Оплата труда менеджера по продажам: сколько и из чего складывается

От менеджера по продажам зависит выручка и прибыль компании. Но парадокс в том, что эта важная должность появилась в России относительно недавно. До сих пор нет единых требований к образованию и опыту работы. Нет и единого стандарта оплаты труда. В результате предприниматели, открывающие отдел продаж, не знают, сколько платить будущим сотрудникам и как рассчитать размер зарплаты.

Что такое денежная мотивация?

Зарплата менеджера – это одна из разновидностей мотивации, то есть стимулов, побуждающих работника выполнять свои обязанности, управляющих его активностью. Грамотно выстроенная система расчета зарплаты и премий необходима каждой компании. Она позволяет заставить работников действовать на благо компании, добиваться целей, выполнять план продаж.

Зарплата относится к денежному виду мотивации и выражается в нескольких типах выплат. Обычно под зарплатой понимается общая сумма, которую работник получает по итогам месяца. Но на самом деле ее можно разделить на уровни:

• краткосрочная мотивация, то есть оклад, месячные премии;
• среднесрочная мотивация, выраженная в годовых премиях;
• долгосрочная мотивация, рассчитанная на несколько лет. Например, прибавка к месячной зарплате за выслугу лет, продажа работнику доли в бизнесе на льготных условиях.

Распространенные методы оплаты труда

Есть три самых распространенных схемы расчета зарплаты менеджера. Чаще всего используется деление зарплаты на две части: оклад и процент. Этот метод стал популярным благодаря своей простоте. Итоговую зарплату легко рассчитать, даже не будучи бухгалтером, что привлекательно для небольших компаний, в которых владелец сам занимается бюджетированием. Однако есть недостаток. Если неправильно выбрать показатель, процент от которого будет выплачиваться менеджеру, есть риск понести убытки или недополучить прибыль.

Например, работнику платится процент с оборота без учета остальных показателей. Чтобы за месяц сделать достаточно большой оборот, сотрудник может выбрать одну из следующих стратегий:

• делать клиентам скидки или уменьшать наценку, чтобы за счет низкой цены продать товары;
• работать только с теми клиентами, которые готовы купить сейчас, игнорируя тех, с кем цикл сделки будет длинным;
• работать неравномерно, то есть халтурить в начале месяца и активизироваться ближе к концу.

Любая из этих стратегий ведет к потере части прибыли компаний – за счет скидок, за счет работы с менее платежеспособной аудиторией. Заставить менеджера работать по-другому не получится, ведь ему с точки зрения личного дохода выгоднее работать именно так.

Вклад работника в общую цель

Вторая модель начисления зарплаты – прибавка к фиксированному окладу премии, размер которой зависит от вклада работника в общую цель. У этого подхода есть преимущество: так как все работают на общую цель, атмосфера в коллективе улучшается. Работники поддерживают друг друга. Однако конкуренции между менеджерами нет, им невыгодно работать больше остальных. К тому же уровень квалификации и потенциал работников различаются. В коллективе наверняка будут сильные менеджеры, которые потенциально могут принести компании больше прибыли или больше новых клиентов. Но они не делают этого, потому что и без их усилий другие работники достигают общей цели. Еще одним недостатком метода является невозможность объективно оценить вклад сотрудника. Например, один работник в течение месяца общался с десятью клиентами, но до сделки дошел только один с чеком в 100 тысяч рублей. А другой на протяжении всего месяца прогревал только трех покупателей, все они были доведены до сделки и в совокупности принесли компании 60 тысяч рублей. В подобной ситуации нельзя однозначно сказать, кто больше вложился в выполнение плана.

Фиксированные оклад и премия

Третья схема оплаты труда менеджеру предполагает фиксированный оклад и фиксированную премию. Для работодателя эта схема самая удобная, потому что легко можно рассчитать размер премии и спрогнозировать расходы на ФОТ по итогам месяца. Но в долгосрочной перспективе такая система принесет компании убытки в виде недополученной прибыли:

• сильные менеджеры не будут работать в компании, ведь здесь у них не будет перспектив повысить свой личный доход;
• мотивация работников будет уменьшаться. Неважно, насколько старательно они работают, раз они гарантированно получат премию;
• усилится текучка кадров, причем при найме каждого нового менеджера компании придется потратить время и деньги на его обучение и адаптацию.

