10 ошибок в работе отдела продаж

Продажи – сложный процесс, требующий особых знаний и навыков. Если в работе отдела продаж есть проблемы, это повлияет на функционирование всей компании. Значение имеют даже незначительные ошибки. Если проблемы не решать вовремя, впоследствии они приводят к высокой текучке кадров, снижению прибыли и другим неприятным последствиям. Рассмотрим самые распространенные ошибки, встречающиеся при организации работы отдела продаж.

Ошибка 1. Неэффективная работа с информацией

Такая проблема обычно характерна для молодых компаний. Здесь отсутствует четко структурированная клиентская база. Нет алгоритмов, как привлекать заказчиков и сопровождать их после заключения сделки. При таком плохом уровне организации хороший менеджер быстро уйдет из компании туда, где работа построена лучше.

Ошибки при работе с информацией могут заключаться в следующем:

• в компании не используется эффективное программное обеспечение, позволяющее посмотреть срез по продажам за определенные периоды. Вместо этого применяются электронные таблицы;
• бизнес-процессы не фиксируются в цифровом виде. Менеджер ходит на встречи или совершает звонки, но это нигде не отражается. Из-за этого непонятно, сколько было входящих заявок, какую работу выполнил каждый из сотрудников. Руководитель не может контролировать деятельность менеджеров;
• клиентская база не структурирована или вовсе хранится на разных носителях. Не ведется учет ушедших клиентов. В такой ситуации возможна утечка данных. Кроме того, руководитель не может понять причину оттока заказчиков. Поначалу он и вовсе не замечает изменений;
• в компании не прописаны скрипты продаж. Они регулируют этапы взаимодействия с клиентом и деятельность менеджера на каждом из них. Если скриптов нет, рассчитывать можно только на способности продажника. В такой ситуации редкий специалист даст хороший результат.

Хотя для эффективных продаж коммуникативные навыки имеют большое значение, не стоит рассчитывать только на них. Внедрите CRM-систему, чтобы все данные были у вас перед глазами. Программное обеспечение покажет эффективность каждого сотрудника. Так вы сможете отсеять плохих специалистов. Все данные о клиенте будут в одном месте. Снижается риск их утечки. Система напомнит менеджерам о задачах. Сотрудник не забудет позвонить или отправить коммерческое предложение. Менеджеры не будут ссориться по поводу того, кому принадлежит сделка. Если CRM-система внедрена, должен быть четкий регламент ее ведения. Необходимо составить описание правильно оформленной сделки. Менеджер должен знать, каким образом нужно вводить новые данные.

Обязательно пропишите скрипты продаж. Их создание поможет не только обучить новичков, но и найти слабые места в текущих бизнес-процессах. Перед внедрением скриптов протестируйте их на контрольной группе. Алгоритмы взаимодействия с клиентом должны быть составлены для разных процессов: поиска новых заказчиков, допродаж, отработок возражений и др.

Правильная работа с информацией позволит получить данные для последующего анализа. Их отсутствие мешает контролировать выполнение важных показателей. Это может привести к тому, что проблемы не будут замечены вовремя. Поэтому не игнорируйте расчет метрик. Объективное представление о текущей ситуации поможет оптимизировать бизнес-процессы.

Ошибка 2. Неправильная структура отдела

К организационной структуре относятся взаимодействия внутри отдела, количество сотрудников и их должностные обязанности. Основная задача менеджеров – продавать. Чем сложнее продукт, тем больше стоит их время. Тем не менее на менеджера часто навешивают какие-то дополнительные обязанности. Это приводит к тому, что сотрудники загружены, но с главной задачей справляются слабо. Они не выполняют план, поскольку рабочий день занят посторонними вещами. В этом случае уместно нанять специалиста, который будет заниматься административными вопросами.

Еще одна проблема: неправильное распределение обязанностей между менеджерами. Например, нет разделения по типам клиентов или сделок. Все занимаются всем. Может быть и обратная ситуация: ключевые вопросы сосредоточены на одном человеке. Этого допускать нельзя: если он уволится или выпадет из процесса по другим причинам, поиск замены потребует времени.

При разделении обязанностей между менеджерами учитываются следующие параметры:

• текущий статус клиента. Есть разница между привлечением новых заказчиков и сопровождением существующих;
• каналы продаж: опт, розница, интернет-продажи;
• направление бизнеса. Компания может предлагать несколько разных продуктов;
• другие особенности клиентов (если они есть). Например, работа с крупными и небольшими компаниями требует разного подхода. Циклы продаж и сложность закрытия сделки будут различаться. При работе с малым бизнесом результат достигается быстрее. С крупными клиентами приходится работать дольше. Если менеджер часто взаимодействовал с небольшими компаниями, длинный цикл сделки может неприятно удивить его.

В целом более узкая специализация сотрудников повышает их эффективность. Задачи не нужно раздавать только на словах. Это негативно скажется на работе отдела. Люди могут неправильно понять или забыть какие-то детали. Поэтому без документальной фиксации не обойтись.

При формировании отдела нужно также обратить внимание на следующие моменты:

• в подчинении одного руководителя должно быть не более 5–6 человек. Оптимальный вариант – три менеджера. Если отдел очень большой, его лучше разделить на несколько;
• при работе на большой территории за каждым менеджером нужно закрепить определенный район. Так работать будет удобнее.

Единых рекомендаций по формированию отдела продаж не существует. Здесь важно учитывать нишу, индивидуальные особенности компании. Вполне возможно, что сразу создать идеальную структуру не получится. Поэтому нужно проверять эффективность текущей версии и при необходимости проводить реорганизацию.

Ошибка 3. Процессу отбора персонала уделяется недостаточно внимания

Отдел продаж – это прежде всего его сотрудники. Поэтому отбор и работа с кадрами должны быть в приоритете. Эти процессы особенно важны для больших компаний. Часто кандидатов набирают только на основе первого впечатления. Затем происходит процесс обучения и адаптации персонала. После этого сотрудник уходит. Компания тратит впустую время и деньги, а результата почти нет. Если нет налаженного алгоритма найма новых сотрудников, закрыть свободную вакансию становится непросто.

Процесс отбора кадров проходит следующие этапы:

1. Определяется необходимое количество новых менеджеров в зависимости от планов, целей и задач.
2. Составляется лист требований к будущему сотруднику. Часто рекрутеры подбирают работника под задачи и зарплату, при этом не понимая, каков должен быть его портрет. Создайте критерии, по которым сразу можно отсеять неподходящих кандидатов. У вас должен быть четкий список вопросов, которые помогут оценить личность соискателя.
3. Вакансию размещают на одном из сайтов. В объявлении нужно подробно описать требования к сотруднику и условия работы. Таким образом часть кандидатов сразу отсеется. Это избавит вас от лишней работы.
4. Заинтересовавших кандидатов приглашают на собеседование. Здесь важно проверить навыки менеджера в ходе решения практических задач. Это можно сделать при помощи деловых игр. Оцените также особенности взаимодействия кандидата с предыдущими работодателями.

Если процесс отбора сотрудников налажен, увольнение одного из менеджеров не станет для вас трагедией. Вы быстро найдете ему замену. Наличие портрета кандидата позволит отсеять людей, которые не вписываются в концепцию компании. За счет этого можно снизить текучку кадров.

Ошибка 4. Отсутствие программы адаптации новых сотрудников

При отсутствии обучения персонала не стоит ждать от сотрудников большой отдачи. Без системных знаний по продукту, клиентской базе, техникам продаж и правилам использования CRM результата от менеджера не будет.

