Примеры мотивации для продавцов

Люди глубоко социализированы. Потребность в причастности к сообществу побуждает совершать действия для признания обществом. Здесь нужно учитывать теорию Маслоу – после удовлетворения базовых потребностей каждый человек хочет быть признанным, уважаемым. Стимулировать сотрудников нужно не только через деньги, но и социальные ценности.

Виды мотивации

С точки зрения способов стимулирования, есть два вида мотивации:

• материальная;
• нематериальная.

А с точки зрения мышления каждого человека мотивация делится на:

• «от» – когда человек избегает чего-то, например, бедности; 
• «к» – стремление к чему-то, например, к богатству.

Однако, даже если вы составите оптимальную систему стимулирования, а вашего менеджера побуждает работать страх бедности, то он будет закрывать свой страх – зарабатывать ровно столько, сколько нужно, чтобы не быть бедным, и не стремиться к тем премиям и привилегиям, которые вы ему предлагаете. 

Поэтому обратить внимание на мотивированность человека нужно еще при найме – брать в коллектив нужно людей, ориентированных на результат, амбициозных, целеустремленных, которые действуют, исходя из стремления к чему-то. 

Обратите внимание, что хорошие условия работы, удобный офис, наличие сплит-системы, собственной кухни и пр. не являются методами стимулирования, они не заставят работать больше, лучше, дольше. Они обеспечивают комфорт и настроение, привлекают новых работников, но мотивированный работник будет перевыполнять план и со сплит-системой, и без нее. 

Теперь рассмотрим примеры.

Материальная мотивация: примеры

Во-первых, разделите оклад на три части – твердую, мягкую и бонусы. Как их распределить в зарплате продавца:

1. Оклад – часть заработной платы, которая выплачивается в любом случае за выход на работу. Это гарантированный минимум. Он не должен быть большим – около 30 % от общей суммы, которую вы готовы платить. Например, если при выполнении плана вы готовы платить менеджеру 100 тыс. руб., то окладом будут 30 тыс. Чтобы установить оклад, необходимо ориентироваться на две величины: сколько вы готовы платить работнику и какой средний оклад выплачивают ваши конкуренты своим продавцам. Платить меньше среднего значения на рынке в вашем секторе не стоит, поскольку вы не привлечете хороших кандидатов. Если ваш бюджет не может включить эту сумму, подумайте об изменении графика продавца и т. д. – найдите способ оптимизировать соотношение предложения и требований. 
2. Мягкий оклад – выплачивается за выполнение каких-то задач, часто в количественном измерении, например, за 100 исходящих звонков, за заполнение карточек клиентов в CRM, за контакт с каждым посетителем магазина либо за десять примерок в день, также можно включить в мягкий оклад средний чек или комплексность – количество позиций в чеке, например, выплата осуществляется за три позиции в чеке. Мягкий оклад, или KPI, должен составлять суммарно около 10 % от всей зарплаты. По нашему примеру, это 10 тыс. руб.: 2 тыс. за 10 примерок, 2 тыс. за комплексность, 3 тыс. за средний чек, еще 3 тыс. – за заполнение CRM по каждому покупателю. Выберите те значения, которые важны в вашем бизнесе и ведут к конечной цели – выполнению плана, расширению клиентской базы и пр. Постройте цепочку действий, которые должен совершить продавец, чтобы компания достигла цели, и выберите в этой цепочки отдельные шаги и включите в KPI. 
3. Бонусы – выплачиваются за выполнение плана. Выплаты начинаются от 80 % выполнения плана. Процент можно платить с оборота или с маржи. Если продавец за день не продает, минимум, 80 % из плана, он не получает бонусы. Пример бонусов: за продажи от 80 до 90 % продавец получает 5 % от оборота, за 90–100 % – 10%. За перевыполнение плана также назначается дополнительный бонус, который увеличивается меньшим шагом. Доля бонусов в заработной плате может составлять до 60 %, например, 60 тыс. из 100 тыс. 

Как использовать материальную мотивацию

Первый способ – установить в отделе продаж доску достижений. Она может быть в виде флипчарта, обычной доски, интерактивной доски типа Дашборд. Суть – на ней в динамике отображается активность всех продавцов по принципу светофора. 

Какие столбцы должны быть – имена сотрудников, выполнение дневного плана в деньгах и в процентах, выполнение месячного плана. Сотрудники, которые показывают лучшие результаты, находятся в зеленой зоне. Результаты средних продавцов выделены желтым цветом, а отстающих нужно относить к красной. 

Такая доска эффективно мотивирует работников. Между ними возникает конкуренция, а принцип светофора играет на желании быть среди «отличников», быть причастным к особенным, отличившимся. Дополнительно продавцы, отслеживая собственную активность каждый день, стремятся улучшать результаты относительно себя – если вчера продал на 50 тыс., то сегодня нужно продать на 55 тыс. и пр. 

Также примером мотивации является следующий прием: 

• установить спецзадачу и выплату за ее выполнение;
• прикрепить деньги к доске;
• объявить, что тот сотрудник, который выполнит задачу, может сам подойти к доске и забрать деньги. 

