Реинжиниринг бизнес-процессов

Организации, много лет существующие на рынке, однажды приходят к необходимости полного перепроектирования бизнес-процессов. Иначе – неминуемо отставание от более молодых конкурентов.

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов

Если у компании есть цель, то для ее достижения она использует конкурентную и качественную продукцию, систему обслуживания. Их создание и использование – это комплекс бизнес-процессов. Порядок бизнес-процессов, оборудование и инструменты, которые используют работники, можно назвать инжинирингом. Но иногда все деловые процессы нуждаются в комплексной перестройке, называемой реинжинирингом. Перестройка необходима для повышения эффективности работы компании, улучшения показателей.

Важно отличать реинжиниринг от обычной оптимизации или модернизации. Реинжиниринг можно опознать по таким характеристикам:

• он фундаментален. Бизнес-процесс меняется полностью;
• он радикален. Преобразования в бизнес-процессе проводятся глубокие. При обычном улучшении изменения внедряются постепенно, а значит, улучшение растягивается на месяцы;
• он скачкообразен. После реинжиниринга показатели резко меняются в лучшую сторону;
• при реинжиниринге бизнес-процессы создаются заново с нуля. При обычном улучшении совершенствуются имеющиеся бизнес-процессы;
• реинжиниринг предполагает внедрение изменений «сверху вниз», то есть по инициативе руководства. А улучшение производится «снизу вверх», то есть по инициативе сотрудников;
• реинжиниринг более рискован.

Кому актуален реинжиниринг

Из-за повышенных рисков реинжиниринг практикуется не так часто. Прежде чем радикально менять бизнес-процессы, стоит проанализировать их. Не всегда реинжиниринг реально необходим. Он нужен только в ситуациях, когда:

• компания не справляется с конкурентной борьбой. Устаревшие технологии производства сокращают производительность. Иначе говоря, компания производит товары медленнее, обслуживает клиентов и доставляет товары дольше. Из-за этого приходится либо повышать цену, чтобы компенсировать трудоемкие процессы, либо демпинговать и терять прибыль;
• в компании намечаются проблемы. Например, из страны уходит поставщик, а без него фирма не сможет производить товары;
• у компании нет трудностей, но руководство хочет захватить еще большую долю рынка. Для этого важно улучшить показатели.

Основная задача реинжиниринга – полностью переработать бизнес-модель или искать новые подходы к достижению целей таким образом, чтобы прибыль стала больше, а запросы клиентов удовлетворялись быстрее. Но еще у реинжиниринга есть дополнительные задачи:

• выявить стратегические цели компании;
• выявить бизнес-процесс, который больше остальных влияет на достижение цели;
• определить параметры, по которым можно оценивать измененный бизнес-процесс в соответствии с новой стратегией;
• проанализировать и оценить процессы, учитывая издержки на них, скорость выполнения, качество;
• составить новую модель выполнения процесса так, чтобы сократить издержки на него, ускорить его;
• составить для работника инструкцию по выполнению нового процесса.

Виды реинжиниринга

Изменение бизнес-процессов можно классифицировать по нескольким признакам, чтобы разделить на разновидности. Например, реинжиниринг отличается по ситуации, в которой он проводится. Например, есть кризисное преобразование, необходимость в котором возникает, когда компания находится на грани банкротства. Если в фирме всё в порядке, то ей требуется развивающийся реинжиниринг.

Вторая классификация – по характеру изменений или по масштабам. Если процессы меняются постепенно, без перевода компании на новую форму бизнеса, то реинжиниринг считается эволюционным. А если в фирме происходит полноценное перепрофилирование, то реинжиниринг является революционным.

Иногда в компаниях проводится частичный реинжиниринг, не затрагивающий все процессы. Например, модернизируются полностью процессы производства, но остаются прежними процессы обслуживания клиентов. В таком случае модернизацию можно разделить на три вида:

• текущий, когда изменения нацелены на улучшение только одного показателя;
• процессный, при котором меняются процессы полностью;
• системный, когда меняются не отдельные процессы в рамках одного направления деятельности фирмы, а все.

Примеры реинжиниринга в известных компаниях

Модернизация бизнес-процессов актуальна даже для крупных известных фирм. Например, к ней прибегала компания Ford Motors. В 80-х годах в компании насчитывалось почти 500 работников, что сильно раздувало бюджет на содержание персонала. После того как некоторые бизнес-процессы были изменены, часть сотрудников оказалась не нужна. Штат был сокращен в четыре раза благодаря оптимизации закупок.

У компании Kodak была проблема с себестоимостью продукции. Она была слишком высока, с учетом всех наценок отпускная цена товаров казалась слишком высокой на фоне конкурентов. Чтобы сократить издержки, пришлось проводить реинжиниринг производственных БП. Производственный цикл удалось сократить, благодаря чему стоимость готовой продукции получилось уменьшить на треть.

Этапы реинжиниринга деловых и бизнес-процессов

Преобразование проводится в четыре этапа:

1. Визуализация нового образа фирмы. Этот этап необходим, чтобы определить приоритеты компании, выбрать новые направления развития.
2. Анализ имеющихся бизнес-процессов, чтобы определить, какие процессы нуждаются в преобразовании.
3. Создание, тестирование новых бизнес-процессов.
4. Комплексное внедрение новых бизнес-процессов.

В рамках этого алгоритма можно выделить еще несколько промежуточных этапов. Например, до визуализации можно провести подготовительный этап – подготовиться к преобразованиям, оценить, насколько целесообразны изменения. После анализа имеющихся процессов можно оценить необходимые ресурсы и подготовить их. При тестировании и внедрении потребуется создать команду конверсии, участники которой будут планировать процессы и контролировать их.

Какие бывают бизнес-процессы

Так как реинжиниринг затрагивает бизнес-процессы компании, прежде чем приступать к модернизации, нужно разобраться, какие они бывают. Чтобы анализировать БП, их классифицируют. Есть управляющие БП, например администрирование, стратегический менеджмент.

Без операционных процессов деятельность компании невозможна, ведь именно операционные БП обеспечивают доход фирмы. Например, отдел продаж принимает заявки, обслуживает клиентов, отдел закупок делает заказ сырья, маркетологи привлекают целевую аудиторию.

Но есть еще третья группа бизнес-процессов, задача которых – поддерживать основные процессы, обеспечивать их бесперебойную работу. Компания сможет обойтись без них, но зарабатывать деньги будет неудобно. Например, такими БП являются бухгалтерский учет, подбор, обучение персонала.

Анализ бизнес-процессов

Так как реинжиниринг не стоит проводить сразу во всех подразделениях компании, следует начать модернизацию с выбора самых важных процессов, больше всего нуждающихся в модернизации. Рекомендуется использовать принцип Парето, согласно которому стоит уделять внимание только 20 % всех процессов одновременно.

Для начала реинжиниринга стоит провести диагностику всех бизнес-процессов. Нужно выбрать критерии, по которым будет определяться приоритетность. Вот несколько примеров критериев:

• значимость бизнес-процесса в общей деятельности компании или подразделения, в достижении стратегической цели;
• проблемность бизнес-процесса, то есть частота возникающих ошибок, сбоев;
• затраты на модернизацию бизнес-процесса, причем не только финансовые, но и материальные, трудовые, временные.

Дальше анализ можно проводить с использованием метода экспертных оценок. Необходимо сформировать команду топ-менеджеров, главных инженеров или приглашенных экспертов, чтобы они оценили каждый процесс по трем критериям. Затем процессы ранжируют по приоритетности. Удобно визуализировать результаты ранжирования в виде графика. По оси Х отображается шкала проблемности. Каждому процессу присваивается оценка от 1 до 5 в зависимости от проблемности процесса, а затем процессы размещаются на оси. На оси Y размещены оценки важности процесса с точки зрения достижения стратегической цели.

При анализе нужно определить барьеры, которые могут помешать реинжинирингу. Обычно барьеры связаны с недостатком финансов, с персоналом или с действующим законодательством. Сила барьера также может быть оценена на 1–5 баллов.

Определение цели реинжиниринга

Выбрав бизнес-процессы с наибольшим приоритетом, необходимо определить цели, из-за которых процессы модернизируются. Любую цель можно дополнительно разделить на подцели, сформировав дерево целей. Это структурированная совокупность целей реинжиниринга, среди которых выделены основная, второстепенные. Для каждой цели определяются критерии эффективности. По KPI позже будет оцениваться новый бизнес-процесс. Если после модернизации бизнес-процесс не помогает компании достигать цели, значит, он был смоделирован неверно.

Ключевыми показателями эффективности могут быть:

• общее время, затрачиваемое на выполнение процесса;
• степень автоматизации процесса;
• расходы на осуществление процесса;
• количество функций, которое затрагивает бизнес-процесс.

Но все показатели эффективности необходимо представить в виде числовых значений. Например, процессы могут охарактеризовать производительность, себестоимость, количество участников, процент брака, отказов, возвратов, среднее время ответа на звонок. Для каждого показателя определяются значения нормы, к которой нужно стремиться. Выбрать целевые значения можно с помощью экспертов, например топ-менеджеров, руководителей отделов. Но также можно ориентироваться на конкурентов-лидеров, которые работают в той же отрасли.

