Сокращение текучести кадров: как сформировать стабильный коллектив

Текучесть кадров не следует определять на глаз. Существует отдельный показатель, который отражает стабильность и целостность коллектива. Можно вычислить и оценить текучесть по такой формуле: 

Количество уволившихся или уволенных сотрудников / Общее количество людей в штате * 100 %

Для точность подсчетов необходимо производить расчеты для конкретного периода. Чаще всего текучесть замеряют для одного календарного года, но при желании можно контролировать этот показатель чаще. Нормой считается коэффициент 5–7 %. Однако есть отрасли и сферы, где допустимы более высокие показатели. Например, розничная торговля и сфера общественного питания традиционно отличается более высокой текучестью: если она не превышает 30 %, то поводов волноваться нет.

Важно рассчитывать текучесть тогда, когда компания уже твердо встала на ноги. В новой фирме нормальным считается показатель 20 %, вне зависимости от сферы.

Почему уходят работники?

Если после подсчетов выяснилось, что текучесть выше нормы, следует начать с поиска причин увольнения. Для этого используется комплексный подход:

• анонимное анкетирование работников;
• опросы;
• статистические данные из отдела кадров или кадровых агентств.

Если есть возможность, можно связаться с теми, кто уже уволился, и попросить их рассказать о причинах ухода из компании. Важно, чтобы подобные опросы проводились строго конфиденциально. 

Но в большинстве компаний причины увольнений повторяются:

• сотрудники изначально были подобраны неправильно. Например, должность не соответствовала квалификации и опыту работника. Поэтому он не справлялся с обязанностями или они казались ему слишком простыми. В результате он уходит туда, где получает задачи по силам и имеет возможность развиваться;
• монотонная, рутинная работа. По статистике, большинство людей в качестве основного пожелания к работодателю называют «возможность развиваться, продвигаться по карьерной лестнице». Если задачи однотипные, а карьерных перспектив нет, работники уходят;
• неразвитая система адаптации, из-за которой даже талантливый работник тратит много времени на то, чтобы освоиться на новом месте. Пока он осваивается, он не может работать в полную силу, поэтому получает гонорар меньше своих коллег. Это толкает его к увольнению;
• низкая оплата труда, не соответствующая требования к опыту, образованию, навыкам работника;
• неблагоприятные условия труда, отсутствие комфорта на рабочем месте – комнаты отдыха, столовой или хотя бы служебного помещения;
• тяжелая психологическая обстановка в коллективе, обусловленная конкуренцией между коллегами, неправильной политикой руководства касаемо повышений работников.

В списке частых причин для увольнения есть личные. Например, человек может уволиться вслед за коллегой, в связи с переездом или с необходимостью работать по более удобному графику. Такие причины увольнений неподвластны компании-работодателю. Однако с остальными она может бороться.

Методы снижения текучести кадров

Есть несколько способов, как уменьшить число уволившихся людей. Каждый способ помогает отработать одну из причин увольнения.

Тщательный подбор персонала

Качество, целостность команды закладывается еще на этапе найма сотрудников. Необходимо заранее продумать, какие корпоративные ценности есть в компании, и отразить их в описании вакансии. Так получится среди всех кандидатов отобрать тех, кто соответствует духу организации. Вот что еще можно сделать:

• изучить отличительные черты лучших сотрудников компании, чтобы искать кандидатов с такими же качествами характера;
• привлекать сотрудников в процесс найма. Например, в каждом отделе можно отобрать по 1–2 работника, чтобы они оценили кандидата.

Чтобы работник после трудоустройства не разочаровался в компании, следует уже на собеседовании предоставлять кандидату максимум информации о порядке работы. Важно, чтобы у кандидата на первом собеседовании сформировалось представление о том, как он будет работать, каковы масштабы компании, принципы ее деятельности. 

И руководитель отдела, с которым кандидат будет собеседоваться, и он сам должны оценить его реальные возможности. Важно оценивать его желание работать в команде и темперамент. Опыт многих компаний показывает, что наибольшую проблему составляют вялые и безынициативные люди. 

Доказано, что большей текучести подвержены низкоквалифицированные кадры. Такие сотрудники чаще принимают спонтанные решения об увольнении. Поэтому если должность позволяет, следует нанимать работников с хорошим образованием.

Адаптация нового работника

В среднем адаптация новичка в компании может занимать до полугода. В течение этого времени он работает не в полную силу. В итоге это влияет на его мнение о компании. Чтобы увеличить срок работы сотрудника, необходимо помочь ему быстрее адаптироваться. Следует включить в программу адаптации такие мероприятия:

• закрепление за каждым новичком своего наставника из числа более опытных работников;
• оформление четкой должностной инструкции, например, сделанной в виде алгоритма;
• участие новичка в собеседования, чтобы он наравне с более опытными работниками участвовал в подборе персонала.

