Стратегия развития бизнеса: три шага к масштабированию компании

Бизнес невозможен без планирования, иначе это не бизнес, а хобби. Чтобы двигаться в верном направлении, необходимо разработать стратегию развития. Однако во время разработки даже у опытных людей возникают сложности.

Для чего необходима стратегия?

Стратегия представляет собой план, по которому компания будет развиваться ближайшие месяцы или годы. Однако под стратегией подразумевается не только конкретные числа, на которые нужно ориентироваться (прибыль, количество покупателей, торговых представительств). Это ценности, идеи, принципы, которым будет следовать фирма. 

Стратегия развития может быть составлена в нескольких видах:

• краткий список целей и принципов;
• развернутый текст с пояснениями по каждому пункту;
• презентация. 

Как показывает опыт многих компаний, удобнее всего работать с подробной стратегией. В нее следует включать пять пунктов:

• цель бизнеса, миссия;
• организационная структура, персонал, должностные обязанности и зоны ответственности;
• продукция – качество, отличительные преимущества, ключевые и дополнительные товары;
• клиенты, все об их потребностях, болях, подробный аватар клиента, способы взаимодействия;
• тактика работы на ближайший период.

Где брать стратегию?

Вне зависимости от «возраста» компании и опыта ее руководителя, у него есть два способа получения стратегии. Первый, более простой – заказать разработку стратегии «под ключ». Однако такие проекты часто оказываются не работающими. Даже опытный специалист не может знать ценности бизнеса и не понимает, как основатель компании представляет ее будущее.

Второй способ более трудоемкий. Руководителю предстоит самостоятельно составить документ, на основании своих знаний о компании и вспомогательной литературы.

Виды стратегий

Существует несколько разновидностей, которые отличаются по принципу работы компании:

• фирма концентрируется на развитии продукта, чтобы он приносил максимальную прибыль. Для этого дополнительно проводится анализ товаров. В процессе анализа выявляются конкурентные преимущества, те характеристики, которые можно улучшить. В совокупности эти манипуляции дают возможности выйти этому продукту на новый рынок;
• портфельная стратегия – работа с несколькими бизнес-единицами, товарами, которые дополняют друг друга. Суть портфельной стратегии заключается в создании синергетической прибыли, когда два взаимосвязанных продукта продаются вместе;
• интегрирование в бизнес-процессы новых филиалов, фирм, дочерних организаций;
• диверсифицированная стратегия, которая подразумевает одновременную работу с несколькими продуктами или направлениями, которые не связаны между собой. Преимущество стратегии в отсутствии рисков. Если одно направление окажется убыточным, с помощью других можно компенсировать потери;
• сокращение затрачиваемых сил. Достигается путем закрытия наименее эффективных филиалов, дочерних организаций. Это позволяет сконцентрировать освободившиеся силы на развитии прибыльных направлений. 

Чтобы выбрать одну из этих стратегий, необходимо проанализировать три фактора. Во-первых, важен текущий масштаб бизнеса, ведь не каждый вид подходит для малого бизнеса. Во-вторых, необходимо оценить доступные методы работы. На основании двух факторов оцениваются открывающиеся горизонты.

Самостоятельная разработка стратегии

Стратегия необходима для того, чтобы добраться из текущего положения (точки А) в желаемое (точку Б). Иначе точку Б называют стратегической целью. Первый шаг в разработке стратегии – правильная постановка стратегической цели. 

Чтобы сформулировать точку Б, необходимо задать вопрос: «Какие целевые показатели нужны компании через Х месяцев/лет?». Дополнительно можно использовать такие наводящие вопросы:

• Какие товары будут в ассортименте? Какие услуги будет оказывать компания?
• Какие ресурсы необходимы для работы?
• Как будет организовано управление фирмой?
• Кто будет клиентами?
• Как они узнают о компании?
• В чем компания превосходит конкурентов, в чем она им уступает?
• Какие действия нужно и можно сделать, чтобы обойти конкурентов?
• Есть ли внешние факторы, которые могут «потопить» бизнес?
• Что должно быть достигнуто по истечении заданного срока? 

Самый простой вариант – оформить стратегию в виде ответов на все эти вопросы. При необходимости расписать подробнее некоторые пункты.

Этап 1. Анализ настоящего и будущего

Основное отличие правильной цели для стратегического планирования заключается в масштабах. Целью должен быть переход на новый качественный уровень работы. Удобнее включить в цель два показателя:

ключевая идея – что именно должно измениться в будущем. Чаще всего компания выбирает расширение линейки или усиление действующего ассортимента;

дерево целей с конкретными показателями. В идеале руководитель фирмы указывает в цифрах, какой он видит свою компанию. Кроме данным по прибыли и обороту необходимо указать количество специалистов, продавцов, перечень услуг и товаров. 

