Премиальная мотивация менеджеров по продажам

До сих пор во многих компаниях менеджер по продажам получает только фиксированный оклад. Это не мотивирует его продавать больше и искать новых клиентов. Вместо полностью окладной системы стоит использовать премии.

Из чего состоит зарплата менеджера

Есть несколько систем, которые позволяют комбинировать оклад и премию. Одна из них предлагает рассчитывать зарплату продавцов так: фиксированный оклад + фиксированный процент от объема продаж. У такой схеме есть всего один плюс. Она понятна, любой руководитель отдела и собственник бизнеса заранее закладывает этот процент в расходы. 

Но такой метод расчета гонорара имеет и несколько минусов. Во-первых, он не стимулирует работников привлекать новых клиентов. Например, в отделе есть опытный менеджер. За несколько лет работы он набрал свою базу клиентов, которые принципиально приходят за покупкой именно к нему. Он зарабатывает свой процент от объема продаж именно за счет продления контрактов с текущими покупателями. Он не заинтересован в поиске и привлечении новых клиентов, ведь это потребует от него времени и сил, а гарантии успешной сделки у него нет. 

Новичкам система тоже неудобна. Работник первые месяцы работает только за оклад, ведь ему требуется время, чтобы собрать базу клиентов и выработать собственную схему продаж. Некоторые новички, не видя нормальной зарплаты, просто уходят в другую компанию. 

Показатели эффективности 

Чтобы уйти от традиционной схемы расчета зарплаты, следует постепенно переводить отдел продаж на KPI и привязанные к ним премии. Вот как в этом случае будет выглядеть гонорар работника:

• небольшой оклад, который будет выше прожиточного минимума, но которого не хватит на реализацию всех желаний менеджера;
• премиальная часть, которая напрямую будет зависеть от выполнения менеджером планов;
• бонусы, выплачиваемые раз в несколько месяцев особо старательным сотрудникам.

Если оклад выплачивается стабильно, даже если у компании в этом месяце не было ни одной сделки, то премии и бонусы помогают реально оценить пользу от менеджера. Но для оценки его заслуг необходимо ввести коэффициенты эффективности. Коэффициенты можно выбирать любые, в зависимости от того, что сейчас важно для компании. После того как были выбраны приоритеты, можно объективно посчитать, насколько сотрудник помогает компании достичь ее целей. Чем больше сделал работник, тем большая премия ему полагается. 

У такого подхода есть несколько преимуществ:

• работники понимают, на чем нужно сконцентрировать внимание;
• система поощрения получается гибкой. Например, у фирмы изменились приоритеты. В прошлом году было важно количество привлеченных новых клиентов, а в этом – средний чек. Достаточно изменить показатели, но общая формула расчета останется прежней;
• система прозрачна, то есть работник может в течение месяца рассчитать, сколько он уже заработал и сколько ему осталось сделать для достижения личных финансовых целей;
• компания может оперативно реагировать на изменения на рынке, просто увеличивая или уменьшая «вес» показателя в системе подсчетов.

Однако есть и недостатки у системы. Во-первых, от руководителя требуется довольно точно вычислить процент и размер премии. Иначе есть риск неоправданно раздуть фонд оплаты труда. Во-вторых, многие предприниматели слишком увлекаются и ставят перед работниками чрезмерное количество планов. В результате менеджер не может правильно рассчитать свою зарплату, не понимает, что на нее влияет.

Как определить показатели эффективности

Чтобы внедрить новую систему мотивации, необходимо правильно выбрать показатели эффективности. Для этого можно использовать алгоритм из простых шагов. Сначала важно поставить перед компанией цель, причем необходимо сформулировать эту цель по технике SMART. Затем необходимо декомпозировать цель, то есть разделить ее на мелкие составляющие. Эти составляющие должны стать целями для подразделений компании. Аналогично следует распределить обязанности между работниками отдела продаж. Так для каждого менеджера будут поставлены личные цели. Например, часть менеджеров получат цель – найти новых клиентов с помощью холодных звонков, а часть должна будет общаться с действующими клиентами и убеждать их сделать повторную покупку.

Если распределить цели правильно, то станут очевидны показатели, по которым можно отследить достижение целей. Этот показатель и будет коэффициентом эффективности для менеджера. Например, первая группа менеджеров работает с холодными звонками. Отследить их эффективность можно двумя KPI – числом совершенных звонков и конверсией. Насколько хорошо работает вторая группа, покажут количество повторных продаж и размер чека.

Следующий шаг – определить «вес» каждого показателя в общем размере гонорара. Например, у сотрудника три цели: число холодных звонков, число встреч и конверсия. Очевидно, что первая достигается легче всего. А чтобы убедить клиента встретиться и продать ему продукт, от менеджера требуется больше навыков. Для компании же важнее всего итог работы, то есть конверсия, а не встречи как промежуточный этап продаж. Таким образом, конверсия будет иметь самый большой вес и составлять большую часть премии менеджера. Количество звонков и встреч будут иметь меньший вес.

Только после этого можно установить плановые значения для каждого показателя. Например, менеджеру нужно совершить десять звонков, провести, как минимум, шесть встреч и довести до сделки трех клиентов.

Затем необходимо разработать формулу, по которой рассчитывается премия, исходя из выполненного плана. Необходимо выбрать эталон, то есть тот размер премии, который работник получает, если выполнит план ровно на 100 %. Затем определяется, на сколько увеличивается или уменьшается эталон, если менеджер пере- или недовыполнил план.

Какие показатели эффективности важны?

Есть более 20 показателей, которые можно отслеживать в отделе продаж. Например, это KPI, связанные с действиями менеджера:

• число звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений;
• количество активностей менеджера относительно итогового количества сделок;
• количество активностей, которое пришлось сделать с одним клиентом;
• прибыль, принесенная в компанию.

Также можно оценить качество работы с клиентами:

• время, через которое менеджер реагирует на заявку клиента, перезванивает ему;
• количество горячих клиентов, готовых к покупке, относительно общего количества клиентов, с которыми общается менеджер;
• количество повторных сделок.

Премии можно привязать к показателям, обозначающим итог работы менеджера. Например, это средний цикл продажи, средний чек, размер дебиторской задолженности. 

Пример расчета премии

Чтобы была понятнее схема расчета зарплаты, необходимо разобрать ее на примере. В компании Х принята система оплаты труда с фиксированным окладом 10 тысяч рублей в месяц. Остальная часть – плавающие бонусные премии. Перед менеджером стоит три плана: размер среднего чека, количество чеков и количество активностей. Три показателя не равны для компании и для достижения ее цели. Вес первого KPI равен 50 % от общего размера премий, вес второго и третьего – по 25 %. 

Премия за размер среднего чека может составить 10 тысяч рублей, если менеджер выполнит план на 100 %. Если план выполнен на 79 % и меньше, работник ничего не получает. Если план выполнен на 80–99 %, то работник получает 75 % от стандартного размера премии, то есть 7,5 тысяч рублей. Если работник перевыполнил план, он может получить премию на 25 % больше, то есть 12,5 тысяч рублей. 

Так как все три показателя имеют разный вес, значит, за каждый из них работник может получить разную сумму. За второй показатель – количество чеков – максимально можно заработать до 6,5 рублей. За третий – тоже 6,5 тысяч рублей. Следовательно, с учетом оклада за месяц продуктивной работы с перевыполнением всех планов менеджер может получить 10 + 12,5 + 6,5*2 или 35,5 тысяч рублей. 

Квартальные бонусы

Самых эффективных работников необходимо поощрять с помощью квартальных бонусов. Они также могут зависеть от KPI, но будут выплачиваться раз в 3–4 месяца. Оптимальный вариант – выбрать 1–2 плана, которые работник должен выполнять на протяжении трехмесячного периода. Если он это сделал, то получает надбавку, помимо оклада и премий. 

Размер квартального бонуса может быть равен стандартной премии. Например, если в течение трех месяцев сотрудник выполнял план по среднему чеку на 100 %, то квартальный бонус будет равен 10 тысячам рублей. Ведь эта сумма принята за стандарт. Если работник три месяца подряд выполнял план по количеству чеков, то надбавка будет равна 5 тысячам. 

Дополнительные методы премирования

Если в компании принята подобная система, ее можно усилить с помощью подарков и прочей материальной мотивации. Дополнительные материальные бонусы работник может получить за какие-либо непредвиденные успехи. Вот чем можно наградить его:

• поход в ресторан для его семьи за счет компании;
• новая офисная техника на его рабочее место;
• сертификат на покупку в магазине электроники, парфюмерии.

Система премий и поощрений нацелена на мотивацию работников. Несмотря на то, что впервые формировать эту систему может быть сложно, но в перспективе она приводит к росту продаж. Работники понимают, что именно от их действий зависит их собственный уровень жизни и стараются еще больше.