Составляем среднесрочный финансовый план

Составление финансового плана помогает предпринимателю понять, какие доходы и расходы понесет компания в ближайшем будущем и как это отразится на стратегической цели. План является своеобразной дорожной картой, благодаря которой директор понимает, как именно он достигнет цели. 

Зачем нужно финансовое планирование

В финансовый план входит описание всех видов деятельности, перечисление ресурсов, оборудования и материалов, а также сроки реализации мероприятий. Составлять его необходимо ради достижения нескольких целей:

• экономические цели касаются увеличения прибыли, стоимости предприятия или других финансовых результатов;
• внеэкономические цели не связаны с финансами, однако их тоже можно повысить за счет правильного распределения ресурсов. Например, параллельно повышения выручки компания повысит свой статус на рынке, сделать бренд более узнаваемым, масштабироваться, привлечь новых поставщиков.

Кроме целей, с помощью планирования можно решить несколько задач:

• определить оптимальную для компании структуру источников прибыли;
• выбрать каналы для эффективного вложения средств;
• сформировать бюджеты для производства, для инвестиционных проектов и финансовой деятельности;
• вести финансово-хозяйственную деятельность с учетом интересов акционеров и партнеров;
• найти способы повышения прибыли;
• контролировать финансовое состояние компании. 

Таким образом, любая компания должна составлять финансовые планы, если она хочет быстрее достигнуть стратегических целей. 

Виды планирования: формирование плана на год

Планирование может отличаться по объекту и по длительности. Например, план можно составить для всего предприятия или для отдельного филиала, проекта: ключевое отличие между ними будет в объекте. 

Но гораздо чаще применяется классификация, основанная на периоде планирования, который охватывается. Тогда цели делятся на:

• краткосрочные. Срок реализации мероприятий составляет несколько недель или месяцев;
• долгосрочные. Это стратегическое планирование на срок около пяти лет;
• среднесрочные. Цель ставится не более чем на год. 

Однако нередко сроки среднесрочного планирования корректируются, если этого требует отрасль предприятия. Например, в строительстве «средним» будет считаться срок, в течение которого возводится жилой комплекс, а длительное планирование охватит срок, необходимый для постройки нескольких жилых комплексах (например, 7–10 лет). 

Составление финансового плана: ключевые элементы

Формирование плана включает следующие мероприятия:

1. Формирование производственного плана, в котором будут учтены объемы производства, имеющиеся мощности и спрос на продукцию.
2. Разработка оперативного бюджета, который основан на рыночных изменениях.
3. Поиск ответственных лиц за реализацию мероприятий.
4. Анализ результатов – сравнение плановых показателей и фактических. 

Но прежде чем приступать к производственному планированию, необходимо получить в свое распоряжение ключевые отчеты и элементы, на которых будет строиться документ. 

Отчет о прибыли и убытках

Это отчет, в котором объяснено, как именно компания получила прибыль и понесла потери за прошлый период. В документе перечислены все доходы с продаж и расходы на себестоимость продукции, а также валовая прибыль. Эти три компонента являются основой бизнес-модели, по которой компания зарабатывает деньги.

Также в этом отчете перечисляются эксплуатационные расходы, являющиеся текущими затратами. Издержки этой группы связаны с управлением бизнесом, а значит, их объем остается фиксированным, независимо от того, сколько единиц продукции изготовила компания. 

Еще один важный показатель для финансового планирования – операционная прибыль, которая равна разнице между валовой прибылью и текущими расходами. 

Отчет о движении денежных средств

Второй компонент финансового планирования – отчет, который показывает, сколько денег потратила компания за период и сколько осталось на счету. Если руководитель не понимает, сколько наличности имеет его предприятие, он не сможет эффективно руководить им. Кроме того, без достаточной наличности невозможно получить деньги от кредиторов и инвесторов, а они тоже должны быть учтены в среднесрочном бюджете. 

Метод начисления и кассовый метод

В компании должен быть утвержден метод учета доходов и расходов. Первый метод – кассовый предполагает, что доходы вписываются в момент их получения, а расходы – в момент оплаты. Например, сегодня в магазине были продажи на сумму 10 тысяч рублей. Деньги поступили в кассу, и сумма вписалась в учет. Спустя неделю из кассы были взяты деньги, потому что пришла пора платить работникам. Расходы внесли в учет только в этот день, несмотря на то, что руководитель всегда заранее понимает, что придется платить подчиненным. 

Второй способ учета – метод начисления. При использовании такого метода доходы в налоговую базу вписываются в период их возникновения. Расходы вписываются в период, к которому они относятся. Важно подтверждать суммы налогов и расходов документацией: договорами с контрагентами, акты купли-продажи.

Бухгалтерский баланс

Балансовый отчет является индикатором положения компании в данный момент времени: сколько денег есть в компании, сколько осталось долгов по отношению к сотрудникам или кредиторам. Баланс включает информацию по имуществу компании, по обязательствам и собственному капиталу. 

