Принципы бережливого производства

Бережливое производство (БП) представляет собой особый подход к управлению фирмой. Главная задача руководителя – снизить потери при производстве и за счет этого повысить общий уровень работы. 

Что такое система бережливого производства 

Система БП сформировалась в конце прошлого века благодаря японским инженерам Сигео Синго и Тайити Оно. Они стали первыми, кто свел несколько правил и принципов в единую систему. Инженеры хотели избавиться от всех действий, которые не добавляли продукту ценности, но увеличивали срок его изготовления. В результате появилась концепция, главным условием которой стала заинтересованность всех работников компании в получении результата.

Система БП подходит как для крупных концернов, так и для малого бизнеса. Она уже доказала свою эффективность на примере заводов Тойота и Хонда. Сегодня ее внедряют не только в производство, но и в медицину, торговлю, образование, строительство и даже IT. 

Бережливые предприятия

Если компания внедрила в работу принципы БП, то ее можно называть «бережливым» предприятием. От конкурентов в таком случае ее будет отличать следующие признаки:

• работники – это созидательная сила, а оборудование – лишь способ решения задачи. Поэтому в компании больше внимания уделяется найму талантливых специалистов и удержанию их в штате;
• в производственные процессы включен каждый сотрудник, начиная от обслуживающего персонала и заканчивая высшим руководством;
• при принятии решения руководитель ориентируется на долгосрочные последствия, а не на сиюминутные материальные выгоды;
• менеджеры достаточно свободно контролируют подчиненных. Не используется тотальный контроль, нет строгой системы запретов, от работников не требуется большое количество показателей.

Нужно ли внедрять бережливое производство

Бережливые предприятия не только отличаются от конкурентов по организационной структуре, но и получают дополнительные выгоды:

• производительность повышается в несколько раз;
• простои сокращаются в 5–20 раз;
• время изготовления одной единицы товара сокращается в 10 раз;
• количество бракованных экземпляров уменьшается;
• появляется возможность быстрее выпускать новинки.

Разновидности потерь

Задача БП – избавиться от потерь. Потерями считается все, что негативно влияет на производство:

• неоправданные движения работников, операции, которые выполняет оборудование. Все это увеличивает время, за которое изготавливается одна единица или партия товара;
• бесполезные перемещения товара между складами, перемещения частей товара между цехами. В процессе ненужных перемещений продукт или его часть может повредиться;
• недочеты в технологии изготовления, из-за которых клиенты остаются довольны продуктом не на 100 %;
• избыточное производство. Компания выпускает больше единиц продукции, чем может реально продать, пока у товаров не выйдет срок годности или пока они актуальны;
• повреждения или дефекты, которые вынуждают либо продавать экземпляр со скидкой, либо вообще не продавать и терять прибыль.

Когда внедрять бережливое производство

Однако для внедрения БП на предприятии необходимо создать определенные условия:

• нужен человек, который станет локомотивом перемен. Сотрудники, привыкшие к работе по старым стандартам, будут сопротивляться переменам. Поэтому неизбежна борьба за внедрение новшеств;
• все в компании, в том числе и рядовые работники, должны иметь представление о БП;
• должно быть полное понимание этапов производства.

Сам процесс внедрения принципов выглядит следующим образом. Сначала производство разделяется на несколько направлений. Обычно за основу берется ассортимент: каждая группа продуктов изготавливается по своему алгоритму. Затем в компании выделяются сотрудники, которые возьмут на себя анализ операций. Важно превратить разрозненные операции в единый поток хотя бы на примере одной группы работников цеха. Затем их успешный опыт внедряется в другие группы.

Чтобы проверить, насколько качественно внедрены принципы БП, нужны измеримые показатели. Например, можно поставить планы по производительности, количеству отходов, времени создания одной единицы товара и т. д.

Базовые принципы бережливого производства

Не получится внедрить БП, если не знать его принципы. 

Ценность продукта 

Во-первых, необходимо выяснить, какую ценность видят потребители в продукте. Ведь на основе мнений клиентов придется делить все операции и процессы на две группы: добавляющие и не добавляющие продукту ценности. От второй группы операций придется избавляться. Выяснить ценность можно с помощью опросов, анкетирования или других способов получения обратной связи.

Создание цепочки операций

Важно разделить весь процесс производства и сбыта товара на пошаговые операции. При этом необходимо учесть и действия клиента. Например, можно подробно расписать все, что происходит от заявки покупателя до доставки ему товара. Получившуюся цепочку действий нужно оценить, насколько она соответствует представлениям клиентов о ценности. Те операции, которые ничего не дают потребителям, придется удалять из процесса производства. 

