Стратегия развития бизнеса

Владельцы небольших компаний часто замечают, что их бизнес будто бы топчется на месте. Выручка не растет, а без нее невозможно открыть новые точки, нанять дополнительных сотрудников. Но есть приемы по развитию компании специально для малого и среднего бизнеса.

Сложности развития малого бизнеса

По статистике, 90 % предпринимателей прогорают уже в течение первого года, а среди тех, кто перешагнет этот рубеж, почти 80 % обанкротятся в течение пяти лет. В сегменте малого бизнеса действительно сложнее всего развиваться. Конкуренция здесь наиболее высока, но практически у всех бизнесменов есть одни и те же проблемы.

Во-первых, большинству предпринимателей не хватает знаний в области бизнеса. Из-за этого они не могут выстроить политику развития. С этим связаны остальные проблемы:

• компаниям не хватает грамотного маркетинга. Без маркетинга невозможно выбрать позиционирование компании на рынке, построить бренд, создать и провести эффективные рекламные кампании. В итоге потребители не хотят обращаться в компании, потому что в их глазах она выглядит не так привлекательно и надежно, как более крупные сети;
• владельцы не могут организовать работу сотрудников так, чтобы заниматься только стратегическим планированием. Из-за плохой организованности компания терпит убытки. Ведь пока собственник занят операционкой, он не может оценить эффективность компании, ее сильные и слабые стороны. У владельца не хватает времени на планирование и выбор стратегии. Без стратегии, без понятной цели компания не может развиваться;
• не хватает стратегического планирование. По сути, это также проблема отсутствия грамотного менеджмента. Стратегическое планирование предполагает постановку цели для бизнеса хотя бы на ближайшие 5–10 лет, а затем декомпозирование цели и формирование подробного плана действий;
• работа с клиентами ведется некачественно. Например, в отделе продаж нет учета покупателей, из-за чего часть клиентов вовсе не доходят до сделки. А остальные не возвращаются повторно, ведь не ведется работа по их удержанию. Компания теряет возможную выручку и прибыль.

Чтобы эти сложности не мешали компании развиваться, ее руководителю нужно сделать три действия:

• структурировать отдел продаж;
• внедрить инструменты, повышающие продажи;
• делегировать операционку, чтобы сконцентрироваться на стратегических вопросах.

Структурирование отдела продаж

Две совершенно одинаковые компании получат разный результат от своей работы, если их отделы продаж организованы по-разному. Большое значение имеет иерархия, распределение обязанностей между менеджерами. Но структурировать отдел можно по-разному:

• по функциям. Менеджеров можно разделить на охотников, фермеров и клоузеров, исходя из того, на каком этапе они взаимодействуют с клиентами. Например, те сотрудники, которые занимаются холодными звонками, поиском клиентов, формированием трафика, называются охотниками или хантерами. В компаниях это могут быть операторы call-центра, торговые представители, SEO-специалисты. Затем лидов необходимо конвертировать в клиентов. С потенциальным покупателем вплоть до заключения сделки общается клоузер. Он не только доводит клиента до покупки, но и увеличивает его чек, предлагая дополнительные товары. После первой покупки клиента сопровождает фермер. Его задача – увеличить жизненный цикл за счет повторных продаж, дополнительных продаж. Однако фермеры нужны не каждой компании. Если фирма продает разовые товары, то можно разделить отдел продаж только на хантеров и клоузеров;
• по каналам продаж. Можно разделить задачи в отделе продаж, исходя из канала сбыта. Ведь бизнес-процессы различаются, например, при работе с клиентом из соцсети и из розничного офлайн-магазина. Если один менеджер будет работать и в торговом зале, и следить за входящими онлайн-заявками, он не сможет качественно выполнить свою работу. Деление по каналам продаж проводится на основе используемых источников трафика. Например, в В2В-сегменте можно выделить отдельных сотрудников для работы с дилерами, с прямыми клиентами, с розничными точками, с тендерами;
• по целевой аудитории. Один и тот же продукт может быть интересен разным сегментам потребителей. Например, компьютеры можно продавать частным лицам и корпоративным клиентам. И у них будут разные потребности, мотивы покупки и критерии выбора. Чтобы повысить вероятность сделки, менеджер должен хорошо разбираться в особенностях каждого сегмента. Поэтому можно разделить клиентскую базу между несколькими менеджерами и закрепить за каждым свой сегмент потребителей;
• по продаваемому продукту. Если у компании широкий ассортимент и есть несколько разноплановых товарных групп, то будет разумным разделить сотрудников отдела продаж по товарам и услугам, которые они продают. Тогда каждый менеджер сможет погрузиться в свой продукт, изучить его особенности и преимущества в сравнении с аналогами. А значит, продавцу будет проще донести выгоды покупки до клиента;
• по территории. В каждом регионе должен быть свой торговый представитель, который будет разбираться в особенностях клиентов.

Иерархически структура отдела продаж должна иметь как минимум три уровня. Нельзя допускать, чтобы продавцы подчинялись напрямую собственнику компании, ведь собственник не является специалистом по продажам, а значит, не сможет помочь менеджерам закрыть сложную сделку или выполнить план. Лучше разделить менеджеров на команды по 6–7 человек и к каждой команде приставить руководителя.

Мотивация в отделе продаж

Так как владельцу небольшой компании зачастую не хватает знаний из области менеджмента, он не может организовать работу отдела продаж таким образом, чтобы продавцы были заинтересованы в выполнении плана. Для этого применяется система мотивации, включающая в себя материальные и нематериальные способы стимулирования.

Материальная мотивация – это премии и бонусы, которые получают менеджеры. Ошибка владельцев небольших фирм заключается в том, что они платят менеджерам зарплату в виде фиксированного оклада, не зависящего от объема продаж. На деле зарплата менеджера должна состоять из нескольких частей:

• оклад нужен, но небольшой, например на уровне МРОТ региона. Важно, чтобы на одном окладе было некомфортно жить – тогда менеджер будет заинтересован в повышении зарплаты;
• премия, которая платится только при условии выполнения плана. Причем чем больше менеджер перевыполнил план, тем большую надбавку он получит. Чтобы связать премию с планом, используются KPI – показатели, связанные с непосредственной деятельностью работника. Например, менеджер-хантер должен привести определенное количество лидов, у менеджера-клоузера есть план по числу закрытых сделок и среднему чеку;
• дополнительные бонусы, которые менеджер может получить за особые достижения. Например, за сделку на очень большую сумму или за выполнение плана на протяжении нескольких месяцев.

Однако, когда руководитель резко изменит систему мотивации в отделе, он может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Менеджерам не хочется отказываться от гарантированного оклада и прилагать усилия для поддержания привычного уровня жизни. Поэтому материальную мотивацию необходимо сочетать с нематериальными приемами. Во-первых, важно найти то, что будет мотивировать каждого отдельного менеджера. Для этого нужно ближе узнать своих сотрудников. Например, руководитель узнает, что один из подчиненных мечтает построить свой дом. Руководитель помогает менеджеру декомпозировать личную цель, показывая, сколько месяцев потребуется для ее достижения, если сотрудник будет стабильно выполнять или перевыполнять планы. Дальше он помогает декомпозировать план, показывая, сколько небольших действий по силам совершать менеджеру ежедневно, чтобы по итогам месяца цель была достигнута.

Другие методы нематериальной мотивации:

• создание в коллективе теплой атмосферы, чтобы сотрудники держались за свое рабочее место;
• хвалить успешных работников в присутствии всего коллектива, чтобы сотрудники чувствовали свою значимость;
• дарить подарки от лица компании в качестве награды за выполнение плана;
• формировать соперничество и конкуренцию между работниками. Для этого внутри отдела продаж формируется несколько команд со своими РОПами. Сотрудников можно группировать по клиентской базе (например, в одной команде окажутся хантеры, клоузеры и фермеры) или по функциям (тогда в одной команде будут только хантеры, только фермеры или клоузеры).

