонала.