Распространенные ошибки в управлении командой
Чтобы добиться успеха в любом деле, к сожалению, недостаточно просто собрать команду талантливых специалистов. Руководитель должен принимать участие в их работе, организовывать, контролировать, мотивировать, обеспечивать качественную коммуникацию между всеми участниками. И в этом сложном процессе очень легко допустить фатальные ошибки, из-за которых результата или не окажется вообще, или он будет совершенно неудовлетворительным.
Организация
Первое, в чем можно ошибиться, работая с командой специалистов, – это организация. Вы можете:
- Неверно сформулировать задачу. Предположим, вашей команде нужно придумать рекламный ролик. Вы знаете, на какие особенности нужно обратить внимание. Например, это должен быть короткий мультипликационный ролик. Его целевая аудитория – домохозяйки, а основной посыл: «Наш продукт вкуснее остальных». Но когда вы ставите эту задачу, то делаете это некорректно, например, ставите акцент на том, что ролик должен быть коротким, забыв упомянуть, что он должен быть рисованный. Или говорите, что ЦА – женщины, не уточняя, какие именно. В результате ваша команда делает прекрасный ролик, но совершенно не подходящий под то, что вы хотели получить. Поэтому обязательно сформулируйте задачу кратко перед тем, как озвучивать ее, выделяя самые важные нюансы, без которых выполнение станет бессмысленным.
- Не проверить, поняли ли сотрудники задачу. Предположим, вы сформулировали все идеально. Но этого мало, вам нужно еще спросить, что по итогам поняла ваша команда. Может оказаться, что кто-то под «коротким» понимает «не настолько длинный, как средний фильм», а кто-то, думая про домохозяек, вспоминает исключительно про женщин старше сорока. Самый простой способ дебрифинга – попросить команду пересказать своими словами, что от них требуется. Вплоть до формулировки: «Я понял задачу вот так, нам нужно сделать это, а я буду делать вот это».
- Неправильно выбрать исполнителя для конкретного проекта. Вы можете ошибиться еще раньше, подобрав людей, которые не подходят под ваши требования, причем недостаток квалификации – это самая простая и очевидная проблема, которую нельзя сбрасывать со счетов, но с которой сталкиваются обычно только неопытные руководители. Опаснее и неприятнее другие: вы можете поставить в одну команду сотрудников, которые плохо ладят и будут пытаться друг друга подставить или саботировать. Или включить в проект людей с принципиально разными подходами к работе – человека, который любит действовать медленно и аккуратно, в паре с тем, кто делает быстро, а потом правит. Помните, что основная ваша задача – не подобрать лучших спецов, а сформировать коллектив, способный на долгосрочную совместную работу. Если специалист невежлив по отношению к окружающим, имеет привычку опаздывать – это может быть причиной его не брать.
- Не поставить четкие критерии достижения цели. Вы можете отлично все сформулировать, убедиться, что вас поняли, но не дать никаких очевидных критериев того, что цель достигнута. Предположим, ваша команда делает ролик, который подходит по основным озвученным ранее признакам. Можно ли считать, что они добились успеха? Или нужно, чтобы ролик одобрил кто-то из вышестоящего начальства? А может, чтобы он вызвал определенную реакцию фокус-группы? Лучшим вариантом при этом будет ставить не одну цель, а определить план-минимум и план-максимум: то, чего вы должны добиться в любых условиях и то, над чем можно работать, если останется свободное время.
- Обозначить неверные сроки. Либо слишком сжатые – тогда команда просто не успеет выполнить задание достаточно качественно. Либо слишком растянутые – тогда проект рискует прийти к улучшениям ради улучшений и бесконечным переделываниям. Или же сотрудники могут дотянуть до дедлайна и сделать все в последнюю неделю. В результате вы просто потратите время, которое могли использовать эффективно.
Хороший руководитель всегда четко доносит до людей, чего он хочет, когда он хочет это получить и когда можно считать, что результаты удовлетворительные.
Контроль
Второе, в чем можно допустить ошибки, – это контроль. Вы можете:
- Не контролировать проект в процессе. Отсутствие контроля приводит к тому, что люди начинают либо лениться, либо ударяются в самодеятельность. Поэтому стоит определить конкретные дедлайны: когда должна быть сформулирована основная идея и очерчен концепт, продуманы основные персонажи и нарисовано то, как они будут выглядеть. Когда должна быть сделана первая анимация, а когда – выполнен первый пробный вариант. При этом в даты нужно закладывать время на то, чтобы переделать, если результат вас не устроит.
- Контролировать проект чрезмерно. Никогда контроль не должен быть навязчивым. Люди, которых постоянно отвлекают вопросами: «готово?», «как идет работа?», «а что вы можете показать сейчас?» начнут нервничать и будут отвлекаться. Лучше позволить им заниматься своим делом спокойно и начинать спрашивать, только когда подходит срок очередного дедлайна.