Инструменты развития

На выполнение плана продаж влияют инструменты, внедренные в отдел маркетинга и сбыта. С ними отдел продаж не просто быстрее выполняет план, но и способен справиться с более сложными целями.

Начать внедрение инструментов стоит с автоматизации некоторых бизнес-процессов. Важно установить CRM-систему. С ее помощью можно улучшить качество планирования, распределения задач и контроля за их выполнением, аналитики и, самое главное, работы с клиентами. CRM-система принесет компании пользу:

• в программе можно собрать клиентскую базу, чтобы потом проанализировать ее. CRM-аналитика даст дополнительную информацию о потенциальных клиентах. Например, всех имеющихся покупателей в CRM можно сегментировать по сумме покупок, по частоте обращения, чтобы вычленить наиболее выгодный сегмент потребителей. Затем по данным из CRM можно понять, что объединяет всех выгодных клиентов. Дальше можно будет привлекать больше подобных покупателей;
• с помощью программы можно сократить время на заключение сделки. Все контакты с клиентом зафиксированы в CRM-системе, то есть менеджер всегда может уточнить, о чём уже удалось договориться, какие пожелания были у покупателя. Кроме того, в системе можно сохранить шаблоны договора и не тратить время на составление документа;
• программа хранит сведения о взаимоотношениях с клиентами. Это помогает сделать подход к каждому покупателю более персонализированным. Например, в ассортименте появилась новинка. Менеджеры могут предложить новинку только тем покупателям из клиентской базы, кому такой товар интересен. Отобрать подходящих покупателей можно на основе их прошлых покупок;
• CRM-система распределяет задачи между работниками. Руководитель составляет перечень задач, обозначает дедлайн для выполнения и назначает ответственных. Менеджеры получают регулярные напоминания о невыполненных задачах.

Кроме того, в CRM-системе есть аналитика, полезная для развития бизнеса. Так как все детали фиксируются в карточках сделок, у руководителей отделов продаж всегда есть доступ к данным о выручке за период, о прибыли, о количестве и составе покупок, о длительности сделки. Руководитель сможет проанализировать, как менялась выручка в течение нескольких месяцев, за счет каких клиентов, товаров, скриптов продаж, менеджеров удалось выполнить план.

Помимо CRM-системы, есть еще несколько программ, которые помогут автоматизировать работу отдела продаж. Чем активнее отдел использует звонки для продаж, тем важнее внедрить виртуальную АТС. Отделу продаж важны функции, которые предоставляет АТС. Например:

• в телефонной станции есть многоканальные номера, позволяющие обрабатывать все входящие звонки. Клиент не слышит гудков, не ждет, пока продавец возьмет трубку. Его звонок сразу принимает любой свободный менеджер или оператор call-центра. В итоге компания не теряет клиентов;
• SIM-карты для бизнес-целей. Специальные SIM-карты позволяют превратить обычный смартфон менеджера в рабочий инструмент. Сотрудник будет на связи с руководителем и клиентами в любое время, даже вне офиса, и всегда иметь доступ к рабочей информации;
• интерактивное голосовое меню, помогающее обрабатывать звонки. Например, распределять клиентов по сотрудникам в зависимости от их вопроса, информировать по распространенным вопросам.

Если телефон – это не единственный метод связи с клиентами, то стоит внедрить сервисы по электронной рассылке, виджеты на сайт или чат-бота для соцсетей. Например, с помощью электронной почты можно информировать клиентов о скидках, отправить интересные статьи и подборки товаров.

