Служба контроля качества: функции, задачи, правила организации отдела

Отдел контроля качества (ОКК) – важная структурная единица на производстве, где проверяют качество продукции и выявляют бракованные товары. Но на прибыль, объем продаж и удовлетворенность клиентов влияет не только сам продукт, но и сервис во время обслуживания покупателя. Следовательно, зону ответственности службы контроля качества надо расширять. Тогда он будет отвечать не только за наличие у товаров правильных характеристик, но также за грамотную работу отдела продаж.

Зачем нужен контроль качества?

Прежде чем формировать ОКК, необходимо понимать, для чего он нужен компании. Обычно он создается по нескольким причинам:

• компания развивается, и контролировать ее становится сложнее. Например, количество продавцов пришлось увеличить, потому что фирма стала продавать товары не только холодным клиентам, но и по входящим заявкам с сайта. Теперь руководителю отдела надо регулярно проверять больше показателей – по конверсии, выручке, входящим и исходящим звонкам, а также по каждому отдельному менеджеру. Логично будет делегировать контроль специальному сотруднику или отделу;
• направлений работы стало много, то есть аналитика стала более подробной. Новые направления появились, а сотрудников, специализирующихся на них, нет. Можно дополнительно нагрузить уже имеющихся работников, но это приведет к снижению эффективности. Лучше создать новую команду, чтобы она занялась неохваченными направлениями;
• в компании появились новые офисы или отделения. Если бизнес расширился за счет выхода на новые территориальные рынки, то контролировать показатели придется с учетом местной специфики клиентов. РОПу сделать это сложнее. Поэтому возникает потребность в общем контролирующем отделе для всех структурных подразделений, который смог бы оценить эффективность филиалов и сравнить их;
• работникам требуется обучение для повышения их эффективности. Разработка качественной системы развития персонала с тренинг-планом, учебными материалами и регулярными мероприятиями – долгая и затратная задача. Вместо того чтобы поручать ее РОПу в дополнение к обычной нагрузке, лучше создать ОКК.

Задачи отдела

Основная цель отдела контроля – улучшить бизнес-процессы, чтобы они приносили больше прибыли. Улучшение происходит за счет выявления и устранения ошибок на разных этапах производства и продаж. Но во время достижения этой цели отдел решает несколько задач:

• проводит технический контроль качества продукции. Он необходим, чтобы исключить получение клиентами бракованного экземпляра. В идеале выявление брака происходит на ранних стадиях производства, чтобы компания не несла убытки, доводя брак до финальной стадии производства. Если контроль произведен правильно, то и процессы производства сбалансированы, и сотрудники не допускают ошибок;
• контролирует работников. Строгий и объективный контроль не только повышает эффективность персонала, но и избавляет компанию от лишних производственных расходов. Ведь любую продукцию, даже бракованную, надо хранить, перевозить;
• проверяет распределение функций между работниками, чтобы исключить дублирование. Это оптимизирует производственные процессы, частично разгружает работников, чтобы они могли уделить внимание более важным задачам.

Функции

ОКК выполняют в компаниях функции, связанные с поддержанием нужного уровня качества не только продукта, но и сервиса, то есть работы отдела продаж.

Есть несколько целей, ради которых внедряется контроль качества:

• обеспечить выручку или объем продаж;
• составить планы продаж на будущие периоды;
• оценить персонал – на основе этой оценки потом сотрудников можно премировать;
• оптимизировать цены;
• измерить эффективность акций, мероприятий по стимулированию сбыта;
• найти способы повысить лояльность клиентов и стимулировать спрос;
• улучшить психологический климат среди продавцов и тем самым снизить текучесть кадров.

Если компания самостоятельно продает свою продукцию, то ОКК регулярно проводит проверки сотрудников, задействованных в продажах. Например, у одного из работников постоянно низкие показатели выручки, числа привлеченных клиентов, то есть план не выполняется. Проверка сотрудника покажет, почему у него возникают проблемы. Отдел качества проверит, как работник общается с покупателем: он может задавать «неправильные» вопросы, по-разному рассказывать о товаре, по-разному реагировать на возражения. Отдел качества знает, по каким критериям пользователь выбирает продукт и продавца. По итогам проверки менеджера служба контроля качества определяет, смог ли он презентовать продукцию и компанию так, чтобы клиент осознал соответствие товара своим критериям выбора.