Зарплата менеджера и KPI

Самой эффективной и с точки зрения работодателя, и с точки зрения менеджера является система, в которой работник получает фиксированный оклад и несколько премий, размер которых зависит от личных успехов. Могут также выплачиваться дополнительные премии за более серьезные успехи, например за выполнение плана на протяжении нескольких месяцев подряд, за закрытие особо крупной сделки.

Начисление премий, связанных с KPI, имеет преимущества и недостатки. Среди плюсов этой системы можно выделить следующие:

• мотивация работников растет. Они знают, с какими метриками связана их премия, понимают, что им нужно сделать, чтобы заработать больше;
• благодаря прозрачности порядка расчета премии каждый работник видит взаимосвязь показателей и личного дохода;
• если зарплата зависит не только от личных показателей, но и от успехов всего отдела, то в коллективе формируется командный дух. Более сильные работники помогают новичкам;
• поддерживается здоровая внутренняя конкуренция. Каждый сотрудник хочет доказать, что он лучше.

Для компании самое главное преимущество этой системы расчета зарплаты – это повышение прибыли. Менеджеры выполняют планы по продажам, расширяют клиентскую базу и делают дополнительные, повторные продажи.

Но у этой системы оплаты есть несколько минусов:

• коллектив может быть ею недоволен, особенно если показатели для расчета премии выбраны неправильно. Например, выбранные KPI необъективно оценивают работу менеджеров и в результате действительно талантливые работники получают меньше или столько же, сколько новички;
• расчеты итоговой зарплаты сложны, если премии зависят от нескольких показателей, имеют разный «вес» в общей сумме зарплаты.

Как измерить работу отдела продаж

Чтобы мотивировать работника, денежные выплаты должны быть связаны с его успехами. Зарплата должна объективно оценивать достижения работника, следовательно, выплаты рекомендуется привязать к измеримым показателям работы менеджера.

Есть два вида показателей работы отдела в целом и отдельного менеджера: опережающие и отстающие. В большинстве компаний работа менеджеров оценивается по отстающим метрикам. Это показатели, которые характеризуют уже выполненную работу. Например, объем продаж. Он измеряется в выручке, в рублях или в количестве заключенных сделок, найденных клиентов. Особенность объема продаж как показателя эффективности заключается в том, что если деньги от клиента не пришли, если показатель не выполнен, то менеджер сделать ничего не может. Вот еще несколько примеров отстающих показателей:

• оборот;
• маржа;
• отгрузка;
• поступление на расчетный счет.

Но, чтобы повысить эффективность менеджеров и более объективно оценить их работу, рекомендуется сконцентрироваться на опережающих показателях. Они берутся из декомпозиции отстающих метрик. Например, чтобы получить деньги на расчетный счет, необходимо его выставить клиенту. Для этого нужно довести клиента до сделки, то есть подготовить коммерческое предложение, предварительно позвонив потенциальному покупателю. Не все клиенты после обзвона соглашаются изучить КП, то есть для выставления одного счета необходимо обзвонить нескольких холодных покупателей с учетом конверсии. Как раз обзвон, составление и отправка определенного количества КП являются опережающими показателями.

Универсального перечня опережающих показателей для всех компаний не существует. Чтобы понять, от чего зависит зарплата менеджера по продажам, необходимо ориентироваться на бизнес-процессы каждой отдельной фирмы.

У комплекса показателей и зарплаты менеджера есть связь: премиальная часть зарплаты должна быть привязана к финансовым показателям. Но только к тем, на которые менеджер влияет. Например, многие предприниматели или РОПы хотят привязать зарплату сотрудника к чистой прибыли компании. Однако на чистую прибыль он влияет лишь косвенно. Чистая прибыль зависит от себестоимости продукции, от расходов компании, от количества привлеченных маркетологом лидов.

