Прогноз бюджета

Предприниматели понимают, что прогноз бюджета – это необходимая часть бизнеса. Однако у многих предсказания не сбываются, из-за чего прогнозирование становится сложной частью ведения бизнеса. Проблема кроется в неправильном составлении расчетов планов.

Сущность бюджетного планирования и прогнозирования

Прогноз бюджета – это варианты статей доходов и расходов компании в будущем. Они основаны на анализе бюджета в текущем периоде и на факторах, которые могут на него повлиять в будущем. С помощью прогноза можно определить цели компании и мероприятия, которые необходимо провести для их достижения.

Однако при составлении плана мероприятий на долгосрочный период нужно учитывать, что прогнозом должно стать научно обоснованное суждение, а не личные пожелания руководителя предприятия.

С понятием прогнозирования связано планирование бюджета. Это распределение доходов и расходов в будущем. Планирование является более детальной частью прогнозирования. По сути, это тот самый план мероприятий. В нем прописываются источники, откуда компания может получить ресурсы в будущем. А затем они распределяются по целям и задачам компании.

Цель прогнозирования

Бюджетное прогнозирование осуществляется ради того, чтобы укрепить бюджет. Прогноз формируется на основе сложившихся тенденций, внутренних и внешних условий. Руководитель компании видит, как могут в будущем развиваться источники его доходов, на какие бизнес-процессы потребуются дополнительные траты. На основании этого он ищет пути увеличения выручки до того уровня, чтобы покрыть все расходы и не потерять прибыль.

Задачи планирования

После прогноза руководитель приступает к составлению плана. В нем определяются источники доходов, направления расходов, величина дефицита бюджета и объем средств, который придется заимствовать в банках. Важными задачами планирования являются:

• определение объема выручки, которую в ближайший год может получить компания;
• определение источников, откуда придут средства;
• формирование расходов, выбор направлений для вложения;
• оптимизация затрат, чтобы все вложенные средства приносили максимум выгоды;
• надзор за деятельностью подразделений.

Контроль и оценка результатов работы

С помощью планирования бюджета можно контролировать сотрудников. Ведь вместе с планом должны быть сформированы и ключевые показатели эффективности. В процессе реализации можно сверять достигнутые результаты и плановые. А затем анализировать факторы, повлиявшие на конечный итог.

Коммуникация между сотрудниками

Когда у предприятия есть план, руководителям подразделений проще поставить личные цели для каждого сотрудника. В результате работники понимают, чего от них ждет руководитель. Чем четче распределены обязанности между отделами, тем проще сотрудникам разных специальностей коммуницировать друг с другом.

Научные основы финансового прогнозирования и планирования

Планирование и прогнозирование проводится на базе конкретных фактов, а не по желанию предпринимателей. Поэтому перед началом составления прогноза необходимо изучить методологию прогнозирования. Это система подходов, принципов, методов, с помощью которых можно разрабатывать прогнозы и обосновывать их реалистичность. Также в методологию входит логика планирования. В ее основе лежит экономическая теория, которая изучает законы и закономерности развития общества. Однако экономическая теория меняется и совершенствуется каждое десятилетие по мере того, как у общества накапливается опыт ведения экономической деятельности в разных условиях. Вслед за развитием теории происходит развитие и методологии.

Предприниматели, которые осуществляют планирование с учетом методологии, быстрее достигают целей и решают задачи, которые стоят перед компанией в текущей экономической ситуации.

Методология прогнозирования

Прогноз является базой, на которой строится последующий план. В основе лежит изучение данных о бюджете на текущий момент. Пока аналитик выясняет закономерности в достижении бюджетных показателей, он может не только выбрать оптимальный сценарий вложения и получения денег. Именно на этапе прогнозирования компания определяет бюджетную политику на ближайшие годы с учетом своих экономических задач. При этом прогнозирование осуществляется регулярно, даже если план бюджета уже составлен. Регулярное непрерывное прогнозирование позволяет вовремя уточнить показатели доходов и расходов, если изменилась рыночная ситуация или появились новые данные (например, новый источник доходов).

