Правило работы с ключевыми клиентами

Работа с ключевыми клиентами – важнейшее направление в деятельности компании. Ключевые покупатели не только могут принести до половины всей заработанной прибыли, но и обеспечить фирму доходом на годы вперед. Однако ключевые клиенты – сложные, зачастую избалованные, понимающие свое особое положение. Найти к ним подход не так просто, как к обычным покупателям. Здесь требуются особые инструменты, специально обученные менеджеры.

Каких клиентов считать ключевыми

Существует закон Парето, который гласит, что 20 % усилий приносят 80 % результата. В продажах этот закон тоже работает: 20 % всех клиентов обеспечивают компанию почти всей ее выручкой или прибылью. В эти 20 % входят самые любимые, активные покупатели, на которых отделу продаж следует обращать пристальное внимание. От качества партнерских отношений с этими людьми зависит процветание и устойчивость бизнеса:

• покупатели стабильно приносят бизнесу прибыль, на которую можно рассчитывать при планировании следующих периодов;
• с ними можно долгосрочно сотрудничать. Покупатели станут преданными, лояльными партнерами, готовыми рекомендовать компанию своим знакомым;
• благодаря этой группе клиентов компания сможет постоянно увеличивать свою прибыль;
• важные клиенты (особенно в В2В-сегменте) – это индикаторы изменения рынка. Если спрос падает у них, если их платежеспособность сокращается, эта тенденция в будущем затронет и остальных контрагентов. Следя за изменениями потребностей и возможностей ключевых клиентов, можно корректировать ассортимент, ценовую политику, скрипты продаж. Тем самым компания всегда будет оставаться актуальной, а ее продукция – востребованной;
• работая с важными клиентами, компания будет получать прибыль, ни копейки не тратя на продвижение. Поддержание отношений с покупателями, уже знакомыми с товарами и услугами, выгоднее, чем постоянное привлечение новых клиентов.

Но кого же считать ключевыми? Чтобы выявить их, необходимо провести ABCXYZ-анализ клиентской базы. Он проводится в два этапа. Сперва все клиенты делятся на группы А, В и С по объему закупок за период. Те, кто принесли больше всего выручки или прибыли, попадают в группу А. В общей сложности А-клиенты должны приносить до 80 % всей прибыли. В группу В попадают покупатели, приносящие 15 % прибыли. Это клиенты, каждый из которых приносит компании чуть меньше прибыли, чем последний покупатель из А-списка. В группу С попадают клиенты, совершающие мелкие покупки, приносящие наименьшую долю прибыли или выручки.

Затем проводится XYZ-анализ. Клиенты снова делятся на три группы X, Y и Z, но параметром оценки выступает частота обращений. На этом этапе важно понять, какую частоту обращений принять за эталон. Для этого рассчитывается среднее количество покупок клиентов за период. Затем обращения каждого отдельного покупателя сравниваются со средним.

Те, кто совершал покупки чаще всего, относятся к группе X. Те, кто обращается в компанию редко, относятся к группе Z. Остальные оказываются в группе Y.

Чтобы получить итоги анализа, результаты АВС и XYZ совмещаются. Ключевые клиенты – те, кто покупает часто и на большие суммы. Но также не стоит упускать из виду покупателей, обращающихся в фирму не регулярно, но делающих большие чеки. В матрице ABCXYZ это сегменты AX, BX, AY.

Но определить, какие клиенты являются ключевыми, можно и более простым способом, без применения аналитических методик. Достаточно ответить на несколько вопросов:

