Принципы работы отдела продаж в кризис

Наступление кризиса и снижение платежеспособности клиентов – это не повод опускать руки. Есть несколько подходов к управлению отделом продаж, благодаря которым компания останется на плаву. 

Повышение интенсивности работы

В кризис гораздо тяжелее достигнуть докризисного уровня выручки. Отделу продаж нужно приложить больше усилий. Необходимо повышать личные планы по продажам для менеджеров, что они делали больше холодных звонков, проводили больше встреч или отправляли коммерческие предложения потенциальным клиентам. 

Повышение планов по продажам всегда должно идти вместе с эффективной системой мотивации. Допускается сократить уровень заработной платы по сравнению с докризисным периодом. Например, это можно сделать за счет уменьшения фиксированного оклада. Если раньше он был равен средней зарплате по городу, то в кризис оклад можно сократить до МРОТа. Однако важно оставить сотрудникам возможность заработать. Например, внедрить систему премий. Чем больше выручки принесет работник предприятию, тем больше денег получит. 

Планирование продаж

Ставить планы или прогнозировать продажи можно двумя способами – снизу вверх или сверху вниз. В первом случае компания отталкивается от потребностей клиента, от периодичности и объема уже имеющихся закупок. Такой метод подходит для некризисных периодов со стабильным спросом. Однако в кризис покупательская способность снижается и клиенты делают покупки в меньших объемах и реже. Если РОП будет применять такой метод планирования продаж, то план будет поставлен слишком низкий. Даже если отдел его выполнит, выручки и прибыли окажется недостаточно для развития предприятия.

В кризис лучше планировать продажи сверху вниз. Все плановые показатели должны определяться руководителем фирмы и владельцами. При определении плановых значений нужно отталкиваться от стратегических целей. Затем цель или план декомпозируется, распределяется по периодам – равномерно или в геометрической прогрессии. 

Лучше составить план с запасом на 10–20 %. Например, компании нужно за год получить выручку 10 млн рублей. Тогда план должен составлять 11–12 млн рублей и распределяться на 12 месяцев. Запас необходим на случай, если отдел продаж не сможет выполнить план. Даже если у менеджеров не получится, компания все равно достигнет цели. 

Далее план продаж переходит в зону ответственности РОПа. Он продолжает декомпозицию, но теперь фокусирует внимание не на распределении нужной суммы по месяцам, а на действиях своих работников. Например, необходима выручка в размере 1,1 млн в месяц. РОП оценивает среднюю конверсию, средний чек и среднее количество клиентов. На основе этих данных он определяет, сколько клиентов должно быть в итоге и сколько потенциальных покупателей должно попасть в воронку продаж изначально. 

Затем план детализируется. Руководитель определяет, сколько действий нужно совершить менеджерам, чтобы привлечь в воронку нужное число клиентов. Прописывается ряд тактических планов: план по количеству звонков в день, по количеству проведенных встреч. 

Изменение мотивации 

Руководителю отдела необходимо внедрить новую систему мотивации. Главное, что требуется сделать – пересчитать размер оклада и его долю в общем гонораре. Оклад сокращается, но менеджер получает возможность заработать с помощью системы KPI. 

KPI – это коэффициент эффективности, метрика, которая характеризует выполнение плана. К показателю привязывается премия. Вот как строится система поощрения:

1. РОП определяет средний заработок своего менеджера по продажам и вычитает из него новый оклад. Например, оставшаяся часть равна 30 тысяч рублей. 
2. Руководитель определяет, какие именно планы и метрики заслуживают выплаты премии. Необходимо выбрать не более 5–7 KPI, иначе менеджеры запутаются в системе мотивации и не смогут сконцентрироваться на выполнении планов. 
3. Максимально возможный объем премий (30 тысяч рублей) распределяются по метрикам. Необязательно делить поровну, ведь разные показатели могут иметь разное значение при достижении стратегической цели. Если это так, то премия разделяется в процентных долях. Например, на показатель 1 приходится 20 %, значит, максимально работник может получить за него 20 % от возможных 30 тысяч. 
4. Каждый KPI может быть выполнен не полностью. Поэтому нужно рассчитать, сколько получит менеджер при выполнении плана на 80 %, 100 % или при перевыполнении. При выполнении плана на 80 %, работник получает 80 % от заложенной премии на этот KPI. Аналогичным образом рассчитываются премии для полного выполнения или перевыполнения. 

В систему мотивации до кризиса могли входить только материальные стимулы. Но в сложной экономической ситуации нужно искать способы, как заинтересовать менеджеров с меньшими затратами. Необходимо сделать акцент на стимулировании нематериальном:

• дарить подарки самым активным работникам. Важно, чтобы подарок был ценен с точки зрения менеджеров. Лучше не дарить брендированные сувениры, а купить сертификат в магазин косметики, электроники или подарить ужин для двоих, путевку в санаторий на выходные. Чем больше выручки приносят менеджеры в месяц, тем дороже может быть подарок;
• дать возможности карьерного роста или профессионального развития. Если менеджер выполняет план, можно отправить его на тренинг за счет компании или повысить в должности;
• больше хвалить работников, выписывать грамоты, благодарственные письма.