Существует три вида прогнозирования:

• Долгосрочные прогнозы формируются сразу на десятилетний период. Однако составляются они каждые 5 лет, чтобы изменения на рынке можно было своевременно учесть и скорректировать планы. Затем данные долгосрочного прогноза используются при разработке модели экономического развития. Кроме того, долгосрочные прогнозы ложатся в основу среднесрочных.
• Среднесрочные прогнозы формируются на период от трех до пяти лет. Однако каждый год в них вносятся изменения.
• Краткосрочные прогнозы составляются на год.

Методология бюджетного планирования

Центральное место в управлении предприятием занимает бюджетное планирование. С его помощью можно связать в единое целое все сферы финансов компании: управление долгом перед кредиторами, инвестиции в другие проекты, закупки, выручку с продаж. В контексте методологии бюджетное планирование представляет собой комплекс процедур формирования бюджета компании.

Бюджетное планирование (БП) – это система, состоящая из двух финансовых планов: годового, который считается краткосрочным, и перспективного, то есть среднесрочного. Разработка годового бюджета происходит за счет дробления среднесрочного плана на составляющие. Каждая составляющая относится к очередному бюджетному году. Важно, чтобы кратко- и среднесрочный планы не противоречили друг другу. Годовой бюджет является лишь более детализированной частью перспективного.

Этапы планирования

БП осуществляется в несколько этапов. Сперва формируются сценарные условия и определяются направления финансовой деятельности. Затем финотдел разрабатывает среднесрочный бюджетный план. Его дробят на несколько краткосрочных. Но в первую очередь составляется годовой план на следующий год. Для этого определяются контрольные цифры – это «скелет», на основе которого будет формироваться проект.

После утверждения финансового плана отдел разрабатывает бюджет, то есть более подробное описание источников поступления денег и их расходов. С учетом утвержденного бюджета предприниматель рассчитывает показатели эффективности, с помощью которых будет контролировать выполнение плана.

Если планирование выполнено правильно, то в результате предприниматель имеет такие документы:

• описание экономических и рыночных условий, в которых находится предприятие на момент составления плана;
• перечень направлений финансовой политики компании, например налоговая, долговая, инвестиционная;
• непосредственно бюджет на год или на несколько лет.

Методы прогноза бюджета

При прогнозировании бюджета применяются разные методы: экспертные оценки, экстраполяция, исторические аналогии.

Метод экспертных оценок

С помощью него можно решить несколько задач. Он определяет варианты развития компании и помогает оценить вероятность наступления каждого из них. Метод похож на «мозговой штурм»: несколько экспертов оценивают ситуацию в компании и в короткие сроки предлагают свои варианты развития событий.

Экспертные оценки – это целый комплекс методов, которые отличаются по наличию обратной связи между руководителем предприятия и экспертами. Если обратная связь есть, то руководитель может акцентировать внимание экспертов именно на тех вариантах, которые подходят для достижения цели компании. Однако прежде чем отбирать среди предложенных вариантов подходящие, нужно дать экспертам свободу действий. Так они смогут озвучить все прогнозы, которые кажутся им вероятными. Если искусственно задавать ограничения, то предприниматель может не увидеть нестандартные способы достижения цели.

Сбор экспертной группы

Прогнозирование бюджета с помощью группы экспертов происходит в несколько этапов. Сперва формируется группа. Рекомендаций по количеству участников нет: руководитель определяет число экспертов эмпирическим путем, ориентируясь на их должности, уровень профессионализма и связь их отрасли работы с целью компании. Важно задействовать специалистов из разных отраслей, чтобы итоговая оценка получилась всесторонней.

На втором этапе составляется проблемная записка. Она включает описание ситуации и метода прогнозирования. Вот что содержит описание:

• принципы метода;
• условия, которые обеспечивают мозговой атаке самую высокую эффективность;
• правила проведения анализа.

Также в записке необходимо изложить ситуацию, анализ опыта других компаний и классификацию вариантов планирования бюджета.

