Система мотивации менеджера по продажам

Система мотивации менеджера по продажам дает работодателю возможность заинтересовать работника, проявить к нему лояльность, дать новый стимул в работе.

Методов стимуляции менеджеров множество. Правильно выбранный способ позволит увеличить темп развития компании, принесет прибыль.

Следует учитывать, что менеджер по продажам – это сотрудник, работающий «в поле». Через сайт, по телефону или лицом к лицу, но контакт у него происходит непосредственно с человеком.

Если такой работник хорошо замотивирован, у него будет желание предлагать больше товаров, аксессуаров к ним и услуг.

Мотивация может выражаться в призах, бонусах, ставке. Выигрышные места, статус лучшего продавца – это почетно, но не прибыльно. Как человек, занимающийся продажами, любой менеджер скорее всего материалист и хочет выгоду «пощупать». Совместив материальную и нематериальную награду в верный тандем, можно добиться успеха. 

Рассмотрим, для чего нужно мотивировать отдел продаж, как это сделать и какие ошибки самые распространенные.

Для чего мотивировать менеджера

Системы мотивации персонала – обязательный пункт, над которым должно работать руководство.

Компания, которая предлагает товары или услуги, желает реализовать свой продукт. Чем больше и быстрее темп продаж, тем скорее развивается мелкий бизнес в крупный, дальше в организацию, корпорацию – выше и выше.

Это нормальное желание, без которого не стоит начинать бизнес. Движущей силой этого стремления являются реализаторы – менеджеры по продажам. Они встречают клиента, становятся для покупателя лицом компании, заинтересовывают, оформляют сделку.

Мотивация – так называемое топливо этого поршня. Впрыск правильного предложения порождает мини-взрыв, который заставляет сотрудника действовать.

Виды мотивации

Системы мотивации и стимулирования персонала бывают разные. Главную роль играет психологический фактор. Работник в наше время капризный. Если его что-то не устраивает, он не боится уйти и начать искать что-то новое. А опытный менеджер – это действительно потребляемый ресурс. Если у человека есть большой опыт в продажах, то упускать его не стоит – на обучение нового придется потратить силы, плюс потерять клиентов, пока он научится работать.

Различаются три основных вида мотивации:

• материальная – ставка, бонусы, премии;
• социальная – похвала, первое место, грамота;
• психологическая – удовлетворение мотивов и целей каждого продавца индивидуально.

Причем материальная и социальная стороны могут быть частью психологической. Этот тип мотивации самый тонкий, чтобы оперировать им, руководителю нужно быть знакомым с человеком лично или разбираться в психологии.

Последний вид мотивации по праву считается наиболее эффективным с одной стороны – поскольку это та самая морковка, которая движет лошадкой в небезызвестной истории.

С другой стороны, в психологии есть такое понятие, как «стеклянный потолок»: когда сотрудник достигает своего собственного максимума, теряя желание двигаться далее. Удовлетворение мотивов может стать таким потолком.

«Принцип Дарвина» – это хорошее средство мотивации. В отделе смена коллектива происходит естественным образом: слабые отсеиваются, а сильные остаются. Парочка сильных для остальных должна стать путеводной звездой, целью, к которой нужно стремиться.

Структура зарплаты менеджера по продажам

Системы мотивации сотрудников, несомненно, в первую очередь включают деньги. Каждый человек идет работать, потому что ему нужны средства для жизни. Но, начав зарабатывать стабильно, у человека повышаются ожидания и требования, появляются какие-либо желания в удовлетворении амбиций.

Материальные амбиции удовлетворить проще, внедрив какую-то бонусную систему для формирования заработной платы.

Заработная плата продавца обычно состоит из двух компонентов: статичного оклада и плавающей бонусной системы. Рассмотрим подробнее.

Стимулирующей мотивацией может стать система «больших порогов» – это сверхначисление за перевыполнение. К примеру, за 75 % выполненного плана бонус не выплачивается, за выполнение плана от 75 до 99 % – выплачивается бонус в виде 50 % от оклада, от 100 до 110 % – плюс 70 % от оклада. Свыше 110 % – плюс 100 % от оклада. То есть, чем больше выполнено, тем больше прибавка.

