Построение системы маркетинга и продаж в компании

Система продаж и маркетинга – это важная составляющая работы всего предприятия. Без нее невозможно получать прибыль и развивать компанию. Расскажем, как правильно выстроить такую систему.

За что отвечают маркетологи и продавцы

Чтобы отделы работали системно, необходимо определить зоны ответственности маркетологов и продавцов. Потому что маркетинг и продажи – это процессы хоть и связанные, но выполняющие разные функции на определенных уровнях воронки.

Задача маркетологов заключается в превращении потенциальных клиентов сперва в посетителей сайта или аккаунта в соцсетях, а затем – в покупателей. У маркетинга есть следующие задачи:

• рассказать целевой аудитории о товарах;
• мотивировать их на заявку, подписку на аккаунт или рассылку;
• информировать постоянных клиентов об акциях, новинках.

Затем с клиентами работают продавцы. Они предлагают товары и услуги потенциальным клиентам, которые пришли благодаря маркетологам. Кроме того, менеджеры ОП взаимодействуют с постоянными клиентами. Последние узнают о новинках из маркетинговых электронных рассылок и обращаются в отдел продаж. Там продавцы оформляют сделки на выбранные товары, одновременно делая дополнительные продажи.

Проблема возникает, когда представления маркетологов и продавцов о целевых клиентах не совпадают. Например, менеджеры жалуются, что по рекламе к ним приходят нецелевые лиды. С ними не получится заключить сделку, как бы ни велось обслуживание. У маркетологов аналогичные претензии: с их точки зрения, продавцы неправильно общаются с лидами, поэтому не получается конвертировать их в клиентов.

Что влияет на выполнение плана продаж

Иногда у компании вроде бы достаточно клиентов и они приносят неплохую выручку. Но покупатели приходят хаотично и неравномерно. В итоге план продаж не выполняется. Руководитель отдела или сам предприниматель начинает пробовать разные рекламные креативы, новые площадки, новые скрипты и инструменты общения с клиентами.

На деле выполнение плана продаж – это алгоритм, который в равной степени затрагивает и маркетологов, и продавцов. Эффективная система, помогающая регулярно выполнять план, включает следующие мероприятия:

• ежедневные планерки. В идеале их должно быть три. Первая проводится с утра, вторая незадолго до обеденного перерыва, а последняя – за 1–2 часа до окончания рабочего дня. Только такой распорядок позволит руководителю отдела продаж (РОПу) держать руку на пульсе и вовремя направлять менеджеров на выполнение плана. Например, РОП ставит план на день. Затем он анализирует вчерашний день и формирует тактику выполнения плана на новый день. Утром план с рекомендациями по выполнению дают каждому сотруднику. Перед обедом проверяются промежуточные результаты. Если планируемый объем продаж не совпадает с фактическим, РОП корректирует работу менеджеров, и у них появляется время до вечера, чтобы исправиться. Подобный контроль активности сотрудников повышает их продуктивность;
• дашборд. Это доска, которая визуализирует отчетность. На одной доске отображаются все ключевые KPI и результаты работы всех сотрудников в разрезе План/Факт. Дашборд нужен для того, чтобы менеджеры всегда понимали, насколько уже выполнили личный план. У них будет четкое представление, сколько продаж нужно сделать за неделю или сколько лидов привлечь, чтобы по итогам месяца достичь нужных показателей;
• регламенты и активы отдела продаж. Регламент представляет собой правила работы, зафиксированные на бумаге. Активы отдела продаж – это скрипты общения с клиентами, база клиентов, информация о продукте и банк возражений – всё то, что нарабатывается на протяжении многих месяцев и затем помогает продавать товары и услуги. Благодаря регламентам получается стандартизировать работу персонала. Опыт и подход к работе самого успешного менеджера используют остальные сотрудники и достигают тех же результатов. Даже после увольнения менеджера его опыт остается в компании зафиксированным в скрипте или банке возражений. Важно структурировать информацию в активах и регламентах, чтобы ею могли пользоваться все сотрудники;
• измерение результатов. Эффективность любых нововведений, которые внедряет РОП, обязательно нужно измерять. То есть необходимо делать замеры сперва начальных показателей, а затем конечных. Так будет наглядно видно, как изменилась эффективность работников после нововведения. Например, можно считать всё, что сделали маркетологи и продавцы за день – количество сделанных задач, объем потраченных и заработанных денег.

