Показатели для контроля отдела продаж

Чтобы полностью контролировать работу своих подчиненных, руководитель отдела продаж должен собирать с работников отчеты. Чем больше показателей будут освещены в отчетности, тем более полная картина будет у руководителя. Все цифры можно разделить на несколько групп.

Финансовые показатели

Финансовые показатели – это главные цифры, по которым можно оценить продуктивность работы отдела. Ключевой показатель – рентабельность, то есть то, что заработала компания благодаря продажам. Чтобы ее оценить, следует измерять:

• чистую прибыль – все, что остается после вычета себестоимости и налогов из общей выручки;
• валовую прибыль – разница между выручкой и себестоимостью. Отличие от предыдущего показателя заключается в налогах – здесь они не учитываются;
• рентабельность продаж. Для вычисления необходимо взять чистую прибыль и разделить ее на весь объем проданной продукции. Затем умножить на 100 %.

Второй финансовый показатель – затраты компании на обслуживание одного клиента или его рентабельность. Этот показатель необходимо рассчитывать, если время принятия решения о покупки большое. Пока менеджер общается с одним клиентом, компания несет такие расходы:

• расходы на менеджера – он тратит время на переписки и встречи, это время оплачивает компания как работодатель;
• подарки, сувениры, деловые обеды и прочие накладные расходы, направленные на формирование доверия и положительного имиджа компании;
• расходы на персональные материалы, например, на печать каталога, коммерческого предложения.

Важно учитывать не только сумму выручки, которую принес клиент, но и прибыль с него. Оба значения необходимо сравнить с расходами, чтобы понимать рентабельность клиента.

Средний чек и количество позиций 

В числе прочих финансовых показателей – размер среднего чека, количество позиций в чеке. Чтобы вычислить средний чек, необходимо общую выручку разделить на число сделок. Аналогично рассчитывается среднее количество позиций в чеке: 

Общее количество проданных позиций / Количество чеков 

Эти показатели опосредованно влияют на итоговую прибыль. Если РОП и менеджеры будут знать, сколько предметов и на какую сумму они продают каждому клиенту, они смогут работать над увеличением показателей и, как следствие, быстрее выполнять план продаж.

Объемы продаж

Кроме рентабельности необходимо замерять общий объем продаж. Это может быть как сумма, так и количество проданных единиц. Объем продаж опосредованно связан с прибылью. Чем больше денег приносит в компанию каждый менеджер, тем больше общая прибыль в итоге. Кроме того, измерение объема продаж позволит контролировать число менеджеров в штате. Если фактический объем не достигает плана, то не следует брать на работы дополнительных продавцов. 

План и факт оплат

Чтобы систематизировать денежные потоки, необходимо измерять поступившие оплаты. Удобно это делать ежедневно и еженедельно. Например, в пятницу можно составить план оплат на следующую неделю. В нем будут прописаны конкретные клиенты и проекты, по которым должны быть перечислены деньги, а также предположительные сроки перевода денег. Подобные планы должны прописываться для каждого менеджера. Затем необходимо декомпозировать план оплат на неделю и составить план оплат на каждый день. Можно посчитать, какой среднедневной результат должны показывать менеджеры для равномерного выполнения плана. 

Следует ежедневно измерять факт оплаты, то есть сравнивать план с реально полученными деньгами. Факт оплат за день можно измерить по такой формуле: 

Факт в деньгах на конкретную дату / Общий план продаж на месяц * 100 %

Аналогичным образом можно измерить факт оплат за все рабочие дни и сравнить с планом. Тогда необходимо использовать похожую формулу:

Общий план продаж на месяц / Число рабочих дней в месяце * Число уже отработанных рабочих дней / Общий план продаж на месяц

Эти замеры позволят спрогнозировать, сможет ли менеджер выполнить план, если будет работать в том же ритме, что сейчас. Подобные замеры должны проводиться хотя бы один раз в неделю по каждому сотруднику отдельно. Но в идеале делать замеры несколько раз в день, например, в первой половине рабочего дня, в обед и ближе к концу рабочего дня. Так РОП сможет стимулировать подчиненных выполнять план на постоянной основе.

Активность менеджеров

Кроме финансовых показателей, то есть результата работы, необходимо контролировать процесс работы. Для этого есть показатели активности менеджеров. В течение рабочего дня продавец звонит клиентам, проводит встречи, высылает коммерческие предложения. Важно измерять такие показатели:

• план и факт по звонкам за день;
• длительность звонков;
• число успешных звонков, то есть тех, которые закончились сделкой или договоренностью о встрече;
• число проведенных встреч;
• число успешных встреч;
• количество отправленных коммерческих предложений.

