Строим спортивный бизнес, несмотря на кризис

Расскажи о себе.

Я – генеральный директор и совладелец компании «ЗаряД», где мы организовали производство хоккейных клюшек своего бренда в такой хоккейной стране, как Россия.

Расскажи, когда вы у нас занимались.

В конце 2017 года мы прошли обучение на курсе «Отдел продаж под ключ». Результаты, которые мы получили, полностью оправдали все наши ожидания. С 2017 года к 2018-му мы выросли по выручке на 40 %.

Расскажи, какие инструменты ты применил, потому что в стране сейчас кризис. Все говорят, что сейчас всё плохо, продажи падают. Какие инструменты оказались самыми действенными? За счет чего основной рост?

Знаешь, у нас такая особенность, что чем больше проблем в стране с покупательской способностью, тем больше вероятность того, что к нам придут за клюшками. У нас они на 30 % дешевле, чем у конкурентов. При этом в технических параметрах не уступают. Мы на данный момент конкурируем с западными брендами. Ведь чтобы поставить в Россию такие клюшки, необходима растаможка, имеются и серьезные транспортные расходы. Мы же клюшки производим здесь, и нам всё обходится дешевле.

Инструмент, который дает эффект – оперативные поставки. За счет них мы снижаем нагрузку на оборотные средства наших контрагентов. Это лучшее конкурентное преимущество, которым мы пользуемся. Мы имеем возможность практически сиюминутно пополнять ассортимент магазинов партнеров. Соответственно, у них нет никого дефицита или переизбытка на полках, а следовательно, есть лишь минимум замороженных средств, вложенных в наш товар.

Если посчитать оборачиваемость денег по итогу, то она сумасшедшая относительно наших конкурентов. Когда мы доносим этот важнейший аспект до ЛПР магазинов, то они как опытные бизнесмены понимают, что прибыльность инвестиций в наш товар гораздо выше. Более того, у них освобождаются оборотные средства для закупок другой продукции, тем самым они расширяют ассортимент.

А какие инструменты ты ввел с курса?

Мы внедрили почти всё: и CRM, и все анализы. Я как руководитель всегда в онлайн-режиме вижу, как мы движемся относительно плана.

Более точно распределили по всем сферам ответственности работу менеджеров. Благодаря курсу мы, конечно, сделали шаг вперед по развитию нашей компании. Используем по управлению системы компании «ЗаряД» такую методологию, как «Теория ограничения систем» (ТОС). Когда в нашей системе было выявлено ограничение работы отдела продаж, несмотря на спрос на продукцию, мы и обратились к тебе. Сейчас отдел продаж не является ограничением.

А что ограничивает сейчас?

На данный момент ограничением является производство. Мы продажами задали ему такой темп, что теперь уже производство с ним не справляется. Сейчас мы оставили отдел продаж в покое и сконцентрировались на расширении производства.

Прибыль увеличилась?

Да. В первый год мы еле-еле перешли в операционную рентабельность, а 2018 год закончили с хорошей прибылью. Произвести клюшки это не такая уж проблема, проблема – продавать в больших объемах. Мы движемся к исправлению этой ситуации.

Сейчас мы являемся первым российским брендом на рынке инвентаря для профессионального хоккея. Нашими клюшками уже играют на Олимпиадах и на чемпионатах мира. Во всех профессиональных лигах играют нашими клюшками. Такого не было даже во времена «Красной машины» (прим. ред.: во времена подавляющего господства сборной СССР в мировом хоккее в 1970–1980-е годы). Ведь все наши легендарные хоккеисты играли клюшками зарубежного производства. Мы же сейчас обеспечиваем нашему хоккею стратегическую безопасность в области развития технологий.

Если вернуться к продажам, то локализация производства в России дала нам единственное конкурентное преимущество. Это – возможность оперативной поставки. Вокруг нее мы и строим свою деятельность. На территории России и СНГ нам удается конкурировать с брендами, у которых миллиардные обороты и которые по 100 лет на рынке.

Надо на международный рынок выходить?

Обязательно. У нас компания с ярко выраженным экспортным потенциалом. Мы уже поставили в Германию более двух тысяч единиц продукции. Наши клюшки по соотношению «цена/качество» находят место даже на таком консервативном рынке, как германский.

Кстати, нашей клюшкой играет Владимир Владимирович, да и все его коллеги тоже. Поэтому к нам, бывает, звонят на горячую линию и спрашивают клюшку «как у Путина», совершенно не интересуясь ее техническими характеристиками.

Совет эксперта:

Рассмотренный кейс – яркий пример хорошего старта бизнеса. Для того чтобы начать новый бизнес или масштабировать существующий, я советую составить декомпозированный план продаж. Как правило, он рассчитывается на один год и включает в себя несколько блоков.

Первый блок – финансовый. На этом этапе планируется выручка или планы продаж по месяцам с учетом сезонности. Затем из планов вычитаются переменные и постоянные расходы с учетом маржинальности товара, продукта или услуги, а также за вычетом налогов. Цель этого блока – оценить показатель конечной и чистой прибыли с учетом затрат и определить тот оборот, который необходимо делать компании для получения идеального показателя чистой прибыли.

Второй блок – собственно декомпозиция, которая предусматривает деление оборота на новых клиентов и существующих. Если вы начинаете бизнес, то все ваши клиенты будут только новыми. При этом в расчет берется средний чек, а также показатель конверсии. Цель второго блока – понять активную клиентскую базу, а также необходимый трафик для достижения плана продаж.

Третьим блоком является блок, в котором учитывается работа менеджеров по продажам по дням с учетом работы в 21 день. Цель блока – определить необходимую структуру с учетом загрузки менеджеров на каждый день, а также построить правильную воронку продаж по новым и текущим клиентам.

И, наконец, четвертый блок подразумевает деление по продуктам, товарам и услугам с учетом их оборота в процентах в количестве и деньгах от общего плана продаж.

Составление декомпозированного плана продаж позволит руководителю бизнеса или владельцу правильно построить систему отчетности, систему контроля, а также мотивацию отдела продаж.