Способы разрешения конфликтов в компании

Конфликтные ситуации неизбежно возникают в больших и малых группах. Рабочий коллектив – не исключение. Расхождение в интересах, споры возможны между коллегами, менеджерами, руководителем и подчиненным. Деструктивные методы взаимодействия всегда отрицательно влияют на производительность труда, психологический микроклимат в коллективе. Каждый руководитель должен знать способы разрешения конфликтов в компании и уметь применять их на практике. Ознакомься с информацией о тонкостях корпоративных конфликтов и методах их урегулирования в этой статье.

Производственный конфликт: понятие и виды

В общем понимании конфликт – это спорная ситуация, возникающая в дисгармоничных отношениях при столкновении несовместимых взглядов, интересов, ценностей. Разновидность взаимодействия индивидов и групп, при которой каждая из сторон занимает позицию, противоположную интересам другой. Конфликт – не только прерогатива человеческих отношений. Такой способ взаимодействия имеется и в животной среде.

Производственный конфликт – это столкновение интересов персонала предприятия при выполнении ими должностных обязанностей. Причинами такого деструктивного поведения чаще становятся рабочие ситуации, личная неприязнь, дискриминации по какому-либо признаку, негативная оценка профессиональных качеств и результатов труда и не только. Споры в рабочей среде всегда формируют напряженную обстановку, вынуждая часть персонала перейти на сторону какого-либо его участника. Очевидно, что такой метод взаимодействия отрицательно влияет на производительность компании. Возникающая спорная ситуация требует немедленного разрешения. В сложных случаях привлекается руководитель компании. Иногда урегулирование спора возможно только при увольнении «зачинщика».

Конфликт-менеджмент сегодня – это новая и перспективная прикладная дисциплина. Ее возникновение спровоцировано потребностями руководителей и специалистов по кадрам. Она дает инструменты для минимизации конфликтов в производственной среде. Позволяет быстро, эффективно и конструктивно разрешить возникающие спорные ситуации.

Классификация производственных конфликтов

По направленности производственные конфликты классифицируются на следующие виды:

1. Горизонтальные. Спорные ситуации, возникающие между людьми, которые находятся в равных позициях. Примерами горизонтальных конфликтов являются споры между двумя подчиненными, руководителями разных подразделений.
2. Вертикальные. Прения, при которых одна сторона подчиняется другой. К типам таких взаимодействий относятся разногласия между служащим и непосредственным руководителем, менеджером подразделения и директором компании.
3. Смешанные. Разновидность массовых производственных конфликтов, в которых присутствуют горизонтальные и вертикальные взаимодействия. Например – разногласия между подразделениями.

Высокую практическую ценность имеет и следующая типология производственных конфликтов:

• межгрупповой. В компании всегда имеются объединенные группы людей. В числе формальных – отделы, службы, подразделения. В неформальные группы притягиваются работники со схожими интересами и ценностями вне зависимости от занимаемой должности. Прения между разными такими группами возникают даже в самых успешных корпорациях;
• межличностный. Самый распространенный тип конфликта в компании. Он проявляется как столкновение интересов двух работников. Одна сторона может находиться в подчинении у другой либо занимать равную должность. В случае если стороны спора принадлежат различным структурам, при отсутствии внимания к нарушенному взаимодействию со стороны руководства конфликт нередко трансформируется в межгрупповой;
• между работником и группой. Тип конфронтаций, при котором интересы человека не соответствуют интересам других участников группы. «Белой вороной» в таком случае может стать рядовой сотрудник отдела и его руководитель. Спор развивается в случаях, если общие ожидания группы расходятся с интересами и притязаниями его отдельного представителя;
• внутриличностный. Конфликт уровней психики отдельного работника. В рабочей среде – это ролевой конфликт, при котором сотруднику предъявляются противоречивые требования к его результатам труда. Внутриличностное противоречие рождается, если ценности и взгляды человека не совпадают с производственными функциями. В рабочей среде внутриличностный конфликт демонстрирует низкую удовлетворенность сотрудника условиями труда, его высоким уровнем стресса. При таком дисбалансе психики нередко происходит выгорание.

Мысль о том, что организационный конфликт – это нежелательное явление, однобока. Рождающиеся несогласия, напряжение и желание сторон найти компромисс способствуют улучшениям в компании, ее выходу на новый уровень развития. Конфликт – это неизбежный групповой процесс и необходимое явление, которого не боится опытный руководитель. Он использует его для укрепления позиций компании и поиска улучшений.