Декомпозиция целей

Системная работа над маркетингом и продажами предполагает регулярность. Даже если в отделах поставлены большие стратегические цели, руководители и сотрудники должны понимать, что они могут сделать для их достижения в рамках каждого дня. Иными словами, требуется декомпозиция, то есть разделение большой цели на более мелкие последовательные задачи.

Например, есть общая цель по выручке или прибыли за месяц. Нужно понять, откуда эта выручка возьмется. У компании есть три вида клиентов:

• постоянные, делающие закупки регулярно. Зная, сколько в среднем они приносят прибыли каждый месяц, можно планировать выручку;
• бывшие клиенты, которые однажды сделали покупку, остались довольны, но больше не возвращались в компанию. Можно напомнить им о себе, предложить дополнительные товары;
• новые клиенты, которые либо еще не найдены, либо находятся на стадии обсуждения заказа с менеджером.

Поведением новых и бывших клиентов управлять сложно. Однако в рамках декомпозиции можно обозначить действия, которые повысят вероятность заключения новых сделок. Например, отделу маркетинга нужно будет привлечь Х новых целевых лидов, чтобы отдел продаж через воронку получил Y новых заключенных сделок. Еще маркетологам нужно будет выполнить ретаргетинг, а продавцам – обзвонить старых клиентов. В обоих случаях задача сотрудников – заинтересовать старых клиентов новыми акциями, товарами или спецпредложениями, чтобы возобновить сотрудничество.

Когда направления работы прописаны, можно оценить перспективность и зоны расширения каждого. Например, чтобы привлечь еще больше новых покупателей, можно запустить дополнительную рекламу, расширить число каналов лидогенерации. А при работе с постоянными клиентами – увеличить долю закупок в компании.

Следующий шаг – назначить ответственных и поставить перед ними конкретные задачи. Например, в отделе продаж назначить сотрудника для работы с постоянными покупателями.

В отделе маркетинга определяются конкретные каналы лидогенерации, которые нужно запустить или развить: контекстная реклама, ретаргетинг в соцсетях, электронная рассылка. По каждому каналу прописывается отдельный план. Необходимо определить, сколько должно прийти целевых клиентов с разных РК.

Аналогично можно сделать декомпозицию по отдельным сотрудникам, дням и товарам. Например, можно планировать разные мероприятия по продаже розничным и оптовым клиентам, по сбыту продуктов эконом- и премиум-сегмента. Важно, чтобы подобную декомпозицию делал не только собственник компании или РОП, но и руководитель отдела маркетинга. Если маркетологи будут понимать, к каким результатам должны привести их действия, они смогут работать более эффективно: размещать рекламу в «правильных» местах и выделять на нее подходящие бюджеты.

Формирование потока заявок и клиентов

Чтобы обеспечить непрерывный поток заявок и клиентов, необходимо использовать все возможные каналы продвижения. Например, каждый месяц тестировать одну гипотезу по привлечению клиентов, выделяя 20 % от рекламного бюджета на новый канал.

Большинство компаний использует стандартный набор каналов продвижения: контекстная реклама, SEO, таргет. Чтобы охватить больше целевых клиентов, необходимо анализировать конкурентов: что они делают, куда вкладывают рекламные бюджеты. А затем внедрять дополнительные каналы привлечения. Например, устроить коллаборацию с партнерами, наладить создание контента для собственного блога. Необходимо ориентироваться на цифру 5 – столько касаний должен в среднем сделать клиент, прежде чем у него возникнет желание купить товар.

Элементы системы продаж и маркетинга

Есть несколько элементов, которые должны быть в системе маркетинга и продаж.

Товарный ассортимент

В первую очередь следует продумать товарный ассортимент. Необходимо определить основной продукт, на продаже которого будет сделан упор, а также несколько дополнительных. В том числе трипваер, максимизатор прибыли, товар для возврата клиента. Трипваер – это недорогой небольшой товар или услуга, который можно продавать новым клиентам, чтобы познакомить их с компанией. Трипваер необходим, чтобы снизить беспокойство клиента, когда он впервые платит продавцу. Позже ему будет психологически проще отдать компании бóльшую сумму. Максимизатор прибыли – дополнительный товар, который предлагает продавец. Максимизатор должен быть недорогим, чтобы сумма покупки увеличилась ненамного, но высокомаржинальным. Отдельная категория товаров необходима в ассортименте для возвращения клиента. Это недорогие продукты, которые клиент сможет покупать периодически до тех пор, пока у него вновь не возникнет необходимость в основном товаре.