Анализ и квалификация клиентов

Автоматизация позволяет лишь увеличить эффективность отдела продаж, помогая сотрудникам отрабатывать большее количество заявок. Но решающее влияние на сделки и выручку имеют менеджеры по продажам. Значит, для развития бизнеса важно обучать сотрудников правильно общаться с клиентами.

Важно научить сотрудников квалифицировать клиентов, то есть еще на начальных этапах общения определять, возможно ли заключить с покупателем сделку. Есть несколько универсальных критериев, подходящих для квалификации:

• наличие у клиента боли или потребностей;
• желание удовлетворить эти потребности в ближайшее время;
• наличие ресурсов для покупки.

Например, если в компанию обратится клиент, который объективно не может себе позволить купить товар, то нет смысла тратить время и проводить его по всем этапам сделки. Но можно взять его контактные данные, внести в клиентскую базу и поддерживать с ним связь посредством рассылки.

К переговорам с клиентом нужно готовиться, даже если это первый холодный звонок. Для этого менеджер собирает информацию о покупателе. Например, освежает в памяти характеристики клиента, записанные в CRM-системе, или находит информацию о нём в открытых источниках. Еще до переговоров нужно понять, какая проблема может быть у клиента. Тогда менеджер сможет заранее выбрать из ассортимента товар, способный помочь покупателю, и сформулировать торговое предложение.

Повысят вероятность успешного окончания переговоров скрипты продаж – готовые сценарии разговоров с клиентом. Скрипты составляются индивидуально для компании, ведь в разных отраслях клиенты требуют разного обращения. Рекомендуется в отделе продаж иметь заготовки для следующих ситуаций:

• первый телефонный звонок холодному клиенту, предназначенный для продажи личной встречи или коммерческого предложения;
• выяснение потребности, чтобы выбрать подходящий товар и правильно презентовать его;
• отработка возражений, чтобы развеять страхи клиента;
• дополнительные продажи, чтобы повысить средний чек;
• работа со сложным или конфликтным клиентом, чтобы не испортить имидж компании и не потерять покупателя.

Использование скриптов контролируется руководителем отдела продаж с помощью прослушек телефонных разговоров, тайных покупателей. При необходимости скрипт корректируется. Например, если менеджеры имеющийся сценарий используют, а результата он не приносит.

Делегирование

Для развития бизнеса предприниматель должен разработать стратегию, поставить цель перед коллективом и контролировать ее достижение. Однако сложно непредвзято взглянуть на свой бизнес, оценить его сильные и слабые стороны, если собственник погружен в операционку. Рутинные задачи нужно делегировать подчиненным. Вот какие задачи подходят для передачи:

• простые, для выполнения которых не обязателен именно собственник. Например, регистрировать руководителя на мероприятия, организовывать командировки, делать уборку в офисе может не владелец бизнеса, а его секретарь или другой сотрудник;
• те задачи, которым можно обучить работника. Например, подготовка запросов в госорганизации, формирование отчетности, сбор информации и подготовка презентаций;
• задачи, в которых владельцу не хватает навыков или компетенций. Например, не каждый предприниматель умеет вести соцсети так же хорошо, как профессиональный СММ-специалист;
• задачи, которые накладываются на другие важные задачи, но которые нужно выполнить обязательно. Например, важные переговоры в тот момент, когда владелец компании в командировке.

Однако не у всякого предпринимателя получается делегировать. Главная проблема – психологические страхи. Некоторым кажется, что никто, кроме них, не сможет так же качественно выполнить работу. Некоторые бояться потерять свою значимость в компании, когда передадут операционные обязанности линейному персоналу. На деле у предпринимателя после делегирования останется своя работа – стратегическое планирование, поиск новых партнеров, представительство компании на мероприятиях.