• приносит ли клиент доход, составляющий более 10 % от общей выручки. Если это так, то можно считать его ключевым. Если выручка от покупателя составляет больше 20 % от общей, компания попадает в зависимость от него и выстраивание правильных отношений становится еще важнее. Если клиент приносит более половины от общего дохода фирмы, он становится «золотым». При наличии такого покупателя компания оказывается в критической зависимости от него. Важно выстраивать отношения с другими заказчиками и привлекать новых, чтобы не обанкротиться в случае потери самого важного источника заказов;
• является ли клиент перспективным. Бывает, что сейчас объемы продаж незначительны, но в будущем они могут вырасти. Обычно это клиенты, которые, с одной стороны, имеют внушительные бюджеты на закупку, а с другой стороны, не делают все закупки в одной компании. Например, покупатель в общей сложности закупает 1 тыс. единиц товаров. При этом у компании он берет 400 единиц товара, а у двух конкурентов – по 300 единиц. Значит, нужно работать с ним как с ключевым, ведь, если он откажется от сотрудничества с конкурентами, у компании прибыль возрастет вдвое;
• является ли клиент важным человеком в глазах других покупателей из этой же отрасли. Работа с клиентами помогает компании продвигаться. Ведь, если ключевой заказчик упомянет о компании в соцсетях или на своем сайте, другие представители отрасли также обратятся за приобретением того же товара;
• является ли клиент экспертом в своей отрасли. Если это так, то компании выгодно работать с ним, ведь благодаря ему можно повысить качество своих товаров, выявить узкие места в обслуживании и производстве.

Менеджер по работе с ключевыми клиентами

Важно понимать, что ключевые клиенты интересны всем игрокам рынка, в том числе конкурентам. Чтобы удержать покупателей, фирма должна быть лучше остальных по качеству товара и услуги, по соотношению цены и ценности, по уровню сервиса. Поэтому логичнее передать работу с важными заказчиками отдельному продавцу или нескольким сотрудникам. Их функционал и обязанности гораздо шире, чем у рядовых менеджеров.

Менеджер по работе с важными покупателями – это лицо фирмы. Ведь по его поведению клиенты формируют мнение обо всей компании. Чтобы не потерять доверие покупателей, менеджер должен уметь:

• вести деловые переговоры;
• выстраивать такие отношения с клиентом, при которых тот мог бы открыто заявлять о своих потребностях, озвучивать искренние, а не ложные возражения и в целом бы прислушивался к рекомендациям менеджера;
• продавать, то есть подбирать продукцию в соответствии с потребностями покупателей и привлекательно презентовать продукцию;
• консультировать покупателей по любым вопросам по услугам, дополнительному сервису, использованию продукции;
• разбираться в особенностях рынка, понимать потребности покупателей и критерии выбора;
• понимать специфику работы клиентов (если речь идет о В2В-сегменте);
• предугадывать желания покупателей;
• отстаивать интересы компании, чтобы на переговорах с покупателями складывалась ситуация, когда обе стороны – и клиент, и продавец – получают выгоды от сотрудничества;
• вести каждого покупателя от начала его взаимодействия с компанией до последней покупки. Менеджер выполняет все шаги, предусмотренные воронкой продаж или скриптом, а после заключения сделки собирает обратную связь;
• формировать отчеты, создавать нужную документацию, например прайс-листы с индивидуальными скидками, коммерческие предложения, презентации, шаблоны договоров;
• контролировать порядок предоставления и качество услуги.

Чтобы работать с ключевыми клиентами, сотрудник должен иметь некоторые личностные качества. От сотрудника требуется умение слушать и слышать клиента, стрессоустойчивость, способность работать сразу с несколькими задачами, наличие стратегического мышления.

Организация работы с ключевыми клиентами

Ключевые клиенты должны быть распределены между самыми опытными менеджерами. Однако конкретное количество заказчиков, которым должен заниматься один менеджер по работе с ключевыми заказчиками, определяется РОПом.

Если с помощью заказчика компания уже получает ощутимый доход, то он передается менеджеру. За каждым продавцом можно закрепить до трех клиентов. Если заказчик пока не приносит больших денег, но в перспективе может покупать больше и чаще, то им может заниматься менеджер по развитию или просто более опытный работник отдела продаж.

Задача продавцов – выполнять три ключевые функции:

• информационную. Менеджер должен заполнять карточку клиента, записывать всю информацию о нём, его окружении, покупках. Затем во время переговоров он будет использовать эту информацию для подбора товара из ассортимента и презентации;
• коммуникационную. Правильная коммуникация с ЛПР и его окружением повышают лояльность клиента и вероятность заключения сделки. Менеджер должен не просто уметь общаться, но и понимать разницу в общении с разными представителями компании-заказчика;
• построение планомерной работы. Взаимодействие с покупателем должно быть системным, приводящим к заключению договора. Функция менеджера – определить правильный порядок действий, подобрать инструменты для каждого этапа взаимодействия, определить сроки прохождения каждого этапа.