Воронка продаж и лидогенерации

Второй элемент системы – это воронка продаж. Она состоит из этапов, которые проходит клиент, начиная от первого контакта с отделом продаж до заключения сделки. На каждом из них часть потенциальных клиентов «отваливается», то есть постепенно воронка сужается. Когда есть воронка, менеджеры понимают, как им строить общение с клиентами. Например, покупатель звонит в отдел продаж, увидев рекламу. Менеджер начинает настаивать на сделке, не понимая, что сейчас собеседник еще не готов к приобретению товара. В итоге клиент отсеивается, хотя мог бы принести прибыль. Но если воронка продаж есть, то менеджер знает, что на этом этапе не следует предлагать сделку. Сейчас лучше уговорить клиента на изучение коммерческого предложения, чтобы перейти на следующий этап воронки. В этом случае постепенно получится довести его до сделки.

В компаниях, где не выстроена единая система маркетинга и продаж, есть ошибочное представление о воронке. Там сотрудники считают, что первым этапом воронки является холодный звонок или входящая заявка от покупателя на сайте. На деле важной частью воронки продаж является лидогенерация. Это процесс привлечения потенциальных клиентов, чтобы потом с ними взаимодействовали менеджеры.

Лидогенерация представляет собой не только начальный этап воронки продаж. Ее можно также выстроить в виде пирамиды. С каждым шагом количество лидов сокращается. Воронка лидогенерации должна состоять из трех ступеней:

• TOFU. Это самая широкая часть воронки, туда направляется весь собранный трафик. Основная задача маркетологов сейчас – дать потенциальным покупателям и партнерам полезную информацию вне контекста продукта и бренда. Благодаря полезной информации компании удается установить доверительный контакт и сформировать лояльность. Контент распространяется в среде клиентов не только с помощью корпоративного сайта, но и через соцсети, блоги, подкасты на разных площадках;
• MOFU. Это средняя часть воронки лидогенерации. Когда клиент понимает, что компании можно доверять, а сотрудничество с ней принесет пользу, он попадает в MOFU. Сейчас идеальный момент, чтобы взять у него контактные данные. Для получения контактов маркетологи разрабатывают лид-магнит, то есть бесплатную ценность, на которую будет обменян номер телефона или адрес электронной почты;
• BOFU. Когда лид достигает вершины воронки, он уже знаком с продуктом и готов оставить заявку. На этом этапе подключается к работе отдел продаж. Менеджеры вовлекают клиента в общение, уточняют потребность, отрабатывают возражения.

Стандарты продаж

Третий компонент системы продаж – стандарты общения с клиентами и порядок действий во время различных ситуаций. Тогда выполнение планов по выручке не будет зависеть от конкретных людей. Стандарты работы должны содержать:

• список всех возможных ситуаций, которые могут произойти во время взаимодействия с клиентами. Например, попадется сложный клиент или возникнет возражение;
• этапы сделки, через которые проходит клиент. Они не всегда совпадают с этапами воронки, ведь сделка включает в себя не только взаимодействие продавца с клиентами, но и совместную работу со специалистами из других отделов – бухгалтерами, логистами;
• действия продавцов и других задействованных сотрудников на каждом этапе;
• подробные скрипты;
• руководство по отстройке от конкурентов.

Портреты Buyer-персон

Даже если по отдельности и система маркетинга, и система продаж выстроены идеально, компания всё равно может недополучать прибыль, потому что команды некоторые фундаментальные вещи понимают по-разному. Одна из таких вещей – идеальный клиент. У обоих отделов должны быть не только портреты целевой аудитории, но и портреты buyer-персон. Отличие портретов buyer-персон от портрета ЦА заключается в большем объеме информации. Кроме характеристик покупателя, там содержатся данные по контексту, в котором находится потребитель, по триггерам, склоняющим его к покупке, по перечню работ, которые нужно выполнить.

Важно, чтобы портреты совпадали в понимании маркетологов и продавцов. Если команды по-разному понимают, кому они продают продукцию, то у них не получится правильно определить цели работы и сформировать стратегию.

Чтобы составить портреты клиентов, необходима совместная работа. Например, следует сформировать команду по проекту – проведению исследования. В рамках проекта нужно брать интервью у действующих клиентов, за которые будет отвечать продакт-менеджер, продавец, маркетолог. Затем необходимо оформить карточки клиентов: этим должен заниматься маркетолог.