Чтобы правильно делегировать, нужно придерживаться принципов:

• передавать задачу как можно быстрее, чтобы у сотрудника хватило времени на планирование и выполнение работы;
• для делегирования выбирать работников, у которых есть нужные компетенции для выполнения задачи или есть потенциал, чтобы они могли быстро научиться;
• понятно объяснить, что требуется от сотрудника. Нужно рассказать работнику, какой результат от него ожидается, что нужно сделать для получения результата;
• установить промежуточные сроки для контроля за работой, чтобы вовремя заметить ошибки и позволить сотруднику их исправить;
• заложить дополнительное время на случай, если сотруднику потребуется переделать работу. Например, если задача должна быть решена через неделю, то сотруднику нужно дать пять дней, а оставшиеся два дня будут тем самым запасным буфером;
• давать сотруднику обратную связь по выполненной работе.

Дополнительные сотрудники

В малом бизнесе не всегда есть грамотная организационная структура и распределение обязанностей. Сотрудники занимаются не только той работой, которая положена им по должности, но и смежными обязанностями. Например, руководитель отдела продаж занимается и продажами, и ведением соцсетей, и формированием отчетов по бухгалтерии. Но и соцсети, и бухгалтерия не относятся к его обязанностям напрямую.

Для развития бизнеса необходимо нанимать дополнительных сотрудников в штат. Малому бизнеса в первую очередь важны два специалиста – маркетолог и HR. Маркетолог на основе стратегической цели компании сформирует стратегию продвижения товаров и услуг. Для этого специалист использует специфические маркетинговые инструменты, например:

• создает портрет целевой аудитории;
• исследует потребительский рынок, чтобы понимать, что интересно клиентам;
• исследует конкурентов, чтобы товары компании выглядели более выгодными по соотношению цена–преимущества;
• участвует в создании рекламных кампаний, чтобы в отдел продаж приходили целевые клиенты в достаточном количестве;
• управляет ценообразованием, устанавливая ту цену, за которую клиенты будут готовы приобрести товар;
• разрабатывает стратегию коммуникации, выбирает «голос бренда» и на его основе формирует рекламные сообщения для каждого канала привлечения;
• анализирует результаты рекламных запусков.

В зависимости от канала продаж или специфики бизнеса можно нанять не специалиста-универсала, а узкопрофильного маркетолога. Например, для продвижения в соцсетях нужен СММ-маркетолог, который займется анализом активности подписчиков, разработкой стратегии повышения охватов, работой над узнаваемостью бренда.

Но если компания работает на нескольких площадках, находится в начале своего пути, то ей будет более полезен бренд-маркетолог. Его основная задача – повысить узнаваемость компании среди потребителей и уровень доверия.

Однако подходящего специалиста, обладающего соответствующими навыками и разделяющего ценности компании, не так просто найти. Для более быстрого и эффективного закрытия вакансий компании нужен HR-специалист. Затраты на собственного кадровика быстро окупятся, ведь наличие HR-а в штате дает компании преимущества:

• вакансии будут закрываться быстрее. Пока в штате не хватает какого-либо специалиста, компания либо теряет незаработанную прибыль, либо несет убытки от потерь;
• текучка кадров снизится, из фирмы будут реже увольняться сотрудники;
• коллектив будет более сплоченным, ведь в штат будут набираться люди со схожими ценностями.

Заключение

Небольшим компаниям сложно развиваться: не получается сформировать план действий, поставить достижимую цель. Но есть универсальная стратегия развития, которую можно адаптировать для бизнеса любой отрасли. Необходимо поставить перед коллективом цель, декомпозировать ее. Чтобы цель была выполнена, владельцу предприятия нужно обратить внимание на работу отдела продаж.

Во-первых, отдел нужно структурировать, чтобы каждый сотрудник отвечал за определенный участок работы с клиентом. Во-вторых, сотрудников нужно мотивировать премиями и бонусами за выполнение плана. И в-третьих, развитие компании невозможно без привлечения дополнительных специалистов и делегирования задач. Когда все шаги будут выполнены, предприниматель увидит заметный рост в выручке, количестве клиентов.