Отдел контроля не только проверяет работников, но и обучает их. Специалисты службы контроля качества (СКК) вместе с РОПом задействованы в создании плана тренингов и их организации. Например, сотрудник может участвовать в обучении в роли наставника. Он обсудит с продавцами конкретные ситуации, предложит техники, с помощью которых их можно решить. Кроме того, специалист отдела подготовит вспомогательные обучающие материалы: видеоролики, скрипты, чек-листы.

Сотрудник не просто дает теорию, но и контролирует, чтобы продавцы ее усвоили. Для этого СКК:

• проводит тестирования и проверяет знания;
• оценивает эффективность прошлых обучений с помощью наблюдений за работой сотрудника. Если он использует полученные знания и его показатели растут, значит, обучение прошло успешно;
• выделяет дополнительное время на обучение, чтобы повторно отработать с продавцами техники и приемы продаж.

Взаимодействие с другими подразделениями компании

Работа службы связана со всеми сотрудниками компании. Поэтому директору предприятия важно сформировать правильные взаимоотношения внутри большого коллектива. В первую очередь необходимо создать правильный имидж службы в глазах других сотрудников. Обычно персонал относится с уважением и боязнью к проверяющим лицам. Но для отдела контроля это скорее минус, ведь у его работников может сложиться неправильное мнение о месте своего отдела в структурной иерархии. Вот несколько ошибок, которые допускают директора фирм:

• всю систему контроля строят на штрафах. Остальные работники относятся к контролерам не как к помощникам или союзникам, а как к карателям. Повышается текучесть кадров;
• результаты проверок не оцениваются вышестоящими руководителями или начальниками проверяемых отделов. Мнение специалистов СКК считают безоговорочно верным. Однако даже они могут ошибаться;
• менеджерам по продажам не дают возможности оспорить оценку контроллеров. Это приводит к недовольствам в коллективе.

Работникам службы по контролю качества приходится взаимодействовать с бухгалтерией, отделом по работе с претензиями, службой поддержки или горячей линией, кол-центром и другими командами внутри компании, которые задействованы в обслуживании клиентов.

Бухгалтерия

О взаимодействии службы контроля с бухгалтерией не задумывается практически никто из предпринимателей. На самом деле в бухгалтерском учете есть много документов, связанных с обслуживанием клиентов. Поэтому их также надо контролировать.

Например, у бухгалтера в отчетности отображается слишком высокая дебиторская задолженность. Значит, менеджеры по продажам не работают с дебиторкой: допускают задержку оплат со стороны клиентов, не напоминают о необходимости внести часть суммы. Если служба контроля будет проверять только работу отдела продаж, то о высокой дебиторке она может даже не узнать, ведь в отделе продаж не всегда есть соответствующая отчетность. Поэтому лучше регулярно проверять дебиторскую задолженность через бухгалтерию. Следует выяснить причину задержек оплат на начальных этапах.

Кроме того, нужно проверять получение бухгалтерией документов по сделкам – первичных и вторичных. Документация формируется на финальном этапе сделки, когда она уже обсуждена и подписание договора – лишь вопрос времени. Однако некоторым продавцам лень заниматься документами. Они не делают их или забывают отправить бухгалтеру. В итоге отчеты бухгалтера становятся недостоверными, ведь в них не учтены сделки, неправильно посчитана выручка, прибыль.

В отчетности служба контроля должна проверять размер выручки и сравнивать фактический показатель с плановым. Если он оказывается значительно меньше планового, вероятно, менеджеры слишком увлеклись скидками для клиентов. Снижение выручки приводит к сокращению маржи. СКК вовремя заметит сокращение доходов и предложит отделу продаж более эффективную технику сбыта.

Служба клиентской поддержки

В работе службы поддержки есть несколько направлений, которые должны контролироваться. Например, надо следить, как именно клиентский вопрос передается в саппорт. Часто сотрудник отдела продаж передает запрос клиента в саппорт, но не снабжает его документацией и контактными данными. В итоге эффективность службы поддержки падает, ведь работники не знают историю покупок клиента, его особенности. Проблему покупателя решают дольше, что сказывается на его удовлетворенности. Специалисты службы контроля качества должны разработать регламент поддержки клиента и контролировать его выполнение.