Прогноз по сбыту 

Финансовое планирование предполагает определение действий, которые компания сделает в будущем. Поэтому руководителю важно представлять, на какую выручку можно рассчитывать в течение года. Для этого в основу планирования ложится прогноз по продажам. 

Прогноз не должен противоречить показателям продаж за прошлые периоды. При его составлении следует учитывать сезонность, ситуацию на рынке и особенности поведения клиентов. 

План по персоналу

Этот компонент особенно важен для тех компаний, где много сотрудников. Если среднесрочный финансовый бюджет составляется для частного предприятия, в котором работает только один предприниматель-производитель продукции, то от плана по персоналу можно отказаться.

План по персоналу – это перечень всех открытых на предприятии должностей, с описанием каждой позиции и объяснением, что конкретно приносят компании сотрудники. Если в организации нет каких-либо должностей, но руководитель считает, что они нужны, то их тоже можно заносить в список должностей. 

Анализ безубыточности 

Последний компонент среднесрочного финансового бюджета – анализ безубыточности или определение количества продукции, которое необходимо продать, чтобы компенсировать издержки. 

С определением точки безубыточности связана маржинальная прибыль. Это разница между выручкой с продаж и переменным затратами. Ориентируясь на маржинальную прибыль, можно определить, какой должна быть выручка, чтобы предприятие работало не в убыток.

Разработка плана

После подготовки вспомогательной отчетности можно начинать составлять финансовый документ. В первую очередь, необходимо иметь стратегическую цель. К ней предъявляется два требования:

• она должна быть составлена по технике SMART, чтобы позже руководитель мог проверить процесс и результат по показателям и срокам реализации;
• должна быть возможность декомпозировать ее, ведь стратегическая цель составляется не на год, а на более длительный срок. 

Второй шаг – заполнение финансовой модели. На втором этапе необходимо получить представление, какие статьи доходов и расходов есть у компании сейчас. Информация вносится в финансовую модель. Для удобства можно составить таблицу, в которой будут записаны прогнозируемые выручка и издержки на следующие месяцы. При прогнозировании аналитик составляет три прогноза: наиболее вероятный, оптимистичный и пессимистичный. При заполнении финансовой модели лучше опираться на самый вероятный сценарий. 

После формирования модели необходимо составить бюджет. На этом этапе у руководителя уже есть прогнозы по выручке и расходам. Также у него есть декомпозированная цель с прописанными действиями, которые нужно выполнить. Имеющаяся прибыль распределяется по действиям так, чтобы в итоге все направления работы компании получили необходимое бюджетирование. 

На этом составление финансового плана заканчивается, однако после того, как он вступит в силу, руководитель должен контролировать реализацию мероприятий. Контролировать нужно с помощью показателей. Заранее определяются метрики – основные и второстепенные. В качестве основной метрики чаще всего является выручка, ведь именно она гарантирует, что в следующем месяце будут деньги на выполнение задач. Дополнительные показатели зависят от стратегической цели. Это могут быть численность клиентской базы, объем продаж, финансовая устойчивость.

Для контроля необходимы промежуточные точки, например, ежемесячные отчеты с основными финансовыми показателями. Раз в месяц руководитель должен проводить встречи с начальниками отделов, чтобы вовремя корректировать план действий. Например, если задачи выполняются слишком легко, то плановые показатели по продажам, производству можно пересмотреть в сторону повышения.

Пять ошибок в среднесрочном планировании

Далеко не все предприятия достигают среднесрочных целей, даже имея финансовый план. Причина не во внешних препятствиях, а в неправильном составлении документа. Руководители бизнеса допускают пять распространенных ошибок:

• план и бюджет, составленный в рамках планирования, не соответствуют стратегической цели. Формируя бюджет, нужно думать не только о текущих потребностях, но и о том, как они приближают компанию к цели;
• план не иллюстрирует стратегию. Нужно составлять его так, чтобы в будущем, когда срок действия документа закончится, аналитик могли оценить результаты;
• работники не знают о планах компании. Руководитель при составлении бюджета привлекает подчиненных, например, начальников подразделений. Важно, чтобы они были ознакомлены со стратегией, иначе работники будут предлагать инициативы, которые не соответствуют цели;
• ключевые сотрудники не имеют права высказывать свое мнение. Нередко руководитель предприятия и финансовый директор имеют искаженное представление о том, как работает отдел продаж или производственный цех. Поэтому важно учитывать мнение представителей этих отделов при обсуждении плана;
• новые планы составляются на основе старых. Важно учитывать результаты прошлых периодов, однако ориентироваться при составлении надо прежде всего на стратегическую цель. Так как среднесрочный план составляется на 1–3 года, за это время детали цели могут измениться. Поэтому перед составлением очередного плана рекомендуется проверять и корректировать стратегию.

Разработка среднесрочного финансового плана необходима любой компании, так как он помогает фиксироваться на цели, препятствует нерациональному расходованию ресурсов, помогает контролировать показатели компании. Если отказаться от планирования, то предприятие будет развиваться стихийно и очень быстро перестанет быть конкурентоспособным.