Как построить новую модель бизнес-процесса

Определив процессы, которые остро нуждаются в модернизации, необходимо построить для них новую модель. Проще всего использовать современные программы для моделирования. Чтобы воплотить в жизнь новую модель, нужны инструменты:

• программы для управления, например Time Line. С помощью подобных программ составляется план работы, распределяются задачи по ответственным сотрудникам, распределяются ресурсы, определяются промежуточные контрольные точки;
• диаграммы, например EasyABC. В подобных приложениях формируются модели БП, составляется отчетность со всей аналитикой для руководителя;
• имитационное моделирование (можно использовать программу ReThink), которое необходимо для визуализации основных рабочих операций и связей между ними;
• информационные системы, которые можно создать в программе S-Designer.

Основные приемы реинжиниринга

Бизнес-процесс обновляется одним из нескольких приемов. Например, можно повысить эффективность, объединив несколько процессов в один. Возможно, показатели были низкими из-за того, что процессы проводились параллельно. Например, учет клиентов в отделе продаж ведется в одной системе, а учет товаров и продаж – в другой. В результате непонятно, какие именно товары и как часто покупает тот или иной клиент. А без этого компания теряет возможность делать повторные продажи, предлагать клиентам индивидуальные скидки.

Есть и другие приемы реинжиниринга:

• расширить зоны ответственности исполнителей. Например, раньше работникам приходилось часто взаимодействовать друг с другом даже ради решения простого вопроса. Менеджер по продажам не может выслать клиенту образец договора, пока не согласует его с бухгалтером. Из-за этого длительность выполнения процесса растет. Но если дать менеджеру возможность самому проверять правильность составленного договора купли-продажи, то взаимодействовать с другим отделом не придется. Скорость обслуживания покупателей вырастет;
• рациональнее распределить задачи. Например, нужно составить план закупки брендированной канцелярии, футболок и других сувениров для целевой аудитории. Эта задача поручается бухгалтеру. Но ведь лучше, чтобы этим занимались маркетологи, так как они знают, какие маркетинговые активности планируются в этом месяце, сколько человек поучаствует в мероприятиях;
• горизонтально сжать процессы, то есть убрать неэффективные процедуры, чтобы время на выполнение БП сократилось, издержки уменьшились;
• изменение логического порядка. Иногда процессы выполняются последовательно, то есть сразу после выполнения первого БП начинается второй. Возможно, стоит запустить процессы параллельно, чтобы ускорить их.

Принципы реинжиниринга

Чтобы реинжиниринг прошел успешно, важно придерживаться принципов:

• повышать самостоятельность исполнителей. Если исполнитель будет постоянно обращаться к руководителю за советами, согласованием документов, то внедрение новых процессов растянется на месяцы. Чтобы сэкономить время, нужно дать сотрудникам право принимать решения, подписывать документы;
• продумать несколько вариантов исполнения. У исполнителей в процессе внедрения новых бизнес-процессов могут возникнуть дилеммы – каким именно способом удобнее достичь цели реинжиниринга? Важно, чтобы порядок действий сотрудников был достаточно гибким;
• сокращать работы по проверке и контролю. Ведь эти процессы повышают себестоимость изделий. Сократив их количество, получится снизить себестоимость и повысить рентабельность;
• снижать количество согласований. Чем меньше согласований требуется для выполнения бизнес-процесса, тем он быстрее, а значит, рентабельность выше.

Как запустить реинжиниринг

Компании начинают реинжиниринг либо с помощью сторонних специалистов, либо своими силами. Если предприниматель хочет заниматься модернизацией бизнес-процессов самостоятельно, то он должен возглавить процесс или делегировать его ответственному сотруднику. В компании можно создать рабочую группу, которая займется организацией реинжиниринга. В этом случае процесс будет считаться централизованным, ведь всеми этапами реинжиниринга займутся одни специалисты.

Но если руководитель передает ответственность нескольким отдельным сотрудникам, то реинжиниринг считается децентрализованным. Каждый работник улучшает только отдельные бизнес-процессы, в которых он участвует.

В проекте при самостоятельном реинжиниринге задействованы:

• руководитель проекта, который контролирует процесс. Обычно это топ-менеджер, начальник отдела, директор по развитию или непосредственно руководитель фирмы;
• управляющий комитет, в который входит руководитель проекта, представители руководящего звена компании, менеджеры. Управляющий комитет необходим для определения цели, согласования стратегии;
• менеджеры бизнес-процессов, которые выбирают методику выполнения БП, отбирают инструменты, собирают команду внутри своего отдела и обучают работников;
• рабочие команды, в которые входят специалисты, непосредственно выполняющие БП.

Иногда в компании нет специалистов, у которых достаточно опыта и знаний для грамотного реинжиниринга. Тогда стоит обратиться в третьим лицам. Сторонние организации имеют необходимые инструменты. Но реинжиниринг с привлечением консалтинговых фирм обойдется в гораздо большую сумму, нежели самостоятельная модернизация. Компаниям, которые находятся на грани банкротства, имеют очень низкую рентабельность, обращение к подрядчикам может показаться неподъемной ношей.