Оклад

Твердый оклад – это стабильная, не зависящая от выполнения плана, ставка. Рассчитывается от минимальной зарплаты, установленной государством.

Оклад является гарантом, что даже в самый плохой по торговле месяц менеджер получит зарплату.

Мягкий оклад – это процентное вознаграждение при достижении 100 % показателей эффективности. Рекомендуется использовать не более 3–5 показателей, которых нужно достичь. Например, число звонков, средняя сумма чека, число позиций в чеке.

Бонусы

Но именно бонусная сетка движет каждым продавцом. Чем больше человек продаст за месяц, тем выше у него будет зарплата, которую он пусти на удовлетворение собственных потребностей.

С помощью дополнительных бонусов можно стимулировать продажу какого-либо неходового товара или застоявшегося без покупателей.

Например, есть две похожие модели товара, одна из которых больше продается, допустим, из-за цвета (красный). Чтобы стимулировать продажу второй (серой), прибавляем к ней некоторый процент бонуса, денежное вознаграждение. Опытный менеджер, зная слабые и сильные стороны товара, сможет перевести внимание клиентов на модель серого цвета и продать ее.

Система мотивации менеджеров

Мотивационная программа должна быть разработана с умом. Методы, подходящие для ларька с сигаретами, совершенно не подходят для магазина элитного авто.

Нельзя просто взять систему и применить ее к персоналу. Следует продумать, на какой результат рассчитано действие. Это может быть повышение трафика, прирост клиентской базы, увеличение итоговой прибыли. Допустим, чтобы увеличить прибыль, следует торговать много и дорого. Но привлекать клиентов лучше сервисом и вниманием. Соответственно, в первом случае вознаграждается продажа, а во втором – количество посетителей.

Следующий вопрос, которым должен задаться руководитель, звучит так: «А что за люди работают на меня?». На алчности, тщеславии или жажде людей можно сыграть так, чтобы обе стороны получили для себя выгоду.

После этого уже можно разработать мотивацию: индивидуальную или комплексную, с учетом особенностей коллектива.

Классическим методом можно считать принцип «кнут/пряник».

Бонусы

Это и есть тот самый «пряник». Выполнение или перевыполнение плана, привлечение новых клиентов, продажа устаревшей или залежавшейся модели – исполнение поставленных задач вознаграждается деньгами.

Дополнительным «пряничком» может стать внеплановый выходной, отпуск, похвала перед коллегами и прочие жесты, которые покажут внимание к человеку.

Лояльность к работнику проявляется исключительно индивидуально. Если хочется поощрить работника, следует выбрать то действие, которое ему будет наверняка полезно – в противном случае это разочарует менеджера вплоть до потери желания работать вообще.

Штрафы

«Кнут» зачастую выглядит одинаково. Система штрафов за тот или иной проступок, невыполнение плана, просрочку дела и пр. прописывается заранее. Составляется специальный бланк, где в виде таблицы выполнен прайс проступков. Сотрудник обязан с ним ознакомиться и подписать.

Отбирать у человека выходные в качестве наказания, вынуждать работать дольше, позволять себе прилюдную критику – мало того, что неэффективно, так еще и непрофессионально. Это ведет зачастую к тому, что весь коллектив будет настроен против руководства.

Депремирование

Депремировать – значит лишить премии, либо урезать ее. Для это действия должны быть серьезные основания, они обязаны быть прописаны в трудовом договоре или списке штрафов работника.

Трудовым законодательством предусмотрены следующие наказания: выговор, увольнение, замечания. Депремирование там не значится. Но, заключая договор с сотрудником, там можно указать причины, по которым менеджер будет лишен премии.

В контрактах по пунктам расписываются обязанности, которые продавец выполняет. Оставить человека без премии можно за невыполнение какой-либо из них. Бывает, что работодатель нагружает человека сверху дополнительными обязанностями, возможно даже не входящими в его сферу деятельности, после чего хочет снять честно заработанную премию. Это уже отдает подсудным делом, как махинация.

С другой стороны, менеджер по продажам, подписывая договор, должен его внимательно прочесть, включая оговорки и приписки мелким шрифтом.