Ключевая особенность этого этапа – пока нет необходимости строить планы исходя из текущего положения дел. Гораздо эффективнее сформулировать цели по технике SMART. 

Следующий шаг – анализ текущего состояния фирмы. Желательно анализировать те же показатели, которые были указаны в первом шаге. Так будет проще понять, что уже есть на данном этапе и чего хочется достичь. Если фирма успешно функционирует уже несколько лет, можно рассмотреть динамику ее развития за последние 3–5 лет. Это делается для того, чтобы понимать – на каком уровне находится фирма в точке А, на момент начала разработки стратегии. 

Например, в этом году прибыль компании составляет 10 млн рублей. Насколько это много или мало? Если три года назад прибыль составляла 5 млн рублей, то текущие 10 млн – это много, есть заметный рост. Однако если три года назад прибыль составляла 15 млн рублей, то текущее положение дел – более печальное. 

Для более глубокого анализа можно учесть и данные по конкурентам. Если у конкурента, который работает в этом же сегменте, прибыль в этом году составила 7 млн рублей, то 10 млн у компании-примера – это много.

Этап 2. Алгоритм работы

Когда у компании есть на руках два документа – анализ текущего состояния и прописанные цели – можно приступать к следующему этапу. Цель этапа – сформировать алгоритм действий, с помощью которых можно перейти из точки А в точку Б.

В идеале стратегия должна отвечать на три практических вопроса:

• на какой товар нужно сделать акцент?
• кому он интересен? Здесь имеется в виду конкретная ниша, целевая аудитория;
• каков временной период действий? Не обязательно действия должны начинаться уже сегодня. Возможно, компания хочет развиваться за счет товара, который будет востребован лишь через пару лет. 

Самое сложное на данном этапе – выбор горизонта планирования. Несмотря на то что хочется достичь цели быстрее, иногда лучше заложить больший срок для реализации. Например, следует посмотреть на длительность полного цикла продаж. Если в компании полный цикл сделки занимает несколько месяцев или год, то за год не получится в разы увеличить прибыль, маржинальность за один год. Правильнее будет выбрать горизонт планирования хотя бы 2–4 года. 

С другой стороны, срок планировать более 4 лет тоже не очень удобен. В этом случае дело в психологическом состоянии. Если срок реализации цели большой, то есть ощущение, что осталось еще много времени и можно не торопиться с реальными действиями. 

Когда сроки определены, можно сформулировать пару отдельных стратегий. Для этого рекомендуется вернуться к дереву целей. Для перехода из точки А в точку Б всегда есть несколько способов. Руководителю фирмы важно увидеть эти способы и сравнить друг с другом на предмет целесообразности. Наиболее эффективная и рациональная стратегия выбирается в качестве основной.

Этап 3. Проверка стратегии

Третий этап – проверить стратегию на достижимость. Для выполнения этого этапа необходимо обратиться к технике SMART. Удобно проверять стратегию с помощью плана действий и KPI. На этом этапе можно распределить пункты плана по отделам и сотрудникам. Полезно смоделировать реализацию плана. Важно понимать, действительно ли сотрудники фирмы смогут достичь нужных показателей. Для этого рекомендуется провести совещание с руководителями отделов. Обычно менеджеры оценивают стратегию с практической точки зрения и могут точно сказать, знают ли они, как достигнуть целевых показателей. 

Если стратегия смелая, но нереальная, то менеджеры сообщают об этом прямо. В таком случае есть три варианта действий:

• отказаться от некоторых пунктов плана;
• нанять бизнес-экспертов, которые смогут упростить сложные пункты плана и помогут найти пути достижения цели;
• сменить штатных сотрудников. Если у имеющегося персонала не хватает знаний, опыта или навыков для работы, можно найти более профессиональных сотрудников.

В любом случае, в результате третьего шага у владельца бизнеса на руках будет полный список шагов, которые нужно сделать. Там же будет список модификаций, которые можно провести внутри компании.

Ключевые нюансы, на которые следует обратить внимание

Бизнес, который не имеет четкой стратегии развития, можно сравнить с кораблем. Он вышел в открытое море без штурмана, без карт и компаса. Такое плавание обречено на неудачу. Однако для составления бизнес-стратегии необходимо помнить о таких нюансах:

• основополагающий элемент стратегии – цель. Не имя четко сформулированной цели, не получится разработать пути ее достижения;
• кроме основной цели потребуются более мелкие и легкие задачи, которые приведут к крупной цели;
• без сформулированной цели нет смысла проводить анализ текущего положения дел. Ведь аналитик не будет знать, на какие показатели обращать внимание. 

Кроме того, важно общаться с сотрудниками. Им тоже нужно объяснить, что делает компания, к чему приведут эти действия. Стратегия затрагивает всех – от руководителя до штатного персонала.