Работа с важными клиентами считается более сложной, ведь она наполнена аналитикой и подготовкой. Нельзя собирать информацию, использовать те же инструменты, что и при продажах обычным заказчикам. Поэтому важно разработать единый стандарт, по которому менеджеры будут обслуживать ВИП-заказчиков.

Данные о ключевом клиенте

Работа с ключевым клиентом начинается со сбора информации о нём. Для хранения и систематизации данных можно использовать CRM-систему, заведя для ВИП-заказчика отдельную карточку. Обычно в CRM хранятся данные о дате начала сотрудничества, количестве работников (если клиент – корпоративный). Но для работы с важными заказчиками требуется более детальная информация. Вот что стоит включить в досье на ключевых клиентов:

• общие сведения. В этом разделе необходимо прописать общие данные, например историю создания компании-клиента, оргструктуру (имеющиеся подразделения и другие юридические лица, входящие в состав компании). Можно указать основных конкурентов, с которыми борется заказчик, банк, с которым он сотрудничает, поставщики, у которых он заказывает другие товары, эксперты, с которыми он консультируется. В досье на корпоративного клиента стоит указать его миссию, ценности, которые он транслирует своей целевой аудитории. Важно разбираться в отрасли клиента, знать основные тенденции;
• сведения о взаимодействии клиента с компанией. Необходимо указать всех сотрудников, которые обслуживали клиента. С помощью сотрудников можно понять, какое впечатление сейчас сформировалось у клиента. Например, если с покупателем работали лучшие сотрудники, у него сложилось позитивное мнение о компании. А если новички, то вероятность ошибки с их стороны выше. Зная историю взаимодействия клиента с фирмой, можно прогнозировать бюджет на покупку, который у него имеется. Еще компании полезно знать, с кем в прошлом сотрудничал клиент, чтобы иметь представление о схеме принятия решения;
• данные о порядке выбора товара и продавца. Важно понять, кто принимает решение о покупке. Например, если покупатель – частное лицо, то перед покупкой он может советоваться с членами семьи, личным финансовым консультантом, лечащим врачом, риелтором и другими экспертами, в зависимости от продаваемого товара. Если клиент корпоративный, то есть лицо, принимающее решение, и менеджеры, начальники производства, юристы, финансисты, которые участвуют в выборе. У ЛПРа есть ассистенты и секретари, обеспечивающие продавцу доступ к нему. Есть технические, экономические специалисты, есть сторонники покупки и оппоненты;
• данные о конкурентах. Чтобы предложение компании выглядело самым выгодным для ключевого клиента, нужно знать, что предлагают другие продавцы. Своих конкурентов можно сегментировать. Есть прямые конкуренты, предлагающие аналог продукта. Важно понимать, чем продукты отличаются друг от друга. Есть косвенные конкуренты, которые предлагают другой продукт, решающий ту же проблему заказчика.

Досье на клиентов можно хранить также в CRM. Но можно создать отдельную таблицу с информацией обо всех крупных покупателях. К таблице лучше ограничить доступ: достаточно открыть данные только тем сотрудникам, которые работают с покупателями, и руководителю отдела. Досье должно дополняться по мере получения новых данных, но каждые пару месяцев стоит проверять данные на актуальность.

Инструменты работы с ключевыми клиентами

Без специальных инструментов организовать работу с покупателями не получится. Например, есть инструмент «Закупочный центр» – это круг людей, которые принимают решение о покупке. В случае с крупными заказчиками важно детально ознакомиться со всеми участниками закупочного центра. Для удобства можно фиксировать данные в таблице с такими столбцами:

• имя;
• должность в компании-клиенте;
• контактные данные, по которым проще всего связаться с сотрудником;
• отношение сотрудника к компании-продавцу;
• степень влияния на ЛПР;
• роль в процессе принятия решения – специалист-советник, ассистент;
• план действий по работе с ним.