СКК занимается всей документацией, посвященной правильному порядку работы сотрудников: регламентами и инструкциями. Когда компания развивается, расширяется, вводит в использование новые техники продаж, ей требуется написание новых инструкций. Служба контроля прописывает правила работы. Так как у специалистов отдела есть полное понимание, как взаимодействуют сотрудники с потребителями, специалисты могут вовремя внести в регламент изменения.

Отдел по работе с претензиями

Если в компании есть сотрудники, работающие с претензиями, то их деятельность должна проверяться службой контроля качества. В первую очередь СКК изучает суть жалоб, ведь каждое недовольство покупателя является следствием определенных действий компании и менеджеров. Если в нескольких претензиях клиенты высказывают недовольства одними и теми же вещами, значит, их нужно менять.

В этом заключается второе направление работы с отделом по обработке претензий. На основе анализа причин обращения СКК корректирует регламенты и скрипты. Корректировка считается оконченной, если повторные обращения по этим же причинам не появляются.

Кол-центр

Кол-центр во многих компаниях является альтернативой отделу продаж: клиенты самостоятельно изучают ассортимент и цены на сайте, а потом звонят в кол-центр ради оформления заказа или уточнения важных деталей. Таким образом кол-центр становится отделом продаж, работающим с входящими заявками. Служба контроля качества на предприятии должна оценивать работу кол-центра так же, как работу обычного отдела продаж. Нужно оценивать следующие показатели:

• скорость ответа на входящий звонок;
• количество пропущенных звонков;
• среднее количество звонков в статусе ожидания;
• длительность разговора с клиентом;
• конверсию, то есть долю тех, с кем была заключена сделка;
• долю звонков, отработанных по скрипту;
• средний чек.

Отдел оформления сделок

Команда отдела оформления сделок работает с документацией для заказчиков. Служба контроля качества услуг должна проверять, достаточно ли информации по клиенту собрано в тот момент, когда сделка подходит к стадии оформления. Если большая часть данных упущена, то обслуживание клиентов страдает.

Во-вторых, необходимо проверять качество коммуникации с клиентом. Например, скорость подготовки и отправки документации покупателю. Отдел оформления сделок работает параллельно с другими отделами, связанными с обслуживанием. Иногда получается так, что скорость работы у них различается. Например, сотрудники быстро оформили документы, отправили их на почту клиенту, но тому всё равно приходится ждать. СКК выявляет причину ожидания, и выясняется, что проблема заключается в медленной работе менеджера по продажам.

ИТ-отдел

В процессе обслуживания покупателей работники используют разные программы, начиная от телефонии и заканчивая CRM-системами. ИТ-отдел отвечает за корректную работу программ. Поэтому с ним отдел контроля качества также вынужден взаимодействовать. Вот что нужно контролировать:

• удается ли ИТ-специалистам поддерживать работоспособность внутренних сервисов и программ. Например, есть проблемы у кол-центра – клиенты недовольны качеством работы операторов. СКК разбирается в причинах, и выясняется, что операторам сложно работать из-за низкого качества связи. Ответственность за нее лежит не на кол-центре, а на ИТ-отделе;
• какие доработки нужны в имеющемся ПО. Так как отдел контроля качества знает, на каких этапах у сотрудников возникают проблемы, он сможет объяснить ИТ-отделу, как нужно доработать ПО.

Аналитический отдел

Отдел контроля качества помогает аналитикам выбрать подходящие форматы отчетов, метрики для анализа. После формирования отчета контроллер проверяет достоверность информации.

Интеграция работы отдела контроля качества в маркетинговое подразделение

Чтобы наладить работу отдела контроля качества, необходимо интегрировать его в подразделение маркетинга. СКК отвечает за правильную работу с клиентами, но главная его цель – обеспечить компанию выручкой в нужном объеме и добиться клиентской лояльности, чтобы в будущем покупатели также обращались в эту компанию. Эту же задачу решают маркетологи, обеспечивая компанию нужным объемом лидов.