Генерация идей

В группе экспертов должен быть ведущий, который управляет мозговым штурмом. Он концентрирует внимание экспертов на проблемном вопросе, не позволяет критиковать друг друга. Постепенно его вовлеченность в процесс сходит на нет, и участники высказывают идеи в свободной форме.

Затем информация систематизируется. Составляется номенклатурный перечень идей, они группируются по общим признакам, определяются дублирующие мысли. Оставшиеся прогнозы оцениваются критически. Необходимо предположить, какие препятствия возникнут на пути компании в случае выбора каждого прогноза. Группа экспертов снова обсуждает проблемы и к каждой идее выдвигает критические замечания. Таким образом, обсуждение происходит до тех пор, пока не будет составлен один прогноз – самый благоприятный для предприятия.

Экстраполяция

Метод экстраполяции предполагает оценку прошлых периодов, чтобы выявить тенденции и закономерности. Затем на этой основе моделируется будущий период. Различаются формальная и прогнозная экстраполяции. Вот чем они отличаются:

• формальная. Она базируется на идее о том, что тенденции и закономерности прошлых периодов сохраняются в будущем без изменений;
• прогнозная. Фактическое развитие предприятия связывается с гипотезами о динамике бюджета и факторами, которые влияют на доходы и расходы.

Прогнозирование через экстраполяцию – целый комплекс похожих методов. Наибольшее распространение получил метод подбора функции. Он основан на понятии наименьших квадратов. Прогноз сводится к расчетам переменной величины и значений, которые она будет принимать. Однако для этого нужно знать, какое значение принимала величина в прошлые периоды.

При прогнозировании с помощью методов экстраполяции важное значение имеют тренды и тенденции развития. Тренд – это длительная тенденция изменения показателей. Например, на протяжении пяти последних лет рекламные расходы в общем бюджете составляли более 20 %. Значит, выделение такой доли на продвижение продукции является трендом. При планировании и прогнозировании на будущий период необходимо закладывать на рекламу такую же долю.

Тенденция развития – это общее направление и долговременная эволюция. Например, компания существует на рынке 10 лет и за этот период доходы от продаж плавно выросли с 1 млн до 3 млн рублей в месяц. Значит, такой прирост является тенденцией. При экстраполяции нужно учитывать, что в будущем прирост сохранится на том же уровне.

Моделирование

Еще один метод прогнозирования бюджета – моделирование. Он предполагает конструирование модели будущего на основе предварительного изучения бюджета. Для этого выделяются важные характеристики или признаки, которые влияют на то, какая модель получается.

Если прогнозируются экономические процессы, то моделирование осуществляется в несколько этапов. Сначала разрабатывается модель на основе результатов анализа. Затем проводится ее экспериментальный анализ. У специалиста есть результаты прогнозных расчетов. Он сопоставляет их с фактическими данными о текущем бюджете. Если есть значительные расхождения, то модель корректируется.

Методы планирования бюджета

Существует несколько самых распространенных методов планирования бюджета. Традиционным считается нормативное или постатейное бюджетирование. Используя этот метод, следует делать акцент на расходах и использовании средств. Подразделения предприятия составляют перечень статей расходов и детально обосновывают каждую статью. Затем руководитель определяет, какие статьи и какого отдела являются приоритетными. Решение принимается на основе стратегической цели. На выбранные статьи выделяется та сумма, которую запросили отделы. По оставшимся проводится сокращение расходов, и ресурсы распределяются по остаточному принципу.

Нормативный метод чаще всего используется в бюджетных учреждениях. Суммы расходов по статьям определяются на основе норм, которые обозначены законодательными или подзаконными актами. Вот какие это могут быть нормы:

• расходы на питание или на удовлетворение других социальных потребностей;
• индивидуальные выплаты – зарплаты, льготы, стипендии;
• средние статистические расходы за несколько периодов, например, установленные нормы энергоресурсов.