После формирования портретов ими будут пользоваться оба отдела. В маркетинге описания клиентов можно использовать для формирования УТП и позиционирования продукта, для привлечения лидов, настройки рекламной кампании.

Отдел продаж будет использовать портреты при работе с холодными клиентами. Когда в базу попадет лид и ОП квалифицирует его как одну из buyer-персон, можно понять, какая именно мотивация у потенциального покупателя, что ему можно предложить.

Квалификация лидов

Чтобы конверсия воронки оставалась высокой, а компания получала больше прибыли, необходимо на начальном этапе квалифицировать лиды. Этим должны заниматься и маркетологи, и менеджеры. Сперва происходит квалификация с помощью маркетинговых инструментов. Это позволит оценить лид до того, как он попадет в sale-воронку.

Затем происходит квалификация лидов отделом продаж. Этот этап выполняется, когда лид подает заявку на сайте, то есть потенциальный клиент уже проявил интерес к продукции. Благодаря инициативе со стороны покупателя у менеджера уже есть минимальная информация, по которой он сумеет подготовиться к следующему контакту с ним. Изучив примерные потребности клиента, продавец может сформировать список решений.

Важно проводить квалификацию совместными усилиями. Раньше было достаточно просто собрать лиды и списком передать их в отдел продаж, чтобы сотрудники их отработали. Сейчас до начала отработки необходимо выполнить этап, который можно обозначить как предварительный прогрев. Во время прогрева менеджер связывается с клиентом и собирает о нём более подробную информацию. Затем на основе новых данных формируется индивидуальный портрет покупателя со всеми его страхами и болями. Когда у менеджера появляется представление о проблемах клиента и возможности компании их решить, он переводит его на первый этап воронки.

В чём секрет эффективного сотрудничества

Не всегда маркетологи и продавцы работают сообща. Поэтому кроме разработки правильного с маркетинговой точки зрения ассортимента, воронок, необходимо наладить сотрудничество между отделами. Есть несколько принципов, методик работы, которые нужно использовать.

Построение стратегии

Когда единая цель сформирована и декомпозирована, необходимо определить стратегию по достижению цели. Проблема заключается в том, что у двух подразделений разные приоритеты, интересы и способы выполнения задач. У продавцов задачи в основном краткосрочные, нацеленные на быстрое удовлетворение потребностей клиентов. Маркетологи, как правило, мыслят в долгосрочной перспективе.

Поэтому составлять стратегию на длительный период следует сообща. Маркетологи предоставят информацию о предложениях конкурентов, а продавцы – о пожеланиях клиентов.

Ретроспектива анализа работы

Ретроспектива результатов работы маркетологов и продавцов – это еще один инструмент, который повысит эффективность отделов. Его необходимо использовать вместе с измерениями результатов всех нововведений и выполненных действий. По итогам месяца у руководителей отделов должны быть собраны данные по всем решенным задачам и их итогам.

Затем руководитель анализирует, что было сделано и как это повлияло на конечный результат. В итоге формируется план работы на новый месяц. Самые эффективные решения повторяются, а то, что приносило мало эффекта, – улучшается.

Если каждый месяц проводить подобную ретроспективу, это запустит системность в работе отделов.

Система контроля качества

Чтобы понимать, какие именно действия продавцов привели к сделке, необходимо наладить систему контроля качества обслуживания. Вот что она покажет:

• сколько звонков было принято относительно общего количества входящих;
• насколько быстро оператор отвечает на звонки;
• за какое время проблема клиента была решена на горячей линии или в сервисном центре;
• используют ли продавцы скрипты продаж.

Даже если компания продает бюджетные продукты, клиентам всё равно важен сервис. Поэтому у компаний, в которых обслуживание ведется качественно, лояльных покупателей больше.

Контроль качества можно осуществлять автоматизировано или с привлечением дополнительного персонала. Например, учитывать все пропущенные, принятые звонки и длительность разговоров может кол-трекер, IP-телефония. Данные будут сохраняться в CRM-системе, то есть руководитель в любом момент сможет просмотреть. CRM автоматически структурирует информацию. Например, разделит звонки по операторам, чтобы руководитель понимал, у кого из сотрудников есть проблемы с уровнем обслуживания.

Качество непосредственного взаимодействия работников с клиентами можно оценить только с привлечением дополнительного персонала. Например, нанять отдельных сотрудников, включив их в команду отдела продаж, но ограничить их функционал только контролем за остальными менеджерами. Тогда эти сотрудники будут прослушивать разговоры продавцов с клиентами и анализировать, насколько диалоги соответствуют стандартам качества.