Причины конфликтов в компании

Причины прений в компании обычно идентичны вне зависимости от сферы ее деятельности и масштабов. В их числе:

• распределение ресурсов. В числе основных организационных ресурсов – финансы, производственные площади, время, трудовые обязанности, внимание, оснастка. Они всегда ограничены, и субъективный подход к их распределению может спровоцировать несогласие в мыслях персонала. При распределении ресурсов, каким бы демократичным этот процесс ни был, всегда будут несогласные и обделенные. Все люди желают зарабатывать больше, быть на хорошем счету у руководства и иметь комфортное и оснащенное рабочее место;
• расхождение в целях. Чем масштабнее предприятие, тем больше у него подразделений. Рост компании прямо пропорционально влечет за собой расхождение целей у представителей отделов и служб. Это обусловлено тем, что отдельные подразделения формулируют свои цели, которые могут расходиться с видением руководителями и целями организации;
• взаимозависимость обязанностей. Компания – это структура взаимозависимых подразделений. Качество, скорость работы отдела влияют на производительность других. Человеческий фактор всегда сопровождает работу персонала. Ошибки в деятельности, несвоевременное предоставление информации провоцируют производственные конфликты;
• плохие коммуникации. Благоприятный психологический микроклимат в коллективе и взаимопонимание на всех его уровнях сводят на нет риск споров, спровоцированных плохими коммуникациями. Недосказанность, субъективное отношение, интриги, передача информации через третьих лиц, неумение непосредственных руководителей объяснить целесообразность отдельных управленческих решений, очевидно, приводят к недопониманиям. В таком случае из-за остроты прений повышается риск увольнений, саботажа распоряжений и решений управленца;
• несовпадения ценностей. Распространенная причина любых конфликтов, спровоцировать которые могут расхождения во мнениях у подчиненных и руководителей. Так, сотрудник может считать, что имеет право высказать свое мнение по любым вопросам. По мнению руководителя, с его решениями должны соглашаться беспрекословно. Это – фундамент для развития производственного конфликта из-за несовпадения ценностей.

Функции производственных конфликтов

Конфликт – это спутник любых групп. Он выполняет разные функции. Сугубо отрицательная оценка такого явления некорректна. Некоторые спорные ситуации приносят только пользу организации и персоналу.

Существуют конструктивные и деструктивные конфликты. В первом случае разрешенное столкновение интересов приводит к росту его участников, улучшению их взаимодействий. Деструктивные взаимодействия не приводят к разрешению проблемы. Наоборот, они ухудшают текущие коммуникации, отрицательно влияют на психическое состояние конфликтующих сторон. Любой конфликт можно перевести в конструктивное русло. Если такое явление имеется в социуме, значит, оно выполняет важные функции. К ним относятся:

• информационная. Конфликт в компании сигнализирует руководящему составу о наличии проблем на предприятии. Они требуют пристального внимания и участия со стороны. Информационная функция сочетает в себе сигнализирующую и коммуникативную подфункции. Являясь сигналом, столкновение между подчиненными позволяет топ-менеджеру своевременно выявить неудовлетворительные условия труда, недоработки отдельных подразделений, несостоятельность руководства среднего и низшего звена. Взяв информацию на карандаш и проработав ее, демократичный менеджер успешно разрешит конфликт. Коммуникативная подфункция заключается в том, что участники спора могут увидеть сложившуюся ситуацию с другой стороны, понять тактику, мысли, стратегию оппонента. Увеличивается взаимный коммуникативный обмен. В результате спора его участники владеют большей информацией;
• интегративная. Любой организационный конфликт влияет на индивидуальные и групповые интересы. Конструктивный спор улучшает коммуникации, позволяет укрепить позиции его участников. Исчезает «групповой фаворитизм», при котором отдельные подразделения в компании регулярно соперничают друг с другом. Такая гонка препятствует достижению общеорганизационных целей. Конструктивный конфликт в таком случае объединяет коллектив. Предприятие начинает функционировать как единый механизм;
• инновационная. Конструктивные споры позволяют раскрыть творческий потенциал его участников. В попытках преодолеть сложные ситуации, сотрудники нередко демонстрируют новые таланты и нераскрытый интеллектуальный потенциал. В результате находится решение проблемы, спровоцировавшей спор. Если конфликт был вызван нарушенным техническим процессом, повышается производительность труда. Межличностные отношения в группе выходят на новый уровень. Развиваются взаимопомощь, взаимовыручка.

Конструктивные и деструктивные конфликты: польза и вред

Конфликт в компании выполняет созидательные и разрушительные функции. Созидание – прерогатива конструктивных споров. Они приводят к следующим улучшениям:

• интеграция индивидуальных и общеорганизационных целей;
• повышается сотрудничество и продуктивность взаимодействия между работниками;
• формируется атмосфера доверия и партнерства;
• повышается социальная активность членов трудового коллектива;
• повышается авторитет руководства.