Индексный метод

Этот метод основан на использовании разнообразных индексов. Например, тех, что отражают динамику цен, изменение уровня жизни населения или его доходов. Специфика метода заключается в том, что отдельные величины, которые не сравнимы между собой, приводятся к общему единству. Благодаря этому их можно сопоставить. Например, у компании есть число новых клиентов за текущий период. Чтобы прогнозировать количество новых покупателей в будущем периоде, нужно использовать индексы, обозначающие те факторы, которые влияют на спрос. Возможно, это демографические или экономические причины, климатические условия. Чем больше факторов выявляется на этапе прогнозирования, тем точнее расчеты.

Балансовый метод

Третий метод позволяет связать ресурсы организации с потребностями в них. Необходимость в ресурсах вытекает из прогноза развития компании. Например, запущена реклама, нацеленная на привлечение новых клиентов. Так как в компании прогнозируется повышение заявок, потребуется выделить больше ресурсов на закупку сырья или готовой продукции.

Балансовый метод предполагает разработку системы показателей. В ней есть две части: имеющиеся или планируемые ресурсы, а также распределение их по направлениям деятельности. При правильной разработке системы две части оказываются равны.

Бюджетирование, ориентированное на результат

Это система организации управления компанией, при которой планирование происходит в непосредственной связи с достигаемыми результатами. Такую систему нужно использовать тем фирмам, которые хотят улучшить свои показатели и развиваться. Вот какие особенности есть у метода:

• для его применения потребуется сформулировать цели. Они должны быть достигнуты в результате использования бюджетных средств;
• чтобы контролировать процесс достижения цели, необходимы показатели, которые будут отражать ход работы;
• бюджет распределяется между отделами компании, работа которых влияет на достижение цели. Значит, решения в процессе принимает не руководитель фирмы, а руководители подразделений, так как они более квалифицированы в узкоспециализированных вопросах;
• оплата труда сотрудников рассчитывается на основе их личных результатов и вклада в достижение цели.

Программно-целевой метод

Программно-ориентированный или целевой метод представляет собой системное планирование. Деньги выделяются из бюджета для реализации конкретных схем. Поэтому перед началом планирования создаются целевые программы, то есть документы, задачей которых является решение вопросов, приоритетных для компании на данный момент. У программно-целевого метода есть несколько преимуществ:

• если у компании несколько направлений деятельности, то программно-ориентированный метод позволяет поддерживать баланс между ними. Средства вкладываются равномерно во все виды деятельности;
• деньги расходуются рационально, поскольку в первую очередь направляются на решение приоритетных вопросов.

Однако метод в сравнении с другими является более новым. Он не настолько хорошо проработан как балансовый или нормативный.

Экономический анализ

Метод экономического анализа является основным и самым распространенным методом и планирования, и прогнозирования. В основе лежит анализ с использованием системного подхода. Экономическая деятельность компании расчленяется на составные части: последовательные этапы производства и сбыта, а также разные проекты компании, филиалы, регионы. Затем выявляются связь составных частей и их влияние друг на друга. Зная это, предприниматель может понять, какие есть закономерности в экономической деятельности. На их основе можно прогнозировать положение компании в будущем периоде и решить, как возможно быстрее достигнуть своей цели.

Экономический анализ проводится в несколько этапов. Сперва ставится проблема, потом определяются цели и критерии оценки. Затем собирается вся нужная информация для анализа, которую впоследствии будет изучать аналитик. Он определяет рекомендации, на основе которых можно достичь поставленной цели. Последний этап – оформление итогов анализа.

Заключение

Прогноз бюджета необходимо делать регулярно, чтобы показать, сколько в действительности может потратить компания на исполнение проектов и достижение цели. Зная возможности своего предприятия, руководитель выбирает подходящую стратегию для решения приоритетных задач. Однако прогнозирование и планирование бюджета принесет бизнесу пользу только при условии, что оно выполнено в соответствии с методологией, а результаты прогнозов научно обоснованы. Поэтому предпринимателям и сотрудникам финансового отдела важно знать все методы формирования бюджета.