Стимулирование и мотивация продавцов

От мотивации продавцов зависят не только продажи и выручка, но и лояльность клиентов. Ведь чем качественнее работник выполняет свои обязанности, тем больше доволен покупатель. 

Два вида мотивации

Чтобы стимулировать работников, руководитель использует два базовых вида мотивации:

• материальная. За хорошую работу сотрудник получает денежное вознаграждение;
• нематериальная. За качественное выполнение обязанностей продавец получает поощрение в любом другом виде, кроме денег. 

На первый взгляд, кажется, что только денежная мотивация является эффективной. Однако нематериальное стимулирование может быть более разнообразным и за счет этого более привлекательным для продавцов. 

Денежная мотивация

Стимулировать продавцов с помощью денег можно одним способом – выплачивать им премии за выполнение планов. Чтобы реализовать эту систему мотивации, руководитель отдела должен сделать следующее:

• выбрать несколько метрик и поставить по ним планы;
• рассчитать размер премии за полное и частичное выполнение плана;
• донести до работников систему расчета их гонорара. 

Выбор метрик

Так как выплата премий зависит от выполнения планов, необходимо, в первую очередь, определить, по каким показателям будет поставлен план перед работниками. Рекомендуется использовать показатели двух видов:

• характеризующие результат работы – итоговая выручка, средний чек, конверсия;
• характеризующие ее процесс – количество совершенных звонков, положительная оценка по чек-листу развития.

Достаточно выбрать 3–7 метрик. Если их будет меньше, то работник сможет сконцентрировать только на одной и заработать значительную сумму. Другим метрикам не будет уделено достаточно внимания. Если их будет больше, то работник запутается в системе расчета зарплаты. Это снизит его мотивацию и лояльность к работодателю. 

Затем выбранные метрики нужно ранжировать по важности для компании. Например, итоговая конверсия важнее, чем количество сделанных звонков. Желательно для каждой метрики обозначить долю в общем успехе. Например, все метрики в совокупности представляют собой 100 %. Тогда метрика 1 занимает долю в 30 %, метрика 2 – 25 %, метрика 3 – 20 %, а метрики 4 и 5 – по 12 % каждая. 

Постановка планов

Руководитель должен поставить для продавцов планы по выбранным метрикам. Размер плана определяется на основе стратегических целей компании. Есть лайфхак для руководителей: поставить план чуть выше, чем реально требуется предприятию. Тогда он точно будет выполнен или даже перевыполнен.

Расчет размера премии

Следующий шаг – определить, какую максимальную сумму готова заплатить компания продавцу. Важно помнить, что итоговый гонорар складывается не только из KPI-премий, но и из оклада. Фиксированная выплата может быть равно минимальному размеру оплаты труда в регионе или быть чуть выше. Важно, чтобы оклада работнику было недостаточно для комфортной жизни, и он был заинтересован в получении премии. 

Остальная сумма будет приходиться на премиальную часть. Размеры премий за разные KPI не одинаковы. Например, в совокупности продавец может получить в виде премий 40 тысяч рублей. На прошлом этапе руководитель ранжировал метрики по важности. Следовательно, за каждую из них работник получит такую же долю от суммарных 40 тысяч:

• метрика 1 имеет долю 30 %, то есть максимальный размер премии за выполнение этого плана составляет 40000*0,3=12000 рублей;
• метрика 2 имеет важность в 25 %, то есть в случае выполнения плана продавец получает 10 тысяч рублей;
• за план по метрике 3 он получит 8 тысяч рублей;
• за выполнение плана по 4 и 5 метрикам он получит по 4800 рублей.

Однако не всегда работник выполняет план на 100 %. Нужно заранее рассчитать, сколько придется заплатить ему, если он выполнит план на 80, 90 % или перевыполнит его. Существует универсальная схема расчета:

• за выполнение плана менее чем на 80 % премия (только та, что привязана к этому KPI) не выплачивается вообще;
• если выполнен план на 81–90 %, то размер выплаты составит 0,8 от ее стандартного размера;
• если план выполнен на 91–100 %, можно заплатить стандартную премию;
• если план перевыполнен, то к стандартной премии следует сделать надбавку, например, доплатить еще 0,2 часть от нее. 

На примере премии за план по первой метрике расчет выглядит так:

• работник выполняет план на 91–100 % и получает 12 тысяч рублей;
• если этот же план выполняется на 81–90 %, то размер премии составляет 12000*0,8=9600 рублей;
• если план перевыполняется, то можно заплатить работнику 12000*1,2=14400 рублей. 