Интеграция СКК в отдел маркетинга происходит по такому алгоритму:

1. Определяются планы по числу клиентов, которых будет достаточно, чтобы получить нужный объем прибыли. На основе этих планов рассчитывается количество заявок, которые должен обеспечить отдел маркетинга. В этом процессе обязательно должен участвовать отдел контроля качества, так как он опирается на фиксированное количество звонков и проводит их оценку. Если количество звонков изменится в результате новой рекламы или акции, то СКК должен быть предупрежден.
2. Формируется портрет ЦА. Работа над ним ведется совместными усилиями маркетологов и специалистов СКК, так как и у тех, и у других есть свои исследования, факты и соображения.
3. Формируется план акций и маркетинговых мероприятий. Обычно этим занимаются маркетологи, но готовый план они обязаны предоставить СКК. Ведь отделу контроля придется подготовить скрипты и проинструктировать продавцов, как им общаться с клиентом, пришедшим благодаря новой акции.
4. Отделы обмениваются информацией о лидах. Отдел контроля следит не только за процессом общения с клиентом, но и за лидогенерацией, то есть за количеством входящих обращений, квалификацией клиентов, уровнем их лояльности. Эта информация передается маркетологам, и они меняют план маркетинговых мероприятий так, чтобы привлекать больше целевых, лояльных покупателей.

Отделы взаимодействуют, когда на рынок выводится продукт или услуга. Мероприятия, призванные информировать аудиторию о новинке, позиционирование новинки – всё это работа маркетологов. Но отдел контроля должен обучить персонал и изменить регламенты.

С запуском новых продуктов или акций волнообразно меняется загруженность менеджеров, ведь заявок становится больше. Если на этом этапе отдел контроля и отдел маркетинга не смогут синхронизировать работу, то продавцы окажутся слишком загруженными и рискуют пропускать целевые лиды.

Взаимодействие двух отделов может происходить в разных форматах:

• руководители и ключевые сотрудники подразделений проводят общие совещания, на которых обмениваются информацией, проводят мозговые штурмы, чтобы улучшить продукт и обслуживание;
• отделы вживую не взаимодействуют, но регулярно обмениваются отчетами. Работники проверяют отчеты коллег, чтобы удостовериться в корректности данных;
• в двух отделах формируются фокус-группы. Но такой формат обычно используется, когда компания готовится к запуску новинки или новой акции. Тогда задача фокус-групп – предусмотреть и предотвратить ошибки, которые приводят к потере прибыли.

Инструкция по организации работы отдела контроля качества

Служба контроля качества услуг и обслуживания состоит из следующих работников:

• генеральный директор или топ-менеджер компании. Они отвечают за разработку стратегий и подбор команды;
• начальник службы контроля качества. Он формирует команду из линейного персонала, ставит им задачи и контролирует их;
• специалист отдела, который будет отвечать непосредственно за контроль качества. Его задача – подбор менеджеров, обучение, внедрение скриптов в отделы продаж, подготовка отчетов и проведение аналитики;
• эксперты из других отделов компании. Они отвечают за соблюдение сроков выполнения задач.

Чтобы отдел правильно функционировал, начальник должен проводить управленческие мероприятия. Например, общее собрание. Если отдел только формируется и начинает свою работу, то на первом собрании обязательно должны присутствовать все. Цель мероприятия – распределить обязанности и обозначить направление работы. Правильно проведенное собрание заканчивается такими итогами:

• все участники ясно понимают свои зоны ответственности. Обязанности распределены так, что каждое действие делается единожды, а не дублируется;
• утверждены сроки выполнения работ и промежуточные вехи;
• обозначены ожидаемые результаты. Например, рост выручки на 30 %, увеличение конверсии на 15 %. Чем точнее обозначены результаты, тем проще их достичь.

Руководитель СКК проводит обучение своих сотрудников. Можно привлечь экспертов из других отделов или супервайзеров. Обучение линейного персонала проводится для того, чтобы сотрудники разобрались в порядке работы, а также понимали, как функционируют менеджеры по продажам и специалисты других отделов.

Помимо обучения, руководитель отдела должен собирать обратную связь от сотрудников. Линейный персонал может подсказать идеи для корректировки работы, которые не приходят в голову руководству. Рациональные идеи стоит реализовать.

Когда в компании СКК только формируется, необходимо определить тестовый период, во время которого система контроля будет запущена. Специалист разрабатывает чек-листы, супервайзеры проверяют менеджеров по продажам, а руководитель анализирует, насколько изменились показатели сбыта.

Когда заканчивается тестовый период, результаты проверок и ключевые показатели предоставляются менеджерам. Важно показывать работникам их оценки, чтобы они понимали, как их действия влияют на показатели продаж.