Лучше привязать премиальную часть зарплаты к другим метрикам:

• если сотрудник работает по фиксированному прайсу, то маржа уже определена и на нее он влиять не может. Зато от его действий зависит оборот;
• если менеджер сам делает торговую наценку (например, ищет товар под запрос покупателя среди поставщиков и делает наценку за усилия, потраченные на поиск), то он влияет на маржинальную прибыль. Тогда премия платится в виде процента от маржинальной прибыли, а не с оборота. Если платить с оборота, то менеджерам будет выгоднее делать меньшую наценку, ведь продать товар по более низкой цене легче. Но компания за счет сниженной наценки получит меньше прибыли.

Повышающий и понижающий коэффициент

Определившись с основными показателями, к которым будет привязана премиальная часть зарплаты, нужно рассчитать повышающие и понижающие коэффициенты. Это доплаты или взыскания из премий работников за перевыполнение плана или недостаточное выполнение. Использование дополнительных коэффициентов немного усложняет расчет зарплаты, однако приносит компании выгоду.

Вот какие дополнительные коэффициенты можно внедрить:

• уменьшающий коэффициент за невыполнение личного плана по выручке, поставленного каждому менеджеру. Например, менеджеру поставлен план по выручке на 500 тысяч рублей, а он продал только на 300 тысяч рублей. Но в то же время перед ним стоял план по количеству звонков, план по сокращению дебиторской задолженности. Их он выполнил, и за них получил премии. К этим премиям применяется понижающий коэффициент. Важно использовать этот коэффициент только к премиям, а не к гарантированному окладу. Кроме того, лучше привязать его к одному, самому важному плану;
• коэффициент за перевыполнение. Например, по плану менеджер должен был принести выручку в размере 500 тысяч рублей, а фактически принес компании 600 тысяч рублей. Он получает две премии. Первая – стандартная, по единичному коэффициенту с поставленного плана 500 тысяч рублей. Вторая – премия по повышенному коэффициенту от суммы перевыполнения плана (100 тысяч рублей);
• коэффициент по отделу. Он может как повышать, так и понижать зарплату менеджера в зависимости от успехов всего отдела. Например, на весь отдел продаж поставлен план по выручке 3 млн рублей, но продано всего на 2,5 млн рублей. Даже если менеджер выполнил свой личный план, он получает чуть меньшую премию, чем мог бы.

Какой процент от продаж оптимальный?

Выбрав показатели, от которых будет зависеть премия, необходимо рассчитать ее размер. Оплата труда сотрудников должна быть конкурентоспособной на рынке труда, чтобы менеджеры держались за рабочие места. Но в то же время расходы на ФОТ не должны быть разорительными для предприятия.

Определяя размер премии или процента от продаж, необходимо ориентироваться на несколько общих правил. Процент зависит от маржи, то есть разницы между закупочными и розничными ценами или между себестоимостью и розничной ценой. Маржу можно узнать из отчетов по продажам за прошлые месяцы. Эксперты рекомендуют выделять на фонд оплаты труда (в него входят не только зарплаты, но и страховые взносы за подчиненных, больничные и отпускные) около 15–25 % от маржи за период. Если выделять на ФОТ меньше 15 %, то сотрудники могут уйти к конкурентам, которые платят больше. Если ФОТ составляет больше четверти от маржи, то компания потеряет часть прибыли, а значит, и часть средств на свое развитие.

Величина оклада

Из ФОТ выделяется оклад. Он должен быть фиксированным, гарантированным, но не очень большим. Оклад платится за выполнение тех обязанностей, которые не связаны с продажами напрямую, но отнимают время менеджеров. Оклад платится гарантированно, даже если работники не выполнят план по выручке. Но он должен быть небольшим, чтобы менеджерам было невыгодно работать только за оклад.

Фиксированная гарантированная часть может составлять от 20 до 50 % от итогового дохода менеджера. Иначе говоря, для определения оклада необходимо понимать, какую зарплату компания будет в среднем платить продавцам. Зарплата должна соответствовать рыночному уровню в конкретном регионе.

Желательно не обещать сотрудникам слишком маленький оклад – этим грешат многие предприниматели, желающие сэкономить на ФОТ. Оптимально платить оклад, примерно равный МРОТ или прожиточному минимуму. Причем одинаковый оклад необходимо платить и опытным работникам, и новичкам в период адаптации, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией на рынке труда.