В молодых компаниях система адаптации может вообще отсутствовать. Новый сотрудник знакомится со своими обязанностями и сразу же включается в работу. Поскольку понимания процессов нет, он отвлекает своими вопросами коллег и руководителя. В более зрелых организациях могут присутствовать следующие ошибки:

• за новичком не закрепляют наставника, который помогает ему влиться в процесс. Из-за этого может пострадать качество работы;
• ведется обучение по продукту, но не отрабатываются техники продаж. Кроме того, могут отсутствовать инструкции по работе с программным обеспечением;
• перед новичком не ставят четких целей. Например, не требуют выполнения каких-то показателей, достигнув которых он получает новый статус;
• после обучения не проводится аттестация, подтверждающая, что сотрудник усвоил необходимые знания. В качестве экзамена может использоваться тестирование и решение практических задач.

Сделайте грамотную систему адаптации новых сотрудников, чтобы они быстро вошли в рабочий процесс. Обучение можно частично автоматизировать. Например, записать видеоуроки, инструкции и др. При грамотном обучении сотрудник не будет впоследствии отвлекать коллег вопросами. Необходимые навыки он приобретет заранее, а не путем проб и ошибок.

Еще одна важная проблема – это уход менеджеров через 1,5–2 года работы. Это увеличивает расходы на отбор и обучение новых специалистов. Для предотвращения такой ситуации сразу предлагайте менеджеру возможности роста. Компания должна составлять карту развития сотрудника. Он может пройти путь от ассистента до руководителя. При этом переход на новый уровень должен быть основан на реальных достижениях, а не на времени работы в компании. О такой перспективе нужно рассказать еще на этапе собеседования. Тогда соискатель увидит, что компания заинтересована в его росте и развитии. Тратьте время не только на обучение сотрудников, но и на повышение их квалификации. Это увеличит лояльность менеджеров.

Ошибка 5. Новыми и текущими клиентами занимается один отдел

Когда одни и те же менеджеры привлекают новых заказчиков и обслуживают уже существующих, это негативно влияет на работу отдела продаж. Работники начинают концентрироваться на одной из групп клиентов. Например, уделять больше внимания работе с текущей клиентской базой. Привлекать новых заказчиков сложнее и дольше. Может быть и противоположная проблема. Человек выполняет план за счет привлечения новых клиентов. С текущими он не работает, и они постепенно отваливаются.

Чем уже функция, тем лучше она выполняется. Именно поэтому один менеджер не должен заниматься всем подряд. Разделение работы по поиску новых клиентов и сопровождению текущих между разными специалистами приводит к следующим положительным последствиям:

• увеличиваются продажи. К новым и уже существующим клиентам требуется разный подход. Менеджеры, развивая навыки в одном направлении, станут приносить лучший результат;
• ни одно из направлений не западает;
• лучше настраивается аналитика. Например, можно сделать отчет только по текущей базе;
• отток покупателей сразу зафиксируется. На основе этого можно выявить ошибки в работе на ранней стадии. Например, выяснить, что плохо работает служба поддержки;
• появляется дополнительный стимул построить отдельные процессы взаимодействия для разных типов клиентов.

В целом становится проще формировать план для отдельных сотрудников. Можно быстро проверить результативность их работы. Увеличивается и лояльность текущих клиентов. О них никто забывает, все вопросы решаются своевременно.

Ошибка 6. Отсутствие конкуренции

Конкуренция в отделе продаж – прекрасный стимул работать лучше. Ее отсутствие имеет следующие негативные последствия:

• подчиненные пробуют шантажировать тем, что уволятся или откажутся выполнять определенные обязанности;
• вы не можете быстро найти замену сотруднику, на котором сконцентрированы определенные бизнес-процессы;
• у менеджеров нет стремления работать лучше. Они расслабляются, а компания из-за этого теряет деньги.

Поэтому нужно обязательно создать ситуацию конкуренции. Тогда работники начинают соревноваться, искать новые способы увеличения выручки. Конкуренцию можно обеспечить, разделив отдел продаж на две части и устроив соревнования между этими группами. Избегайте такой ситуации, когда какие-то обязанности сосредоточены только на одном специалисте. Никто не должен чувствовать себя незаменимым.