Пересмотр клиентской базы

В кризис многие отделы продаж концентрируются на привлечении новых клиентов. Но на самом деле выгоднее работать с постоянными. Чтобы определить, кто из клиентской базы способен приносить больше всего прибыли, нужно провести АВС-анализ. Клиенты сегментируются по двум критериям: объем разовой закупки и количество покупок за период. Они распределяются по девяти группам: AX, BX, CX, AY, BY, CY, AZ, BZ, CZ. Затем те покупатели, которые приходят в фирму редко и покупают мало, отсеиваются. Остальные, с которыми работать выгоднее, анализируются. 

Менеджеры возобновляют общение с этими покупателями. Вот что можно сделать:

• обзвонить или отправить электронное письмо. Можно рассказать о новинках ассортимента или о выгодных условиях на те товары, которыми ранее интересовались клиенты;
• запустить акцию. Например, дарить подарки за покупку, начислять бонусы, устраивать розыгрыши;
• дать постоянным клиентам более выгодные условия оплаты. Например, внедрить кредитную систему или рассрочку, открыть предварительное бронирование по сниженной цене.

Такие действия подтолкнут клиентов к очередной покупке. 

Новые скрипты продаж 

Не все клиенты «клюнут» на акции и новинки. Многие будут отказываться от покупки и озвучивать новые возражения. Например, связанные с отсутствием потребности или денег. Чтобы не потерять возможную прибыль, менеджеры должны подготовиться к переговорам. Нужно прослушать записи звонков, перечитать переписки с клиентами и выписать все возражения и вопросы по продукции, обслуживанию, покупке. Из них нужно составить банк возражений, то есть для каждого придумать, как минимум, 5–7 контраргументов. 

Затем на основе возражений построить новые скрипты продаж. Если требуется, можно вносить изменения не только в этап отработки возражений, но и в презентацию товара. Во время кризиса у клиентов меняются критерии выбора продукта. На первый план выходят экономическая выгода, надежность, долгосрочное использование. Значит, при презентации товаров именно на этих выгодах, преимуществах и свойствах надо делать упор. 

Переход на дистанционные продажи

Чтобы сэкономить на содержании офиса, стоит перевести сотрудников на удаленку. У такой работы есть ряд преимуществ:

• можно нанять сотрудников не только из своего города, но и со всей страны;
• можно охватить клиентов из других часовых поясов, с которыми было неудобно созваниваться из офиса;
• менеджеры работают в более комфортной для себя атмосфере, что положительно сказывается на продуктивности.

Однако перевод сотрудников на удаленку требует от РОПа внедрения некоторых изменений. Во-первых, необходимо наладить систему контроля. Так как руководитель не имеет возможности вживую видеть, как работают подчиненные, он должен контролировать не только результат их деятельности, но и процесс. Для этого вводится многоступенчатая система отчетности. 

Менеджер сдает отчеты по ключевым показателям ежедневно. Лучше собирать актуальные данные трижды в день: спустя пару часов после начала рабочего дня, ближе к обеду и незадолго до окончания дня. Еженедельно менеджер отчитываться о ходе сделок и о своей воронке продаж. Например, нужно отчитываться о количестве клиентов, об этапе, на котором находится каждый из них, о покупаемой продукции, сумме сделки. Также следует контролировать, как менеджеры доводят сделки до завершения – до оплаты. Следует внедрить отчет по оплатам на неделю, чтобы работник своевременно напоминал клиентам о необходимости внести платеж. 

Ежемесячно работники должны отчитываться по плановым показателям и по их фактическому достижению. Отчеты в конце месяца можно дублировать: сдавать те же, что и в конце недели. 

Кроме отчетов, РОП должен внедрить:

• ежедневные планерки по видеосвязи. Лучше всего проводить в начале рабочего дня. Во-первых, по присутствию сотрудников станет ясно, что все готовы к работе. Во-вторых, на планерке можно обсудить вчерашнее продажи и поставить планы на день;
• общий чат в мессенджерах, где работники в режиме реального времени будут видеть, как идут продажи у коллег. Например, менеджеры могут писать в чате каждый раз, когда была заключена сделка, а также отправлять ежедневные отчеты;
• совместное времяпровождение. Например, корпоративы по видеосвязи, совместные ужины и другие мероприятия. Они необходимы для сплочения коллектива. Чем дружнее коллектив, тем ниже текучка.

Кризис каждый раз кажется страшным. Однако только в этом столетии рынок сталкивался с ним, как минимум, дважды. Практика показала, что пережить сложный период вполне реально. Главное, правильно подойти к организации работы в отделе продаж.