Проактивность в бизнесе

Немедленная реакция на любой поступающий сигнал – это хорошо, но зачастую недостаточно для успешного развития. В бизнесе надо быть не просто активным, а проактивным.

Проактивность – это способность человека принимать на себя ответственность за свои решения, без попыток искать виновных на стороне, активное участие в развитии собственном деле и жизни в целом. Проактивный человек сам определяет реакцию на происходящие события. Одно и то же событие может восприниматься как радостное и как несчастливое одновременно. Проактивный человек анализирует произошедшее со всех сторон и всегда находит позитивные стороны.

Разница проактивности и реактивности

Реактивный руководитель бизнеса сосредотачивается на решении текущих задач, будь то проблемы с субподрядчиками, сотрудниками или клиентами. Он держит руку на пульсе, постоянно занят и кажется, что решает сразу тысячу проблем, но никакого долгосрочного эффекта это не имеет. Каждый его день – это бесконечная череда проблем, на которые он так или иначе реагирует.

Проактивный действует иначе. Он также решает текущие проблемы, но при этом не забывает разбираться в причинах их возникновения, понять, где он допустил ошибку, которая к ним привела. Осознание причин позволяет ему в будущем избегать подобных ситуаций.

Как определить собственную проактивность в работе

Стивен Кови в своей книге предлагал тест, чтобы определить собственную проактивность. Он длинный, для выполнения понадобится 30 дней, но достаточно наглядно показывает текущее состояние сознания. Нужно сделать следующее:

1. Выбрать одну из задач, которую вы решаете на работе. При этом она не должна решаться просто, в одно действие.
2. Взять большой лист бумаги начертить на нем два круга: один внутри другого.
3. Написать между окружностями все то, что останавливает в решении задачи, но при этом является внешними обстоятельствами. Все задержки со стороны подрядчиков, неисполнения сроков исполнителями, проволочки заказчиков и так далее.
4. Разделить внутренний круг на четыре части. В каждой части указать путь решения задачи.
5. Все 30 дней пытаться выполнять задачи из внутреннего круга, стараясь не реагировать на обстоятельства.
6. Через 30 дней проанализировать достигнутое, определить каких действий совершено больше и насколько окружающие обстоятельства мешали двигаться к целям.

Если движение к цели происходило в рамках внутреннего круга, то вас можно назвать проактивным, если нет, то реактивным. Нужно честно определять то, что относить к внешнему, а что к внутреннему кругу. Если подрядчик постоянно нарушает сроки, не выполняет условия и предоставляет некачественный результат, то проблема скорее не в нем, а в нежелании искать других исполнителей. 

Реактивность – это не плохое качество, некоторые задачи такие люди могут решать эффективнее. Если человек проявляет проактивность в бизнесе, это не значит, что он будет следовать тому же паттерну поведения в других вопросах. К примеру, успешный бизнесмен может пассивно ждать изменений в личной жизни. Каждое направление нужно тестировать отдельно, выбрав задачу из соответствующей сферы.

Упражнения для развития проактивности

Для того, чтобы осознанно подходить к решению вопросов в работе, а не воспринимать ее как ряд проблем, которые необходимо постоянно решать, необходима проактивность. Этот навык повлияет не только на деловую сторону жизни, но и поможет во всех остальных направлениях. Он дает способность смотреть на мир под другим углом, оценивать возможности и искать новые пути достижения целей, что необходимо любому бизнесмену.

Развить этот навык возможно. Есть ряд практик и подходов, позволяющих увеличить собственную проактивность.