Факторы успешного реинжиниринга

На успешность мероприятий влияет несколько внутренних факторов. Во-первых, у руководителя компании ключевая роль в реинжиниринге. Владелец фирмы должен осознавать необходимость изменений, поддерживать новшества и занимать активную позицию.

Важно добиться понимания и поддержки со стороны сотрудников. Члены команды, руководитель проекта должны осознавать причины реинжиниринга. Если их достаточно мотивировать, они будут вовлечены в работу.

Еще один фактор успеха – это ресурсы, в которые входит и достаточный бюджет, и технологическая поддержка. С точки зрения расходов реинжиниринг больше всего похож на венчурный проект: вложения требуются большие, а отдача не гарантирована. В число расходов на модернизацию стоит включить покупку качественного программного обеспечения. Лучше выбрать те ПО, по использованию которых можно будет проконсультироваться с разработчиками.

Последствия реинжиниринга

Каждая организация является бизнес-системой, состоящей из нескольких элементов или блоков. Первый блок – это способы, которыми выполняются задачи предприятия. Второй блок описывает природу выполняемых работ и организационную структуру компании. Третий блок – это комплекс оценок и система поощрений работников. А в последнем блоке содержится настроение сотрудников, их отношение к работе.

Бизнес-система меняется после проведения реинжиниринга. В компании появляются команды, которые отвечают за сложные бизнес-процессы. Количество линейного персонала будет сокращено, но зато в штате останутся те работники, которые наиболее лояльны предприятию и отличаются высоким профессионализмом. Работа сотрудников станет более многоплановой, функционал расширяется. Но при этом зарплата сотрудника повышается незначительно, то есть происходит экономия на ФОТ. Зарплата работникам платится за их результативность, а не за сам процесс выполнения задач.

После проведения реинжиниринга изменятся управленческие функции. Если раньше они были контролирующие, то теперь станут тренерскими. Воздействие управляющего минимизируется, работники станут более самостоятельными и инициативными.

Ошибки реинжиниринга

Обновляя бизнес-процессы в компании, можно допустить ошибки. Часто руководители фокусируются на сотрудниках, вместо того чтобы менять сущность бизнес-процессов. Например, руководитель считает, что лучше нанять нового специалиста, платить ему больше и ожидать, что его присутствие повысит эффективность фирмы. Но на деле новый человек, даже если он является выдающимся специалистом, не принесет результата, зато время будет упущено. Поэтому лучше менять не состав команды, а систему распределения обязанностей между ними.

Вместо реинжиниринга бизнес-процессов руководители усиливают контроль за работой сотрудников. У этого шага несколько негативных последствий:

• для жесткого контроля приходится добавлять дополнительные процессы. Например, формировать в штате отдел по контролю, составлять для сотрудников чек-листы, устраивать проверки. Это дополнительные расходы, из-за которых растет себестоимость продукции, растут расходы на структурные подразделения;
• сотрудники понимают, что их больше контролируют. Из-за недоверия со стороны руководства у работников снижается мотивация, что либо приводит к снижению эффективности труда, либо к росту текучки кадров;
• работники больше времени тратят на заполнение отчетности и прохождение контроля, а значит, у них остается меньше времени на основные обязанности.

Еще одна ошибка – это внедрение повсеместных изменений. Глубокий реинжиниринг предполагает большое количество нововведений, но они проводятся последовательно. Сперва нужно найти боли компании. Если не сделать этого, то повсеместные изменения приведут к большим затратам времени и ресурсов. Например, в компании есть проблемы с продажами и конкурентной борьбой. В рамках реинжиниринга предприниматель хочет и переделать сайт, и изменить документооборот, и провести ребрендинг упаковки. Но если разобраться, то проблемы с продажами у магазина возникли из-за того, что в нём нет доставки. Иначе говоря, в первую очередь нужно наладить доставку, а уже потом работать с документооборотом и упаковкой.

Проблемы с реинжинирингом могут возникнуть из-за саботажа сотрудников или нехватки ресурсов. Не всегда сотрудники понимают, для чего меняется привычный порядок работы. Сотрудники саботируют процесс реинжиниринга, отказываясь работать по новым стандартам, выполнять новые обязанности. Поэтому важно до начала реинжиниринга донести до сотрудников пользу. Например, после внедрения нового документооборота работники будут меньше времени тратить на заполнение отчетов, будут быстрее согласовываться операции. А значит, у работников на те же задачи будет уходить меньше времени.

Если на проведение реинжиниринга не хватает ресурсов, не стоит его проводить. Для восполнения ресурсов придется брать кредиты или привлекать инвесторов. Но результат модернизации не гарантирован, а значит, компании будет сложнее вернуть займы.