- Контролировать процесс должен руководитель команды – действовать в обход него неэтично и неэффективно. В целом, иерархия должна быть прозрачной и очевидной, особенно если структура команды сложнее, чем «один руководитель – много подчиненных». Каждый из сотрудников должен понимать, к кому он может обратиться с проблемой и знать, кому показывать результаты работы. Каждый руководитель обязан помнить, где лежит его зона ответственности и с каких людей он может спрашивать, а с каких – нет.
Мотивация
Третья сфера, в которой вы рискуете сделать ошибку, – это мотивация. Вы можете:
- Не обеспечить команду достаточным количеством ресурсов. Лучшие специалисты не смогут сделать ничего качественного в условиях ограниченных ресурсов – или ресурсов, которые не совсем подходят под их задачу. Например, менеджеры по продажам, вынужденные вести отчетность в бумажных блокнотах, будут показывать меньшую эффективность, чем такие же менеджеры, в распоряжении которых окажется система оптимизации работы с клиентами, где можно не только хранить, но и сортировать всю информацию. Ровно так же упадет мотивация сотрудников, вынужденных самим закрывать недостаток ресурсов за свой счет.
- Не слушать членов команды и не идти на уступки. Самая квалифицированная команда не сможет ничего добиться, если руководитель недостаточно внимателен к ее нуждам. Например, к вам приходят сотрудники и говорят: мы не успеваем закончить проект в срок, продлите его, пожалуйста. Отказ от продления срока приведет к тому, что вы получите «сырой» результат, который не будет достаточно качественным. Ровно так же следует прислушиваться к отзывам как к отрицательным, так и положительным, и вычленять из них здравое зерно. Возможно, таким образом вам принесут информацию о нюансах, которые видят сотрудники на местах, но которые практически незаметны для руководителя.
- Выстраивать отношения с командой исключительно через отрицательное подкрепление, пренебрегая положительным. Штрафы, санкции, нотации – не самый эффективный способ вызвать у взрослых людей желание работать и сделать результат этой работы по-настоящему качественным. Гораздо лучше будет использовать премии, поощрения, грамоты, похвалу на глазах у всех – что-то приятное, за что всем захочется побороться. Если вы ведете масштабный проект, от которого что-то зависит на уровне фирмы, можете пообещать всей команде бонус за его успешное завершение: корпоратив, поездку куда-то. Помните также, что отрицательное подкрепление создает нездоровую атмосферу, работать в которой тяжело и неприятно.
Возможно, что сотрудник не мотивирован, потому что задача ему в принципе не подходит: экстраверт, например, весь день работает с бумагами, а интроверт, напротив, обзванивает базу «холодных» клиентов. В этом случае нет никакого смысла применять как санкции, так и положительное подкрепление, а единственный рабочий вариант – это заменить сотруднику сферу деятельности.
Коммуникация
Еще одна сфера, где часто допускаются ошибки – это устройство коммуникации внутри команды. Вы можете:
- Нечетко распределить обязанности между сотрудниками. В случае когда каждый человек не уверен, за какую задачу и сферу он отвечает, в команде рано или поздно начнутся конфликты. Ведь что-то окажется невыполненным, а виноватых найти не удастся. Чтобы этого избежать, четко ставьте цели перед каждым участником команды и отмечайте успешность их выполнения, чтобы ни у кого не было и шанса свалить свою работу на других.
- Не суметь наладить связь между сотрудниками. Чтобы команда работала, она должна существовать как коллектив, а не как разрозненные люди, которые даже не могут быть вежливыми друг с другом. Конечно, не стоит проводить тренинги по сплоченности ради самих тренингов – это никому не идет на пользу и отнимает у людей время. Лучше будет собирать команду раз в определенный промежуток времени и просить в краткой форме изложить успехи по проекту. Это позволит всем иметь представление о том, насколько он продвинулся в целом, вносить предложения, задавать вопросы и общаться друг с другом.
Проблемой может стать и одновременное ведение большого количества проектов. С этим вполне можно справиться с помощью грамотного делегирования задач. Но если вы собираете команду на проект в новой для себя сфере, будьте готовы, что ей придется уделять больше внимания, чем остальным, ведь вы не сможете просто пустить всё на самотек. Соизмеряйте силы, наращивайте количество проектов только в том случае, когда будете уверены, что сможете обеспечить достойный результат по каждому из них.
В целом, не совершать ошибок вам поможет опыт других людей – прислушивайтесь к своим подчиненным, к более опытным коллегам и к тем, кто уже ошибался до вас. Относитесь к своей команде уважительно, учитывайте мнение ее участников, доносите собственные мысли максимально понятно и всегда убеждайтесь, что вас поняли.
Если же вы все же совершите несколько ошибок, рассматривайте их как материал для обучения, чтобы не повторять их в будущем.