Нематериальная мотивация: примеры

Подобные исследования можно использовать для нематериального стимулирования сотрудников. Сегодня все меньше людей, которых мотивируют только деньги. Как стимулировать:

• за выполнение плана свыше 100 % назначить неденежный приз (вдобавок к бонусу, который выплачивается в рамках зарплаты);
• лучше всего устанавливать нематериальные призы – эксклюзивные привилегии или права: купить большое кожаное кресло, которое каждую неделю будет передавать лучшему продавцу;
• варианты приза – право на работу в кабинете руководителя в течение одного дня, право на дополнительный выходной, право прийти на работу на час позже или уйти на час раньше, право на более длительный обеденный перерыв и т. д.;
• также можно предлагать за выполнение плана или спецзадач внутрикорпоративные продукты – абонемент в спортзал фирмы, на посещение бассейна, на походы в кафе компании или покупку корпоративной продукции, скидка на корпоративную продукцию и т. д. – такие привилегии позволяют продавцу почувствовать собственный успех, признание коллективом, обладателем эксклюзивных ценностей компании;
• проводить ролевые игры, конкурсы, розыгрыши – например, тому, кто быстрее всех выполнит план за месяц, будет подарен предмет, в котором он нуждался, или путевка, поездка, дополнительный отпуск (например, за то, что быстрее всех выполнил план за год) и пр. 

Для стимулирования нужно использовать не только конкуренцию в работе, но и методы укрепления корпоративного духа:

• периодически выезжать с коллективом на отдых и устраивать спортивные состязания и соревнования, прохождение квестов – разделите команды так, чтобы в каждой команде собрались люди, которые чаще всего взаимодействуют на работе для достижения общего результата; победа в спортивных играх укрепит отношения и поможет перенести это чувство триумфа и команды в работу;
• чаще говорить о миссии компании и объединить продавцов вокруг нее – нужна работа с корпоративным духом, разработка кодекса корпоративной этики, слогана компании и девиза коллектива; важно доносить менеджерам, какую главную высшую цель они выполняют, какую пользу несут клиентам; если сотрудники будут верить в эту цель и пользу, то и продавать будут лучше; искать идеи для миссии можно у конкурентов и на основе их примеров придумать что-то, отличающее ваш бизнес; 
• рассказывать о карьерной лестнице – у сотрудников должна быть перспектива роста; если они знают, что в этой компании всегда будут на должности продавцов, то нет стимула для развития; если же продавец может стать продавцом-консультантом, старшим продавцом, руководителем отдела, управляющим магазина и пр., то желание показывать лучшие результаты возрастает; карьерную лестницу нужно показывать визуально – какой будет кабинет или условия при повышении, насколько расширятся полномочия, кто окажется в подчинении и т. д.;
• проводить анкетирования – они могут быть анонимными; опросы и анкетирования нужны, чтобы выяснить, насколько работники удовлетворены, чего им не хватает, что наибольшим образом побуждает к действиям;
• наставничество – назначьте одного сотрудника, который будет выполнять роль наставника и друга для продавцов; им может быть как РОП, так и другой продавец (например, более опытный), его задача – не контролировать сотрудников, а поддерживать при столкновении с трудностями, давать советы, следить за моральным и эмоциональным состоянием людей в коллективе;
• хвалить за результаты – на совещаниях и летучках руководителю отдела продаж нужно не только разбирать ошибки и акцентироваться на том, что неправильно делают его подчиненные, а также хвалить за достижения, за выполнение поставленных задач; похвала перед коллегами начальством является мощным внутренним стимулом для любого человека;
• возможность обучения – Маслоу выделил, что познание является одной из основных потребностей личности; вы можете стимулировать продавцом обучением: если выполнишь план на месяц, то поедешь учиться продажам; для этого нужно знать, каких бизнес-тренеров и спикеров продавцы считают авторитетными и предлагать поездку на конференцию или семинары именно у них;
• предоставить больше свободы и ответственности – дайте продавцам возможность принимать решения в рамках своей работы, не стоит контролировать каждое их слово и требовать беспрекословного соблюдения скриптов; получив свободу действий и ответственность за какую-то зону в работе, сотрудник будет расти профессионально, улучшать результаты своей деятельности и внедрять идеи, которые действительно помогут ему приходить к целям компании;
• поздравления и подарки – этот вид мотивации можно применять не только в дни личных праздников, но и в обычные будни: приносить сладости, фрукты, популярные фастфуды, устраивать совместные чаепития или обеды, чтобы укрепить отношения между сотрудниками по горизонтали, а также между подчиненными и их руководителем;
• индивидуальные встречи с каждым продавцом – задача РОПа; каждому подчиненному в течение рабочего дня нужно уделять 5–10 минут и спрашивать, как у него идут дела, есть ли вопросы; так вы простимулируете менеджеров делиться трудностями с руководством и оперативно находить решения, а не скрывать проблемы до последнего, когда уже их будет сложнее решить; также благодаря такому подходу между РОПом и продавцами будет больше доверия и чувства безопасности, безопасность – базовое чувство, необходимое человеку для продуктивной работы;
• рассказывать истории успеха других продавцов – уместно как при собеседовании с новыми работниками, так и периодически при корпоративных мероприятиях; лучше подкреплять истории презентациями с фотографиями успешных сотрудников на фоне компании, в процессе работы, а также рядом с теми ценностями, которые он приобрел, – дом, автомобиль, путешествие и пр.