Коэффициенты премий

Премии, начисляемые за выполнение планов, связаны не только с показателями, но и с коэффициентами, которые определяют размер премии. Для расчетов премиальной части проще всего взять за основу коэффициент 1, по которому выплачивается премия в стандартном размере при условии выполнения плана на 100 %. Следовательно, при частичном выполнении плана коэффициент уменьшается и становится меньше единицы. Но работники, не выполнившие план, всё равно могут отработать месяц с разной эффективностью. Например, план по выручке был 300 тысяч рублей, один менеджер продал на 250 тысяч рублей, а второй – на 150 тысяч рублей. Оба план не выполнили, но один всё же принес больше денег, чем другой, а значит, и поощрять их нужно по-разному. Для подобных ситуаций должна быть разработана система коэффициентов, которые будут различаться по величине пропорционально выполненному плану. Например, за выполнение плана на 100 % работник получает премию в стандартном размере – коэффициент премии равен единице. При невыполнении или перевыполнении плана коэффициент меняется следующим образом:

• план выполнен на 81–99 % – выплачивается премия в размере 80 % от стандартной, то есть коэффициент равен 0,8;
• план выполнен на 61–80 % – коэффициент премии должен быть равен 0,6;
• план выполнен менее чем на 60 % – в этом случае премия может не выплачиваться вовсе.

Такие коэффициенты можно использовать даже в тех случаях, когда в отделе продаж для расчета зарплаты не используются KPI, а менеджер просто получает процент с каждой продажи. Например, менеджер заключил крупную сделку на 100 тысяч рублей и может получить с нее около 15 тысяч рублей в виде премии. Но по итогам месяца он выполнил план всего на 85 %. Значит, даже с заключенных сделок он должен зарабатывать премии с коэффициентом 0,8. Другими словами, со сделки на 100 тысяч рублей вместо 15 тысяч рублей он получает 12 тысяч рублей.

Дополнительные бонусы

Премиальная часть умножается на плановый коэффициент, связанный с выполнением сотрудником плана. К совокупности премий и оклада может прибавляться дополнительный бонус. Например, за выполнение общего плана продаж отделом или всеми менеджерами в регионе.

На основе плана продаж для всей команды определяется совокупный бонусный фонд. Желательно определить несколько величин бонусного фонда за разное перевыполнение плана. Например, общий план по выручке для отдела составляет 1 млн рублей. Если он будет выполнен на 100 %, то бонусы для отдела составят 30 тысяч рублей на всех. Если план будет перевыполнен до 1,3 млн рублей, то бонусная часть составит 50 тысяч рублей. А если работники продадут на 1,7 млн рублей, то в качестве бонуса работодатель выделит коллективу 75 тысяч рублей.

Бонусная часть распределяется между менеджерами отдела в удобном формате. Например, в долевом отношении: чем большую долю от общей выручки сделал продавец, тем большую долю от общей бонусной суммы он получает. Если сейчас отделу продаж важны другие показатели, кроме выручки, то бонус распределяется между сотрудниками в соответствии с достигнутыми показателями. Например, поощрить наибольшим бонусом можно сотрудника, закрывшего самую крупную сделку или продавшего в одном чеке наибольшее количество товаров.

Еще одним видом бонусов к зарплате является процент от текущих платежей от клиентов, привлеченных менеджером ранее. Этот бонус следует внедрить в отдел продаж с разделением обязанностей между менеджерами. Например, в отделе есть два менеджера: один – хантер, привлекающий новых холодных клиентов, а второй – фермер, поддерживающий отношения с покупателями, уже совершившими покупку. Хантер тратит время и силы на поиски целевых клиентов и вовлечение их в воронку продаж. Со временем целевые клиенты приносят компании доход несколько раз, в соответствии с количеством покупок. В этом случае сделки закрывает фермер и процент с продаж, вроде бы, причитается ему. Но не стоит забывать, что именно хантер нашел целевого денежного клиента. Чтобы его поощрить и мотивировать на поиск еще большего количества платежеспособных покупателей, нужно добавлять к его зарплате бонус от суммы платежей найденных клиентов.