Руководитель отдела оценивает, насколько система контроля жизнеспособна. Если система приносит ожидаемые результаты, то ее внедрение продолжается. Но теперь есть отличие от тестового периода: если раньше сотрудники-контролеры делали «скидку» менеджерам, когда те работали не по регламентам, то сейчас за ошибки менеджеров можно штрафовать. Какое-то время уйдет на адаптацию персонала. Чем дольше используется система контроля, тем выше может быть штраф.

4 ошибки при создании

ОКК может значительно повысить эффективность компании. Но только в том случае, если служба контроля качества соответствует требованиям, а ее работа построена правильно. Но при формировании отдела директора компании часто допускают одинаковые ошибки.

Неправильно выбирают руководителя отдела

Руководству кажется логичным взять на должность начальника отдела человека, который уже работает в компании, то есть знает бизнес-процессы изнутри. Обычно это линейный специалист, например работник производства, отдела продаж или кол-центра. Однако от руководителя требуются другие навыки – управленческие: умение ставить задачи, контролировать подчиненных, мотивировать их. Кроме того, у линейного специалиста нет опыта формирования стратегии. Есть вероятность, что он не сможет оценить все факторы и на их основе разработать систему контроля.

Рядового работника, которого повысили до руководителя нового отдела, могут не воспринимать его бывшие коллеги. Есть риск возникновения конфликтов, которые неопытный руководитель не сможет разрешить.

Но иногда всё же можно ставить действующего работника на должность руководителя. При условии, что компания готова вкладываться в развитие нового менеджера и предоставить ему время, чтобы он адаптировался.

Раздувают отдел контроля

Предпринимателям кажется, что чем больше работников будет в отделе, тем больше задач они смогут выполнять. На деле эффективность отдела не растет, а падает. Вот какие проблемы возникают:

• расходы на ФОТ отдела растут. При этом затраты окупаются не сразу. Первые месяцы от отдела будут убытки;
• работники оказываются загружены не полностью;
• при распределении задач между работниками возникает дисбаланс – кто-то получает много обязанностей, кто-то мало, у кого-то задачи сложные, а у кого-то простые.

Не планируют функционал отдела

Есть несколько важных причин для создания отдела. Но часто он появляется в компании только ради создания имиджа большой и крутой фирмы. В итоге отдел не понимает, какие у него функции и какова его роль в компании. Важно определить цели, которые будет решать служба в конкретной компании:

• глобальные цели. Например, увеличение среднего чека, повышение доли допродаж;
• текущие цели. Например, повышение эффективности работников понемногу, но каждый месяц. Или использование скрипта при каждом телефонном разговоре.

Кроме того, необходимо определить срок, в течение которого цели должны быть выполнены. В таком случае сотрудники будут четко понимать, что им нужно делать. Они будут более мотивированы и вовлечены в работу. Их эффективность повысится.

Нет контроля за расходами

В компании создается новое подразделение, и директор дает ему полную свободу, лишь бы отделу удалось повысить качество товаров и обслуживания. Отдел контроля закупает оборудование, внедряет ПО, тратит деньги на создание обучающих материалов. Однако бюджет не контролируется и не ограничивается.

Помимо этого, у компании могут возникнуть убытки из-за фонда оплаты труда. Например, руководитель отдела хочет укомплектовать его персоналом. Он разом нанимает всех сотрудников, но они оказываются неопытными, то есть еще несколько месяцев уходит на их обучение. Всё это время на неопытных работников компания тратит деньги, а дохода с них не получает. В результате траты оборотных средств растут, а другие отделы не понимают, почему службе контроля качества выделяется неограниченный бюджет, если эффекта от ее существования мало.

Заключение

Контроль за работой подчиненных, за качеством предоставляемых услуг – это вопрос, актуальный как для небольшого магазина, так и для крупного производственного предприятия. Пока компания маленькая, контроль осуществляется руководителем отдела продаж с помощью отчетности. По мере развития штат компании растет, увеличивается и число направлений работы, количество метрик. Сейчас самое время, чтобы делегировать контроль отдельным специалистам – сотрудникам службы контроля качества.

Однако, чтобы отдел контроля приносил компании дополнительную прибыль с продаж, нужно правильно организовать его работу. Во-первых, следует поставить цели, ради которых отдел создается. Затем набрать персонал, в числе которого должны быть начальник, супервайзеры и рядовые специалисты. Потом между ними распределить обязанности и начать тестовый период контроля. Задача директора предприятия на этом этапе – обеспечить правильное взаимодействие отдела с другими подразделениями.