Отдельно стоит измерять количество отказов – это те проекты, которые сорвались, не дойдя до сделки. В идеале необходимо измерять число отказов на каждом этапе воронки продаж. Количество отказов важно не само по себе, а в совокупности с причинами отказов. Как только показатель измерен, менеджер и РОП ищут причины, которые повлияли на решение клиента. 

Клиентский портфель

При работе с клиентами важен еще один аспект – качество клиентского портфеля. Клиентский портфель – это перечень всех клиентов, с которыми менеджер работает. В клиентском портфеле есть покупатели разных категорий. Задача самого менеджера и РОПа заключается в измерении соотношения клиентов той или иной категории к общему числу покупателей.

Дополнительно можно измерять регулярность отгрузок каждого менеджера. Это число покажет, с какой периодичностью менеджер продает, сколько отгрузок происходит за период времени. Для получения полной картины можно делать замеры в разрезе каждого клиентского портфеля. Так получится видеть, сколько отгрузок делает менеджер в день, неделю, месяц.

При работе с клиентской базой можно измерить еще несколько показателей:

• пенетрация – доля закупок в компании от числа общих закупок клиента;
• пожизненная ценность клиента;
• миграции клиентов из одной категории в другую.

Чтобы измерить пенетрацию, необходимо провести опрос среди текущих клиентов. Он покажет, сколько всего закупок делает клиент, почему часть продукции он предпочитает закупать в других компаниях. Зная пенетрацию, получится увеличить продажи на 15–20 %. Для замеров пенетрации лучше использовать наглядные таблицы, в которых следует указать:

• текущий объем закупок клиента в этой компании;
• общий объем закупок клиента во всех компаниях – потенциал, к которому следует стремиться;
• доля закупок в компании относительно общего количества.

Пожизненная ценность клиента – это совокупный доход, который получит компания от всего сотрудничества с клиентом. Чтобы произвести замеры, необходимо знать средний объем каждого заказа клиента, частоту его обращения в компанию и стоимость клиента. Также потребуется прогнозировать время, в течение которого клиент будет обращаться в компанию. Чаще всего делают среднесрочные прогнозы и для замеров берут 1–3 года.

Чтобы измерить миграцию клиентов из одной категории в другую, необходимо предварительно провести ABC-анализ. В рамках анализа все клиенты распределяются по группам А, В и С, в соответствии с суммой или частотой их закупок. Затем необходимо для сравнения взять два периода времени и сопоставить группы. Наверняка будут изменения в составе групп: некоторые клиенты могут начать покупать больше, меньше, реже или чаще.

Работа с лидами

В отделе продаж есть несколько воронок продаж – лидогенерация и лидоконвертация. В обеих воронках есть показатели, которые необходимо замерять. В первом случае основной цифрой является количество привлеченных клиентов или полученных заявок. Кроме измерения показателя, анализируются каналы привлечения. 

Воронка лидоконвертации показывает, какой процент от полученных заявок в итоге становится клиентами. Чтобы объективно оценить эффективность воронки, необходимо замерять конверсию. Для этого используется такая формула:

Число лидов, перешедших на следующий этап воронки / Число лидов на этом этапе воронки * 100 %

Важно замерять конверсию по каждому этапу отдельно и общий показатель для всей воронки.

Измеряя воронки продаж, необходимо обращать внимание еще на два показателя: длина воронки и длина этапа. Длина воронки – это срок, в течение которого лид проходит от основания воронки к ее вершине, то есть доходит до сделки. Например, человек попал в воронку продаж, когда зашел на сайт и оставил там свои контактные данные, а через три месяца совершил покупку. В этом случае длина воронки составляет три месяца. 

Пока клиент проходит по воронке, какое-то время он проводит на каждом этапе. Этот показатель тоже можно вычислить, чтобы сократить время пребывания на этапе и быстрее доводить клиента до заключения договора.

Сводные данные по отделу

Все вышеозначенные показатели можно измерять как для отдельного менеджера, так и для всего отдела. Важно составлять сводные таблицы, в которых менеджеры будут наглядно видеть свою продуктивность, по сравнению с коллегами. Для этого подойдет таблица Dashboard. Это виртуальная доска, которая не только демонстрирует сразу несколько показателей, но и проводит их анализ. Работники отдела продаж видят таблицы, графики, диаграммы. Чтобы измерить показатели и вывести их в один виртуальный дашборд, необходимо внедрить в работу CRM-систему.