Размер этого процента от текущих платежей ранее привлеченных клиентов рассчитывается таким образом, чтобы за год менеджер мог получить до 50 % своей среднемесячной зарплаты в виде бонуса. Такая схема начисления бонусных выплат является очень привлекательной для менеджеров. Без бонусов менеджер быстро понимает, что, как бы усердно он ни работал, у него есть потолок, который ему не пробить. Например, количество клиентов, которых он может обработать в течение месяца, ограничено, так как на каждого клиента тратится определенное время. Но наличие бонусных выплат в зарплатной системе позволяет менеджеру в средне- и долгосрочной перспективе заработать дополнительные деньги и увеличить свой доход на неограниченные суммы. Это мотивирует работника думать не только о сиюминутных интересах, но и будущих месяцах.

Штрафы и удержания

Помимо системы премий и бонусов, в компании может действовать система штрафов и удержаний из зарплаты. Сильных и ответственных сотрудников она не испугает, ведь при правильной работе и регулярном выполнении планов штрафы не грозят. А слабых сотрудников система удержаний дополнительно мотивирует.

Как и премиальные бонусы, штрафы должны использоваться в понятном и предсказуемом для работников виде, чтобы те всегда понимали, за что и на сколько их штрафуют и как можно избежать удержаний из зарплаты. Поэтому необходимо разработать перечень нарушений, прописать размер удержаний.

Если в компании используется система KPI с коэффициентами премий, то за невыполнение плана сотрудник получает пониженную премию. Следовательно, дополнительно штрафовать его не нужно. Но можно дополнительно сократить премиальную часть на несколько процентов, если сотрудник допускает такие промахи:

• дает необоснованную скидку клиенту;
• искажает информацию о товаре в разговоре с покупателем;
• не отвечает на вопросы клиента;
• неправильно и несвоевременно ведет документацию;
• на сотрудника жалуются клиенты.

Чем серьезнее проступок, тем выше процент от премиальной части зарплаты, который удерживается. Штрафные проценты могут быть разными для сотрудников с разным опытом. Например, новичков первые пару месяцев можно вообще не штрафовать. С третьего по пятый месяц штраф составит 3 % за каждый проступок, а условия для получения штрафа будут мягче (например, чтобы заработать штраф, новичок должен допустить ошибку пять раз, а опытному достаточно трех ошибок). С шестого месяца штраф будет такой же, как у опытных работников, – 7 %, а условия для удержания будут такими же строгими, как у остальных менеджеров.

Как нельзя начислять зарплату менеджерам по продажам: ошибки системы мотивации

Денежная мотивация не должна быть единственной: лучше комбинировать ее с нематериальными поощрениями. Однако именно заработок играет для многих сотрудников самую важную роль. Поэтому работодателю важно настроить систему расчета зарплаты правильно.

Первая ошибка, которую допускают работодатели, – разрабатывают такие условия получения денег, которые непонятны менеджерам. Условия начисления премий должны быть кристально ясны, а планы достижимы. Когда в системе прописаны недостижимые или непонятные KPI, это рождает у сотрудников чувство беспомощности и снижает мотивацию.

Вторая ошибка заключается в составлении такой системы мотивации, которая уравнивает в доходах всех работников отдела, независимо от их успехов. Разрыв в зарплатах между самыми сильными и самыми слабыми членами команды должен быть существенным. Иначе в отделе пропадет азарт, здоровая конкуренция между сотрудниками. Они не захотят напрягаться, ведь независимо от уровня пользы, которую они приносят компании, они гарантированно получат зарплату.

Заключение

Чтобы мотивировать менеджеров по продажам, в компании должна быть понятная система начисления зарплаты. Не стоит платить сотрудникам только оклад, лучше включить в зарплату несколько составляющих: небольшой, но гарантированный оклад, премии за выполнение планов, бонусные доплаты. Внедряя новую систему мотивации, важно разъяснить ее сотрудникам и показать, насколько много они могут заработать, если приложат чуть больше усилий.