Ошибки при построении системы мотивации

Создавая сложную систему мотивации, работодатель предполагает, что поступает мудро: все просчитано, учтено, каждая позиция имеет свой бонус и пр. На деле, мудреная система только прибавляет сложностей – ее трудно внедрить и работнику трудно в ней разобраться. Довольно часто случается такая ситуация: в магазине множество разных моделей, которые разделены по определенным категориям. Каждая категория приносит свой бонус. В относительно статичном положении запомнить самые выгодные позиции можно. Но когда руководство, желая угодить производителю или очистить склад, начинает менять их, разобраться сложнее. В таких ситуациях бывают случаи, что менеджер продал невыгодную позицию, разочаровался и стал работать хуже/медленнее (а то и просто уволился).

Внедрять в работу сразу несколько систем невыгодно: во-первых, многие из них пройдут впустую, незамеченными, во-вторых, каждая из них может подстегнуть остывшего менеджера. Поступательно вводя мотивации, можно дать продавцу время опробовать каждую из них, найти наиболее удобную возможность для реализации той или иной системы. Если дать одновременно несколько мотивирующих программ, менеджер начнет метаться между ними и в итоге потеряет обе.

Некоторые компании задают сотрудникам вопросы (или просто отправляют тест-опросник) на тему: чем вас замотивировать. Каждый сейчас подумает – деньги. По факту оказывалось, что денежная премия не так уж интересна менеджеру. Кто-то вкладывал все силы, стараясь выиграть лучший приз (продукт компании, например). Другим интереснее была путевка. Третьим – дополнительный отпуск. Это можно выяснить, интересуясь непосредственно своим коллективом.

Продумывая мотивацию, нужно охватывать взглядом весь коллектив – как продавцов, так и тех, кто их сопровождает (администраторов, работников офисов и так далее). Они также принимают участие в обслуживании клиента, формировании у него впечатления о команде – их оставлять без внимания также не стоит.

Гармоничная система бонусов сотрудников – путь к успеху. Если продавец видит наибольшую выгоду в каком-то одном продукте, он может забросить все остальные – компания понесет убытки. Например, компания хорошо промотивировала монитор 22 диагонали определенного бренда. Менеджер будет предлагать только его, рассказывая преимущества и выгоды. Но не всякому клиенту это понравится: одному экран велик, другой пришел за телевизором, третий терпеть не может этот бренд. В итоге люди могут уйти, поскольку почувствуют себя дискомфортно – это убыток.

KPI (Key performance indicator)

KPI и мотивация персонала взаимосвязаны. Ключевые показатели эффективности (KPI) являются индикаторами результативности каждого отдельного менеджера. Их выделяют по нескольким показателям:

• потраченные ресурсы;
• производительность;
• соотношение показателей, например, затрат к выручке;
• итоги.

KPI бывает двух видов – оперативный и стратегический.

Первый показывает и анализирует ситуацию в данный момент. Подводит итоги месяца, недели, даже дня. Помогает адаптировать условия работы под резкие перемены каких-то условий. К примеру, конкурент внезапно запустил акцию на день/неделю – тут же можно, проанализировав ситуацию у себя, запустить ответную.

Второй случай – это далекоидущие планы. Разрабатывается стратегия работы на долгий период, планируются изменения и тому подобное. Таким образом разрабатывают бонусные акции на праздничные дни, сезоны, периоды больших скидок.

Стратегический KPI формируют на основании какого-то периода (года, триместра, сезона, полугодия).

Пример

В компании есть сотрудники, которые с разных сторон работают с клиентом. Например, сотрудники колл-центра, менеджер по продажам, старший менеджер, кассир.

Допустим, требуется увеличить приток клиентов – не просто посетителей, а людей, которые что-то купят.

Следует заинтересовать менеджера, предложить ему определенную ставку при выполнении плана на 100 %, и уменьшение ставки – при невыполнении плана. Никому не приятно терять свои деньги.

Но также мотивацию следует сделать и для сотрудников колл-центра: за каждого клиента, которого привлекли они, дополнительный бонус.

Когда каждый из сотрудников будет заинтересован в увеличении продаж – дело пойдет на лад.

Устанавливая план (продаж, покупателей, оборота) нужно разбивать его на менеджеров так, чтобы общая сумма от их плана превышала план руководства на 20 % – в таком случае запланированный результат будет достигнут.