Для справедливой оценки менеджера потребуется образец, с которым будут сравниваться разговоры. Этим образцом является скрипт продаж, который для удобства использования при проверке преобразуется в чек-лист. У проверяющих сотрудников в чек-листе прописаны все важные фразы и мысли, действия, которые должен выполнить менеджер во время разговора. Например, поприветствовать клиента, уточнить его потребность, отработать возражения с помощью определенных алгоритмов.

Чем больше пунктов из чек-листа выполняет сотрудник, тем выше качество обслуживания его клиентов. Значит, выше вероятность, что покупатель совершит покупку сейчас и вернется в будущем.

Кроме того, система контроля качества позволит увидеть, как лиды проходят по воронке продаж. Например, на определенном этапе менеджеры должны либо сделать cross-sell для повышения чека, либо down-sell, чтобы удержать клиента, которому основной продукт не по карману. Если в результате проверки выясняется, что сотрудники неправильно ведут покупателя по воронке продаж, для компании это означает потерю прибыли.

Прозрачность работы

Чтобы находить слабые места, необходимо сделать работу отделов маркетинга и продаж прозрачной – не только для руководителя, но и для сотрудников. Обеспечить прозрачность результатов можно с помощью CRM-системы. В нее будут заносить данные по всем сделкам и клиентам: с чего началось общение покупателя и компании (какой канал привлечения сработал), на каком этапе сейчас находится покупатель, что нужно для завершения продажи.

В процессе продавцы будут присваивать каждому лиду, пришедшему с рекламы, метки, чтобы потом маркетологи подсчитали количество «правильных» лидов. Например, целевой лид будет так и обозначен. Нецелевого можно обозначить как «Спам», а тех, кто уже однажды купил что-то в компании, – как «Допродажа».

Так как каждый лид будет иметь не только метку, но и информацию по каналу, из которого он пришел, маркетологи поймут, какой источник лидогенерации оказался самым эффективным. Анализ можно детализировать и определить не просто источник трафика, но и конкретную рекламную кампанию. Если одна из РК приводит слишком много нецелевых обращений, в нее следует внести изменения или вовсе отказаться.

Чтобы работа одного отдела была понятна для второго, команды должны обмениваться данными и гипотезами. Тем более что среди маркетологов и продавцов используются разные инструменты сбора данных о покупателях. Например, у маркетологов инструментом является лидогенерация. Все посетители приходят на сайт из-за разной мотивации. Понимая ее, можно управлять конверсией. Например, значительная часть посетителей приходит по определенному поисковому запросу. Как правило он содержит проблему или мотивацию посетителя, например, об этом говорят слова «купить», «заказать», «как выбрать». Сделав на сайте акцент на решении этих проблем, можно повысить конверсию.

Второй маркетинговый инструмент – лестница Ханта, по которой можно узнать стадию принятия решения и в соответствии с ней определить, как взаимодействовать с потенциальным покупателем и какой контент ему предлагать.

Маркетологи проводят квалификацию лидов и передают информацию отделу продаж. Теперь менеджеры могут тестировать гипотезы. Тестирование происходит таким образом: менеджер звонит и проводит с клиентом разговор по схеме 10-10-10 или 2-2-2. Первую часть разговора, которая длится 10 или 2 минуты, он посвящает квалификации, то есть с помощью вопросов выясняет потребность. Затем во второй части разговора он предлагает решение проблемы. А в третьей отрабатывает возражения и отвечает на вопросы. Длительность телефонного разговора определяется исходя из готовности лида общаться.

Заключение

Чтобы построить единую систему маркетинга и продаж, необходимо наладить работу двух соответствующих отделов. Сперва руководитель компании или директор по маркетингу и продажам должен поставить цели и декомпозировать их, чтобы позже на их основе сформировать стратегию. Затем разделить обязанности между сотрудниками. Во время реализации стратегии маркетологи и менеджеры должны как можно больше взаимодействовать друг с другом. Например, они могут совместно формировать ассортимент, чтобы каждый продукт решал проблемы клиентов и выполнял определенную роль в продажах. Также им следует вместе квалифицировать лиды, чтобы до отдела продаж доходило как можно больше целевых платежеспособных покупателей.

Если всё будет сделано верно, то система маркетинга и продаж приведет больше клиентов, увеличит срок сотрудничества с ними и повысит прибыль компании.