Формирование потока операций

БП предполагает непрерывный поток действий, чтобы не было простоев и оборудование не работало «вхолостую». Если на данный момент в процессе есть время ожидания и простои, то следует изменить порядок действий, чтобы избавиться от них. Например, внедрить новые технологии производства, перепроектировать процессы.

Выпуск подходящих объемов

Необходимо делать только то, что нужно потребителю. Например, если на данный момент поступает заказ на десять единиц продукции, то необходимо сделать именно столько. Все, что сделано сверх нужного объема, придется держать на складе и обеспечивать сохранность. 

Инструменты бережливого производства

Чтобы претворить принципы БП в жизнь, необходимо использовать инструменты. Главный из них – карта потока ценности. Это графическая схема, на которой отражены все процессы, необходимые для снабжения клиента продуктом. На карте важно отобразить не только материальные процессы (например, изготовление, сборка), но и информационные. К последней группе процессов можно отнести все взаимодействия между сотрудниками, например, формирование заявки на производство нужного количества товаров после поступления заказов на них. 

Задача карты – сделать очевидными слабые места потока. Руководитель сможет проанализировать поток, определить, что можно оптимизировать и исправить. Например, можно не только избавиться от ненужных процессов, но и сократить затраты на нужные.

Поточное производство

В рамках поточного производства применяется еще несколько инструментов и методов. Самое важное – выпускать на каждом этапе такой объем продукции, который потребуется на следующем этапе. Количество, которое в итоге должно получиться на последнем этапе, зависит только от запросов клиентов. 

В поточном производстве используется инструмент «канбан» – система, позволяющая показывать работникам, что необходимо изготавливать, когда и сколько. Благодаря «канбану» руководителю проще контролировать и планировать этапы работы. Ведь если работники не получают сигнал, они не начинают готовить что-то заранее, не создают излишек. 

Однако важно поощрять работников, если они придумали что-то для увеличения ценности. Этот подход называется кайдзен. Благодаря кайдзену повышается мотивация персонала, вовлеченность в процесс. Продукту кайдзен тоже идет на пользу: либо улучшаются его технические характеристики, либо он становится дешевле по себестоимости.

Оптимизация труда

В бережливом производстве используется методика 5S, необходимая для грамотной организации труда и рабочего места. Методика включает пять элементов:

• сэйри. Необходимо оставить на рабочем месте только то, что используется в процессах. От остальных предметов можно избавиться, чтобы они не создавали ощущение хаоса;
• сэйтон. Предметы должны располагаться на рабочем столе так, чтобы нужную вещь можно было легко найти. Кроме того, можно расположить предметы в том порядке, в каком они используются в течение рабочего дня или одного этапа производства;
• сэйсо. В течение дня, как минимум, дважды нужно наводить чистоту на рабочем столе, чтобы он выглядел опрятно;
• сэйкэцу. Рабочие места у всех должны быть организованы по одному стандарту. Если процесс производства предполагает, что один сотрудник работает на нескольких этапов, то стандартизация поможет ему быстро включиться в работу на новом этапе;
• сицукэ. Правила 5S должны выполняться безоговорочно, чтобы у всех сотрудников поддержание порядка вошло в привычку.

Перенастройка оборудования

Бережливое производство предполагает отказ не только от лишних операций, но и от лишнего оборудования. Чтобы после отказа осталась возможность изготавливать товар, необходимо внедрять систему SMED – смену штампа за минуту. Ее суть заключается в быстрой перенастройке оборудования. По стандарту БП перенастройка может занимать несколько минут, но оптимально – несколько секунд.

Эту систему можно внедрить так:

• разделить все операции на внутренние и внешние. Внешние операции не требуют выключения оборудования для перенастройки. Внутренние выполняются только после того, как работник полностью перезапустит машину;
• превратить все внутренние операции во внешние, чтобы больше не требовалось отключать оборудование;
• стандартизировать внешние операции, чтобы не требовалось заменять детали оборудования, например, каждый раз при переключении устанавливать различные насадки.

После этого останется только улучшать и автоматизировать их, чтобы при переключении на новую операцию работники были задействованы по минимуму.

В России немногие компании могут похвастаться тем, что являются бережливыми предприятиями. Однако те, кто уже сейчас готов перестроить процесс труда, станут более устойчивы к колебаниям рынка и конкурентоспособны.