Главная задача при заполнении таблицы – верно определить роль, которую играет сотрудник при принятии решения о покупке. Вот какие роли существуют:

• лицо, принимающее решение. Работая с ним, необходимо предоставить ему несколько готовых вариантов решения его проблемы;
• информатор, который предоставляет ЛПРу данные. От него продавец может получить данные о закупочном центре;
• проводник. Это человек, которому продавец озвучивает свою идею. Затем проводник доносит идею «наверх» – ТОП-менеджерам и ЛПРу;
• пользователь. Именно он в итоге будет пользоваться продуктом. Например, если компания продает офисную мебель, то закупает ее специалист по снабжению или хозяйственному обеспечению, а пользуются мебелью и менеджеры по продажам, и бухгалтеры, и другие сотрудники. Именно этим людям нужно демонстрировать возможности и преимущества продукта.

Работая с закупочным центром, важно планировать дальнейшие действия. Перспективное планирование – второй инструмент. Работая с рядовыми покупателями, менеджеры планируют работу в лучшем случае на год. Однако с ключевыми клиентами нужно выстраивать более долгосрочные отношения, то есть и планировать работу нужно на несколько лет вперед.

Чтобы клиенты приносили стабильный доход, необходимо предлагать новинки, напоминать о себе в нужный момент. Однако правильный период не всегда наступает быстро. Иногда приходится выжидать несколько месяцев. Суть долгосрочного планирования заключается в понимании, как именно выглядит нужный момент, и готовности вовремя предложить клиенту свою продукцию.

Внедрение системы работы с клиентами: основные сложности

Работа с важными заказчиками должна вестись систематически, но внедрить эту систему не так просто. Сложности есть как со стороны работников, так и со стороны клиентов.

Если руководитель отдела продаж решил внедрить систему работы с определенными группами покупателей, то у менеджеров может возникнуть непонимание, для чего новая система нужна. Потребуется провести отбор в коллективе, чтобы найти самых сильных продавцов и передать им на ведение заказчиков. Затем выбранных менеджеров необходимо обучить, чтобы они правильно собирали данные о ключевых клиентах, умели проводить переговоры и владели техниками продаж.

Руководителю отдела на первых порах может быть сложно контролировать менеджеров. Без контроля РОП не может быть уверен, что подчиненный использовал все ресурсы, правильно ли он выявил потребность, грамотно ли он координирует работу над заказом.

Сложностей может добавить и сам клиент. Зачастую ключевые покупатели – это люди, очень хорошо разбирающиеся в отрасли. Запросы, пожелания, требования к продукту опережают рынок. Это усложняет менеджерам сбор данных и подготовку к переговорам.

Внедряя систему работы, нужно следовать правилам:

• поддерживать постоянство действий. Менеджеру нельзя работать с ключевыми клиентами интуитивно. Необходимо действовать по плану, проверяя свои успехи на промежуточных этапах. А руководитель отдела должен регулярно собирать отчетность, сфокусированную именно на ключевых клиентах;
• созвоны, встречи, обмен письмами должны быть регулярными. Например, известно, что в среднем клиент совершает покупки раз в полгода. После очередной сделки менеджер оставляет клиента в покое, будучи уверенным, что через полгода тот обратится снова. Но в положенный срок этого не происходит – клиента переманили конкуренты. Чтобы этого не произошло, контакты с ключевыми заказчиками должны быть частыми даже в те периоды, когда непосредственно сделка не обсуждается. Желательно, чтобы контакты происходили не реже чем раз в полторы-две недели. Если случился конфликт, можно сделать перерыв в общении с ЛПР чуть дольше;
• распределять деньги и время. Внедряя систему работы, важно понимать, сколько денег потребуется на поддержание отношений и обработку покупателя. Важно, чтобы обслуживание ключевых клиентов не мешало стабильной работе с другими покупателями и остальным бизнес-процессам.

Даже если система работает исправно и отношения с клиентами складываются идеально, нельзя расслабляться. Ведь конкуренты по-прежнему будут предпринимать попытки переманить заказчиков. Важно отслеживать деятельность конкурентов и выстраивать близкие отношения с заказчиками.