Обратите внимание на то, что конкуренция должна быть здоровой. В противном случае атмосфера в коллективе станет более недоброжелательной. Со временем из-за этого увеличится текучка кадров, а результативность отдела снизится. Один из эффективных способов повышения мотивации сотрудников – проведение конкурсов. Они делают рабочий процесс более увлекательным, помогают избавиться от рутины. При проведении конкурсов необходимо соблюдать следующие принципы:

• регулярность. Конкурсы должны стать частью корпоративной культуры компании;
• разнообразие. Чтобы взбодрить коллектив, меняйте условия и призы соревнований;
• уместность. Создавайте конкурсы на основе тактических и стратегических целей компании. Например, чтобы улучшить результаты месяца, подтянуть проблемный показатель;
• ценность. Предлагайте хорошие призы, чтобы мотивировать сотрудников. Это может быть туристическая поездка, вечер в ресторане и др.

Создавая конкуренцию в отделе, помните о балансе. Любые изменения нужно вводить постепенно. Важно также следить за тем, как новшества повлияли на работу коллектива. Если появились какие-то проблемы, вносите корректировки.

Ошибка 7. Отсутствие контроля за рабочим временем сотрудника

Некоторые руководители надеются на самоорганизацию своих подчиненных. Устанавливаются определенные показатели, а уж как сотрудники будут их достигать – это их дело. Такая схема может работать какое-то время. Проблемы вскрываются лишь тогда, когда выручка начинает падать.

Контролировать, чем сотрудники занимаются в течение дня, можно разными способами. Например, использовать специальные карты рабочего дня. Они представляют собой таблицу. В ее первом столбце ставится временной интервал, а во втором – описывается, чем в этот период занимался сотрудник. Карты имеют следующие преимущества:

• метод позволяет выявить работников, халатно относящихся к своим обязанностям;
• руководитель всегда может проверить, чем занимались его сотрудники;
• менеджеры понимают, куда уходит их время. Они стремятся тратить его более эффективно, что повышает результативность отдела в целом;
• можно понять, сколько времени занимают рабочие задачи, а сколько – выполнение сопутствующих обязанностей. Если вторые требуют слишком много ресурсов, пора принимать меры.

Проанализировав полученные данные, руководитель может перераспределить обязанности между сотрудниками. Если какие-то административные функции занимают слишком много времени, стоит подумать об их автоматизации. Карты будут полезны и при формировании плана для сотрудников на день. Там может быть описано, сколько нужно сделать холодных звонков, провести встреч, отправить коммерческих предложений и др. Планы на каждый день позволяют избежать ситуации, когда менеджеры первую половину месяца бездельничают, а потом работают в авральном режиме.

Самодисциплина важна не только для подчиненных, но и для руководителя. Если РОП дает себе определенные привилегии, другие сотрудники используют такое поведение как эталон. Руководитель должен быть положительным примером, а не отрицательным. Тогда он будет авторитетным в глазах коллег, а дисциплина в отделе повысится.

Ошибка 8. Отсутствие системы мотивации

Отсутствие системы мотивации приводит к тому, что в компании остаются только самые ленивые сотрудники. Когда нет стимула, менеджер не заинтересован работать лучше. Ошибки при формировании системы мотивации могут принимать следующий вид:

• не прописаны ключевые показатели эффективности (KPI);
• нет разделения на краткосрочную и долгосрочную систему мотивации. В этом случае сотрудники часто оставляют дела на потом. Из-за этого страдает эффективность их работы;
• предлагаемая зарплата ниже, чем в среднем по рынку (даже с учетом премии). Если вы платите слишком мало, талантливый сотрудник будет искать более выгодные предложения.

Чтобы система мотивации работала, руководствуйтесь при ее создании следующими принципами:

• поощряйте сотрудников, приносящих высокие результаты;
• разделите зарплату на постоянную и переменную части. Оклад должен быть небольшим. Основная часть – премиальная. Если оклад слишком большой, у сотрудников не будет стимула трудиться лучше;
• в план продаж включайте не более 3–5 показателей;
• сделайте простую и понятную систему расчета заработной платы. Условия ее начисления нужно зафиксировать документально. У сотрудника не должно быть проблем с подсчетом своего вознаграждения.