1. Вместо того, чтобы искать виноватых и обвинять внешние обстоятельства, нужно всегда задавать себе вопросы: «А как я сейчас могу повлиять на ситуацию? Какие мои действия в прошлом к ней привели? Что нужно сделать, чтобы выйти из нее и не попасть снова?». Это простое упражнение позволяет сместить фокус с внешних причин на внутренние. Каждый раз, когда в работе возникает ощущение, что виноват сотрудник, клиент или сторонняя компания, нужно думать о решении проблемы и доле собственного вклада в сложившуюся ситуацию. Возможно, ситуация не произошла бы, если вовремя нанять еще одного сотрудника или проконтролировать процесс на предыдущем этапе.
2. Искать тех людей, кто уже смог решить похожие задачи. Если их нет в окружении, читать примеры из литературы, биографии известных личностей. Особенно должны интересовать развитие похожих успешных проектов. Чтение историй компаний, которые сейчас утвердились на рынке и стали известны, будет полезно.
3. Каждая мелочь в жизни, каждый поступок и событие, так или иначе связаны с действиями человека. Эффективное упражнение – анализ всего, что происходит. Анализу должны подвергаться не только события, связанные с бизнесом (это обязательно), но и вообще все, что происходит во всех сферах жизни. Нужно пытаться оценить ситуацию со всех сторон, представить себя на месте ее участников, прогнозировать, как она будет развиваться и сравнивать результат со своими предположениями. Нужно продумывать влияние мелочей: как может сказаться несвоевременная закупка канцелярских товаров, когда нужно начинать поиск сотрудников, что влияет на самочувствие коллектива. Это упражнение может показаться простым, но на самом деле требует очень много сил и концентрации по началу, так как оценивать придется абсолютно все аспекты, в том числе делегированные помощникам.
4. Нельзя допускать импульсивных решений. Даже самый мелкий выбор должен быть осознанным. Выбирая одежду, заказывая завтрак в кафе, решая, как добираться до офиса, нужно всегда задавать себе вопрос: «Почему я сделал такой выбор?». Начав обращать внимание на эти мелочи, можно лучше понять людей, мотивы их поступков и решений. Лучшее понимание действий сотрудника приведет к большей предсказуемости и управляемости процессами.
5. Если решение принято, то нужно незамедлительно начинать его реализовывать. Нельзя сомневаться или откладывать выполнение. Решено уволить сотрудника, отказаться от работ, найти другого поставщика – следует заняться этим сразу же. Реакция должна быть незамедлительной: принятие решения – составление плана – реализация. 
6. Помнить, что ошибки неизбежны и не паниковать, когда они происходят. Не все проекты выполняются гладко, не всегда плательщики оказываются честны, сроки могут разниться и не соответствовать ожиданиям. После совершения ошибки ее необходимо признать, проанализировать, сделать выводы и двигаться дальше. Не имеет смысл зацикливаться, но и признать этот опыт и принять меры, чтобы такого не повторилась в следующий раз, – необходимо.

Все эти упражнения нужно выполнять в течение всего дня, формируя новый тип мышления и реакции. Это не тот случай, когда возможно ограничится часовыми занятиями, развитие навыка проактивности влияет на подход к работе в целом.

Проактивность в команде

С первого взгляда может показаться, что проактивные люди могут мешать друг другу в работе. Но это не так. Каждый член команды должен будет принимать свои решения, но, понимая, что ответственность тоже лежит на нем, он будет оценивать все факторы, а значит и согласует свои действия с коллегами.

Команда, где каждый из членов проактивен, не будет двигаться вслепую вслед за руководителем. Все будут иметь свое мнение, его нужно будет обсуждать и вырабатывать единую стратегию поведения. Это энергозатратно на стадии принятия решений, зато сокращает время исполнения.

Найденный совместно ответ чаще всего больше соответствует реальности, так как во время обсуждения каждый привносит свою экспертизу. Новые идеи могут стать полезными для решений стратегических вопросов бизнеса.

Мотивация такой команды строится не на угрозах, а на желании достичь результата. Это увеличивает общую работоспособность и настроение в коллективе. Инициативность и энтузиазм сотрудников может оказаться важнее, чем финансовые инвестиции в проект. 

Построение проактивного коллектива

Изменить человека против его воли невозможно. Привить проактивное мышление сотруднику – это задача, которую невозможно выполнить без его желания. Но можно повлиять на настроение в коллективе и мотивировать к большей самостоятельности и проактивности. 

В первую очередь, следует тщательно отбирать сотрудников. Определить, насколько он подходит на этапе собеседования в полной мере невозможно, но инициативность всегда говорит о том, что кандидат подходит больше, чем другие.

Сотрудники должны быть самостоятельными, имеющими право выбирать каким образом решать задачи. Руководитель не должен постоянно контролировать и рассказывать, как делать правильно, а как нет. Это мешает развитию необходимого навыка. Поставить задачу и доверить ее сотруднику полностью – способ воспитания ответственности в нем. Рядовым исполнителям, которым необходимо выполнять рутинные и шаблонные задачи, не нужен навык проактивности.

Важно не забывать хвалить сотрудников за результаты и точно также не снимать с них ответственность в случае ошибок. Каждый должен в полной мере понимать, что он сам кузнец своей судьбы.

Еще одним эффективным методом мотивации сотрудников считается включение их в решение глобальных вопросов. Руководитель должен спрашивать мнения, делиться собственными мыслями и стратегиями, устраивать мозговые штурмы для решения проблем бизнеса. Не надо перекладывать ответственность на работников, но возможность участвовать в развитии общего дела часто благоприятно сказывается на ощущении причастности и ответственности.