Прочие премии

Кроме ежемесячных премий, можно стимулировать работников квартальными или годовыми выплатами. Например:

• если менеджер перевыполняет план три месяца подряд, ему выплачивается еще одна премия. Эта выплата является дополнительной, то есть продавец получает и ее, и повышенную премию каждый месяц;
• если в течение года продавец ни разу не ушел на больничный, работодатель может выплатить компенсацию за это. 

Нематериальная мотивация

Вторая разновидность мотивации – поощрение продавца любыми способами, кроме премиальных выплат. Наградить за качественную работу можно, если подарить что-то ценное. Причем подарки могут быть как дорогими, так и довольно бюджетными. Например, за привлечение крупного клиента менеджера можно наградить современным смартфоном. Но в случае повседневных успехов достаточно сертификата в магазин на символическую сумму. Вот еще несколько идей для подарков:

• ужин для менеджера и членов его семьи в ресторане, заказ еды на дом;
• путешествие за счет компании для продавца, который участвовал в конкурсе между магазинами всей сети и победил. 

Помимо подарков, можно поощрить работника улучшением условий его работы. Например:

• ведущему продавцу месяца можно заменить письменный стол, стул, оборудование на более современное и удобное;
• подарить ему 1–2 отгула за счет компании, которыми он сможет воспользоваться в течение ближайшего календарного месяца. 

К этой же разновидности мотивации относится карьерный рост. Если в отделе продаж нет должностей, на которые можно было бы каждый месяц переводить успешных менеджеров, то руководитель отдела или администратор магазина может придумать чисто символические должности. Например, сделать продавцу бейджик с обозначением «Лучший продавец», «Самый умный продавец», «Лучший специалист по подбору товара». 

Конкурсы

В рамках нематериальной стимуляции на продажи можно устраивать конкурсы. Для их успешного проведения важно учитывать такие правила:

• необходимо привлекать к участию всех продавцов, вне зависимости от того, какие продажи у них бывают обычно;
• шанс победить тоже должен быть одинаковым у всех работников. То есть все сотрудники должны владеть необходимой техникой продаж, скриптами. Тогда от них будет зависеть только желание и умение применять знания;
• конкурс должен быть связан с одной метрикой, чтобы работники могли на ней сконцентрироваться;
• конкурс должен иметь начало и конец, причем срок соревнования не должен быть слишком длинны и зависеть от цикла сделки. Чем он длиннее, тем дольше можно проводить один конкурс. В розничных офлайн-магазинах конкурс должен быть коротким, максимум 1–2 месяца.

Конкурсы можно использовать для повышения продаж отдельных категорий товаров. Например, новинок, лимитированных коллекций (особенно хороши конкурсы для того, чтобы распродать остатки старых коллекций), любых товаров одной марки. За счет конкурса растут продажи всех менеджеров. Однако победителя надо наградить значительным призом, например, подарком, сертификатом, путешествием.

Отчетность и контроль

Контроль продавцов – это еще один инструмент мотивации и стимулирования продаж. Однако в отличие от премий, конкурсов, подарков, этот инструмент ничего не дает продавцам, он необходим в большей степени руководителю. 

Отчетность показывает работникам, что руководство постоянно следит за работой подчиненных. Это стимулирует продавцов работать качественно и в соответствии с регламентом. Рекомендуется собирать отчеты с такой периодичностью:

• каждый день проверять продажи за смену. Ежедневные отчеты не должны быть длинными, чтобы их составление не отнимало много времени. Желательно включать в отчетность только те KPI, от которых зависит премиальная часть гонорара – обычно это выручка от продаж, размер среднего чека, количества чеков;
• в конце недели собирать отчеты по работе за неделю. Отчетность должна сопровождаться постановкой планов на неделю и корректировкой работы;
• в конце месяца собирать отчетность по всем интересующим показателям по итогам месяца. 

Отчеты можно собирать как в письменном или печатном виде, так и собирать в общем чате в мессенджере, куда добавлены все продавцы. Если использовать его, то руководитель получает дополнительный инструмент для мотивации – соревновательный азарт. Когда продавцы видят в режиме реального времени, сколько продают их коллеги, им хочется тоже поскорее отправить в чат свои результаты, не менее хорошие. 

Вместе с отчетностью для стимулирования продавцов следует внедрить в работу планерки. Они проводятся ежедневно по утрам. На планерке руководитель или администратор оценивает работу менеджеров за предыдущий день, ставит планы на текущий и разбирает ошибки, которые вчера помешали продать больше.

Премии с продаж – это базовый прием мотивации. Его рекомендуется внедрить во все компании, независимо от того, что продает фирма. Нематериальные приемы стимуляции продавцов руководитель отдела может комбинировать и периодически менять.