Увы, не все конфликты в компаниях созидательны. Деструктивные споры – не редкость. Их последствия следующие:

• ухудшение психического состояния участников конфликта;
• снижение производительности труда оппонентов, других представителей трудового коллектива;
• повышение уровня стресса, ухудшение психологического микроклимата в коллективе;
• снижение авторитета менеджера, в случае если он демонстрирует принятие одной из сторон конфликта в глазах группы-оппонента;
• текучесть кадров.

Принципы конфликт-менеджмента

Субъектом конфликт-менеджмента выступает руководитель либо лицо, которому делегирована такая функция. Важно понимание управленца о том, что производственный конфликт – это не та ситуация, в которой демонстрируется яркое предпочтение одной из сторон. Будьте непредвзятым, справедливым и демократичным. Процесс управления конфликтами в организации базируется на следующих принципах:

1. Структурирование конфликтующих групп – определение состава участников спора.
2. Институциализация конфликта. Наличие норм и процедур для урегулирования спорных ситуаций. В их числе – соблюдение договоренностей, этических норм, ограничение сфер конфликта, контроль со стороны третьих лиц.
3. Легитимация разрешения конфликта. Согласие всех участников о справедливости и правомерности мероприятий, предпринимаемых для разрешения рабочих споров.
4. Редукция конфликта. Последовательное снижение напряженности спора. Его перевод на мягкий уровень противоборства, переговоры.

Способы разрешения конфликтов в компании

Разрешение конфликтов – это многоступенчатый и сложный процесс, целью которого является урегулирование спорной ситуации. Существует пять групп способов регуляции такого явления, которые применяются руководителем. Рассмотрим каждый из них подробнее.

Внутриличностные

Такие методы регулирования спорных ситуаций осуществляются через регуляцию собственного психического состояния и снятие психологических защит у оппонента. Рьяных и длительных споров такие методы не предусматривают. Внутриличностные методы очень хороши для разрешения вертикальных конфликтных ситуаций. Они позволяют погасить спор и устранить факторы, провоцирующие его, не переходя к открытой и долгой конфронтации.

«Я-высказывание» – это ключевой способ передачи индивидом информации с опорой на личное состояние и эмоции. «Я расстроен недостаточной организацией встречи с партнерами», «Я ожидал большей скрупулезности и внимательности при работе над отчетом». Такие высказывания обезоруживают оппонента. Безусловно, к внутриличностным методам относят сдержанность, отвлечение своего внимания от неприятной ситуации. «Я-высказывание» – это метод для смелых и открытых людей со взрослой позицией.

Структурные

Функциональные способы предупреждения конфликтов, которые возникают по причине недовольств распределения ресурсами. В их числе – оплата труда, полномочия, организация рабочего процесса. К структурным способам разрешения разногласий относят:

1. Разъяснение требований. Реализация такого способа подразумевает создание должностных инструкций, регламента работы с оборудованием и других процедур. Главное при разъяснении требований – доходчивое донесение до сотрудника информации о его функционале, ожидаемых результатах труда и зонах ответственности.
2. Разработка, уточнение целей организации. Способ координации работников компании, обеспечивающий командообразование. Для его реализации важны ораторские навыки руководителя и его высокий авторитет в глазах подчиненных. Уточняя цели, управленец подчеркивает важность партнерских отношений в развитии предприятия.
3. Использование координационных механизмов. Установление иерархии полномочий, которая регулирует взаимодействие сотрудников, принятие решения и информацию внутри компании. Здесь эффективен принцип единоначалия. При нём сотрудники обязаны выполнять распоряжения руководителя, несмотря на несогласие с ним либо другими руководителями.
4. Обоснование методов материального стимулирования труда. Созданные положения о выплате заработной платы, премировании минимизируют количество недовольств по распределяемым вознаграждениям. С положениями сотрудники ознакамливаются и ставят подпись, выражая свое согласие с ним. Если отдельный работник считает изложенное несправедливым, разжигать конфликт в таком случае бессмысленно. Единственный выход – увольнение.

Межличностные

Межличностные способы разрешения конфликтов подсвечивают, выстроена ли в организации иерархия взаимоотношений и субординация между руководством и подчиненными, приветствуются ли партнерство и взаимовыручка. В числе межличностных способов регуляции рабочих споров:

• уклонение. Стратегия поведения в конфликтной ситуации, которую может принимать оппонент либо руководитель как конфликт-менеджер. В таком случае обвинения лица, желающего прояснить ситуацию, игнорируются. Оппонент переводит тему разговора, ссылается на недостаток времени, неуместность спора. Такими же фразами отмахивается и руководитель, не желая разрешать разногласия подчиненных. Это – опасный способ управления конфликтами, который лишь увеличивает напряжение на рабочем месте;
• сглаживание. При таком способе разрешения конфликта одна из его сторон уступает другой. Она частично или полностью соглашается с претензиями. Важно понимание о том, что сглаживание не исчерпывает спорную ситуацию. Наоборот, это может повлечь нарастание внутриличностного либо межличностного конфликта;
• компромисс. Конструктивный способ разрешения разногласия, при котором происходит обсуждение мнений обеих сторон, поиск оптимального решения сложившейся спорной ситуации. Оппоненты открыто участвуют в обсуждении. Они не откладывают принятия решений. Компромисс устраняет напряженность в рабочем коллективе. Демонстрирует заинтересованность первого лица в формировании благоприятной психологической обстановки на рабочем месте. Наконец, компромиссы – это фундамент улучшений в компании;
• принуждение. Непродуктивный и опасный способ разрешения конфликта, при котором не только не происходит разрешения ситуации. Отношения в таком случае еще более обостряются. Обычно это происходит, когда зачинщик спора накопил много претензий. Он выдвинул аргументы, а второй стороне пришлось с ними согласиться. Это формальный конформизм. Такая ситуация требует немедленного внимания со стороны руководителя и поиска конструктивного решения;
• решение проблемы. Наиболее функциональный способ разрешения конфликта, участники которого занимают взрослые позиции. Он возможен при адекватном восприятии оппонентами текущей ситуации, общей атмосфере сотрудничества. Участники спора согласовывают свои представления о причине конфликтной ситуации и находят вариант его разрешения.

Разрешение конфликтной ситуации в коллективе: инструкция для руководителя

Если руководитель принимает участие в разрешении конфликта подчиненных, он обязательно занимает нейтральную позицию. Он – арбитр, который управляет эмоциями участников процесса. Субъективизм, оценочные суждения, явная симпатия одной из конфликтующих сторон только ухудшат обстановку на предприятии. Это лишь разожжет еще больше конфликтов между отделами, снизит производительность персонала. Перед участием в процессе осведомитесь о причине конфликта. Какие методы уже были предприняты для его разрешения. После действуйте следующим образом:

1. Прояснение ситуации. Руководитель высказывает свои ожидания о продуктивном разрешении конфликтной ситуации, что принесет пользу для обеих сторон. Анализ причин спора с разных сторон, выслушивание мнений. Пока участники спора будут «выпускать пар», проясните цели и мотивы их поступков.
2. Моделирование будущего. Поинтересуйтесь у каждой из сторон, какой результат конфликта ее удовлетворит. Возможно, будут высказаны невыполнимые идеи. Не демонстрируйте безнадежности. Продолжайте вести регулирующие переговоры. Поощряйте высказывания участников конфликта о перемирии, консенсусе.
3. Определение конструктива. В ходе разрешения конфликта демонстрируйте свою заинтересованность замечаниями каждой стороны. Не избегайте визуального контакта. Задавайте вопросы, проявляйте понимание и участие. Фокусируйте внимание оппонентов на общей цели, миссии организации. Поощряйте партнерство. Если вы приняли решение высказать свое мнение, говорите о нём безоценочно, без эмоций. Апеллируйте фактами. Результат такого этапа разрешения конфликта – получение полной информации о сути конфликта, намерениях и ожиданиях оппонентов, их психотипов.
4. Поиск оптимального решения. Здесь руководитель пересказывает оппонентам суть спора, не давя авторитетом, угрозами и ультиматумами. В первом случае руководитель сам предлагает решение проблемы. Возможно, оно наиболее конструктивное и выгодное для обеих сторон. Однако за бурей эмоций работники ранее не могли прийти к нему. Видите, что подчиненные в силах самостоятельно решить проблему? Дайте им эту возможность, побыв в роли медиатора и активного слушателя.
5. Фиксация перемирия. Найденное решение вновь проговаривается для закрепления его в сознании участников конфликта. Акцентируйте внимание на том, что в консенсусе соблюдены интересы обеих сторон. Заверьте бывших оппонентов в незамедлительном внедрении решения в жизнь.

Профилактика конфликтов в компании

Конфликт как социальное явление неизбежен в любых рабочих группах. Однако при отсутствии провоцирующих факторов они остаются только на уровне незначительных недопониманий. Нижеперечисленные меры являются эффективной профилактикой конфликтных ситуаций на рабочем месте:

• гласность и справедливость премирования, распределения путевок, абонементов и других способов нематериального стимулирования;
• разработка положения о разрешении споров в организации, оформление коллективного договора;
• комфортные условия труда. В их числе – уютный офис, имеющий удобное расположение, оснащенность мебелью, оборудованием, комнатой отдыха и приема пищи;
• работа по командообразованию. Корпоративные тренинги, выезды на мероприятия, интеллектуальные игры и другие способы совместного времяпрепровождения.

Мнение о том, что сотрудники – лишь винтики на производстве, невнимание к коммуникациям в коллективе чреваты быстрым крахом предприятия. Неумение решать споры демонстрирует несостоятельность руководителя. Надеемся, информация о способах разрешения конфликтов в компании была полезной для вас.