Мотивация персонала

Чтобы сотруднику не хотелось уйти в другую фирму, он должен видеть, что его работа ценится руководством. Для этого следует внедрить в компанию систему поощрения и мотивации. Мотивация бывает двух видов: материальная и нематериальная. Первый вид – это денежное вознаграждение за хорошую работу. Желательно использовать понятную систему расчета заработной платы и дать сотруднику возможность самому повлиять на нее. Например, платить фиксированный оклад и премии, которые зависят от выполнения личных планов. Дополнительно можно выплачивать продуктивным работникам квартальную премию. 

К нематериальной мотивации относится:

• похвала, признание заслуг работника перед его коллегами;
• подарки старательным работникам – поход в ресторан за счет компании, билеты на спортивные мероприятия;
• предоставление современных гаджетов для работы;
• хорошая психологическая атмосфера в коллективе, внимание к проблемам, увлечениям сотрудника.

Есть еще несколько способов повысить ценность рабочего места. Например:

• отказаться от дресс-кода и позволить работникам самовыражаться через одежду, если это не повлияет на работу;
• перейти на частично удаленную работу, чтобы сотрудники могли сами выбирать, работать из дома или в офисе;
• устраивать выставки картин, стихов, песен работников, которые увлекаются творчеством;
• проводить совместную вне рабочую деятельность – корпоративы, секции по интересам, туристические поездки.

Сочетание материальной и нематериальной мотивации является наиболее эффективным. В таких условиях каждый человек в коллективе чувствует себя востребованным, поэтому стремиться выполнить свои обязанности как можно лучше.

Возможности для роста

Еще одна причина частых увольнений – отсутствие роста в течение длительного времени. Например, работник в течение дня выполняет много задач и работает на пределе своих возможностей. Если высокая нагрузка не сопровождается повышением гонорара, то он быстро выгорает, уже через несколько месяцев работы в таком режиме работник устает и уходит в более спокойное место. 

Другая крайность – когда у персонала слишком мало работы или она слишком легкая. Тогда работа превращается в скучную рутину. Амбициозные сотрудники, которым хочется решать более сложные задачи, уйдут. 

Поэтому для снижение текучести руководителю отдела необходимо правильно распределять нагрузку и соблюсти баланс. При этом важно оставить работникам возможности для развития. В идеале в компании должна быть четкая система повышений. Сотрудники должны понимать, сколько им нужно отработать и каких показателей достичь, чтобы им повысили зарплату.

Если нет возможности обеспечить персоналу финансовый рост, можно предоставить такие альтернативы:

• карьерный рост. Иногда достаточно дать амбициозному работнику более «громкую» должность. Например, в отделе продаж талантливые менеджеры могут получить должность «ведущего менеджера по продажам» или «топ-менеджера по продажам». Размер гонорара и обязанности не обязательно должны меняться;
• профессиональный рост. При таком росте важно не название должности, а новые знания и навыки, которые получает работник. Для профессионального роста достаточно проводить регулярные тренинги и приглашать туда продуктивных работников;
• личный рост. Получение похвалы, повышение самооценки тоже способствует удовлетворению от работы.

Регулярные опросы

На удовлетворение от работы влияет отношение с руководством. Часто руководители отдела внедряют какие-либо изменения в работу своих подчиненных, при этом не интересуются мнением работников. Однако многим людям, которые давно работают в компании, может быть сложно принять изменения. Психика человека устроена так, что при любых изменениях он сразу представляет наихудший для себя вариант. Чтобы сохранить в коллективе спокойную, позитивную атмосферу, руководитель должен обсуждать с работниками грядущие изменения. Важно давать подчиненным обратную связь, то есть отвечать на их вопросы. 

В рамках такой стратегии руководитель может сам проявлять инициативу и интересоваться мнением работников. Например, регулярно проводить опросы. С помощью анонимного анкетирования можно собрать мнения работников относительно рабочего процесса, атмосферы в коллективе. У подобных опросов есть несколько правил:

• заранее предупредить работников об опросе, чтобы ответы были более обстоятельными и честными. К тому же если провести опрос неожиданно, подчиненные могут испугаться и отвечать неискренне, чтобы не потерять рабочее место;
• гарантировать анонимность. Рекомендуется использовать Google Forms, чтобы сохранить конфиденциальность. Единственное, что допускается в подобных опросах – уточнять отдел, в котором работает человек;
• дать достаточно времени на заполнение. В идеале на большие вопросы лучше выделять не менее двух недель;
• подводить итоги опросов и делиться результатами. Так работники понимают, что их мнение важно для руководителя.

Если использовать эти лайфхаки, можно значительно сократить текучку кадров. Это не только ускорит развитие компании, но и сэкономит бюджет. Ведь чтобы найти хотя бы одного действительно толкового работника, обучить его, а потом в течение нескольких месяцев адаптировать, у работодателя уходит несколько сотен тысяч рублей.