Внимание нужно уделять и нематериальной мотивации. Это может быть оплата обучения, абонемента в спортивный зал и др. Так менеджерам будет интереснее работать. Нематериальная мотивация позволяет развивать корпоративную культуру.

В отделе должна быть доска (обычная или электронная), на которой отражается результат деятельности специалистов. Это добавляет в работу азарт. Менеджер стремится догнать и перегнать своих коллег. На доске отмечают количество совершенных звонков, проведенных встреч, закрытых сделок. Здесь отражается план и процент его выполнения.

Ошибка 9. Телефонные разговоры менеджеров не фиксируются

Считается, что подчиненные не любят жесткого контроля. Но это не значит, что всё нужно пустить на самотек. Руководитель должен развивать доверенный ему отдел. А это невозможно без понимания текущей ситуации. Телефонные переговоры – важная часть любой сделки. От техники общения с клиентом зависит результат взаимодействия. Прослушивание телефонных переговоров поможет руководителю:

• найти ошибки в разговоре и указать на них менеджеру;
• выявить недобросовестных специалистов;
• составить скрипты продаж.

Записывать нужно и входящие, и исходящие звонки. Внедрение контроля телефонных переговоров проходит следующие этапы:

1. Подключение IP-телефонии и ее интеграция с CRM-системой. Это даст возможность прикрепить записи разговоров к карточкам клиентов.
2. Формирование стандартов ведения переговоров, по которым будет оцениваться работа специалиста.
3. Прослушивание 1–2 разговоров каждого менеджера ежедневно. На основе их качества будет зависеть оплата труда сотрудника.
4. Формирование базы данных удачных и нерезультативных разговоров. С ее помощью можно проводить обучение новичков.

На основе записи разговора можно определить, кто был неправ в случае конфликтной ситуации. Кроме того, появляется возможность влиять на культуру общения сотрудников. Если пробелов много, стоит организовать обучение.

Ошибка 10. Отсутствие портрета потенциального клиента

Отсутствие портрета потенциального заказчика значительно усложняет работу менеджеров. Они просто не понимают, как взаимодействовать с целевой аудиторией. Если у вас нет профиля идеального покупателя, это приводит к следующим проблемам:

• телемаркетологи не знают, куда звонить. В итоге назначаются встречи с бесперспективными клиентами. Из-за этого тратится много времени зря;
• продажники работают с клиентами, от которых нет отдачи;
• маркетолог не знает, на кого ориентироваться в процессе лидогенерации;
• руководитель не может прогнозировать результаты на каком-то из этапов воронки. Такая проблема связана с большим количеством нецелевых клиентов.

Поэтому перед началом взаимодействия с аудиторией нужно понять ее трудности, подход к совершению покупок, интересы и другие характеристики. В профиль В2В-клиентов входят отрасль, размер компании, имеющийся бюджет. Необходимо также выделить характерные признаки, указывающие на то, что клиент заинтересован именно в вашем решении. Например, ему требуется сервисное обслуживание реализуемого компанией оборудования и он готов его оплачивать. А вы как раз такие услуги предоставляете. Если вы продаете дорогие решения, говорите об этом сразу. Это отпугнет менее платежеспособных клиентов, но сэкономит много времени. В компании должен быть задокументированный портрет заказчика. Там должны быть описаны и признаки, при помощи которых можно отсекать нецелевых клиентов.

На результативность отдела продаж влияют не только навыки менеджера, но и правильно выстроенная система работы. Она станет тем каркасом, который поможет компании выстоять даже в случае кризиса. Проверьте, совершаете ли вы распространенные ошибки, и приложите усилия, чтобы их избежать. Это поможет увеличить эффективность работы отдела.