Ошибки при работе с важными клиентами

Работа с крупными заказчиками – это большая ответственность для менеджера. Ведь любая ошибка может привести к тому, что денежный клиент уйдет к конкуренту, а компания потеряет прибыль – текущую или будущую. Менеджер по работе с ВИП-заказчиками не может ошибаться:

• нельзя опаздывать на переговоры с покупателем. Чтобы выстроить доверительные отношения, необходимо заслужить уважение. Чаще всего ключевые клиенты – это обеспеченные люди или владельцы бизнеса, добившиеся успеха своим трудом. Опоздание на встречу с ними – это проявление неуважения. Допустив эту ошибку, менеджер лишается возможности завоевать уважение покупателя;
• нельзя спорить. Продавая товары и услуги, менеджер должен в первую очередь решать проблему клиента, из-за которой он пришел в компанию. Если собеседник рассказывает о проблеме, но менеджер не слушает его и спорит, тем самым продавец показывает, что проблемы собеседника ему не важны. Ключевые клиенты зачастую капризны, и, однажды увидев равнодушие к своим проблемам, они могут уйти к другим продавцам. Поэтому спорить с ними нельзя, даже если клиенты объективно не правы;
• нельзя перебивать. Клиент всегда должен быть уверен, что его слушают;
• нельзя начинать работу с новым покупателем, переводя его в категорию ключевого, не собрав о нём сведений. У продавца должно быть досье на каждого покупателя. Кроме имени, названия компании, которую клиент представляет, должны быть данные о его истории покупок, о его доходе. Если менеджер работает с В2В-покупателями, то досье собирается не только на клиента – сотрудника фирмы, но и о самой фирме. Например, нужно знать финансовое состояние предприятия, численность сотрудников, товарную матрицу, процессы производства или особенности привлечения клиентов. Обладая такими данными, менеджер может сразу приступить к выяснению потребностей, минуя этап знакомства. Если встреча с ключевым клиентом начнется с вопроса «Расскажите о себе, о том, чем вы занимаетесь», впечатление о менеджере сразу испортится;
• нельзя приходить на переговоры неподготовленным. Кроме сбора данных о клиенте, необходимо готовиться к обсуждению сделки. Например, на переговорах клиент может попросить скидку, понимая свое привилегированное положение. Менеджер должен быть готов к этому. Он должен заранее просчитать, на сколько может уменьшить цену для заказчика и какие выгоды попросить взамен. Еще стоит подготовиться к возможным вопросам о продукте. У клиента могут возникнуть вопросы, как пользоваться товаром, какой результат будет от использования, чем один товар отличается от аналогичного или от схожего продукта конкурентов. Если менеджер не разбирается в ассортименте, не может самостоятельно принять решение о цене для клиента, заказчик может посчитать его некомпетентным;
• нельзя демонстрировать плохие манеры. Обходительность, галантность – это то, что располагает к себе клиентов.

Заключение

Если применить принцип Парето к продажам, то получится, что большую часть прибыли приносит небольшое число клиентов. Еще некоторую долю – перспективные покупатели. Такие заказчики называются ключевыми и нуждаются в особом отношении. Важно выстраивать с ними долгосрочные отношения, полностью удовлетворять их потребности, чтобы они не ушли к конкурентам.

Работа с ключевыми клиентами предполагает особую систему. Она базируется на более тщательном, чем обычно, сборе данных. Важно знать не только имя клиента, историю его обращений, но и всех участников процесса принятия решений. Необходимо разобраться, какую роль играет каждый участник, чтобы правильно подобрать к нему подход.

Работой с клиентами занимается не рядовой менеджер, а отдельный сотрудник с набором особых навыков и умений. От него требуется идеальное знание продукта, ассортимента, своего рынка и отрасли, в которой работает клиент.

Но, несмотря на сложности в работе с важными клиентами, важно заниматься ею регулярно. Ведь в перспективе покупатели могут повысить известность компании на рынке, принести ей прибыль, привести новых клиентов.