Поиск новых решений для повышения производительности отдела продаж

Всем привет! Ребята, расскажите пожалуйста о своем бизнесе. Чем занимаетесь?

Александр: Меня зовут Александр, а это Алексей, мы партнеры по бизнесу. Наша компания производит строительное оборудование, опалубку для монолитного строительства. Оборот фирмы за прошлый год составил 510 миллионов рублей. Учились у вас относительно недавно, в августе 2019 года был выпускной.

Поделитесь своими нынешними результатами относительно прошлого года.

Александр: Планируем закончить год в районе 670 миллионов рублей, таким образом рост составит около 30 %.

Тема сегодняшнего интервью: как уволить менеджера. Для многих компаний вопрос больной. Есть такие менеджеры-присоски, которые уже несколько лет в компании, а план не делают, и всё. Работают и ладно, уволить жалко, потому что якобы в регионах людей нет. Расскажите про свой опыт.

Александр: Изначально, когда мы создавали компанию, решили быть торговой организацией. Добились определенных результатов, сформировали отдел продаж, показали неплохую динамику. Потом решили сконцентрироваться на производстве. Когда погрузились в процесс, осознали, что всё это очень сложно. Тогда мы взяли, на наш взгляд, компетентного руководителя и ушли в производство. Спустя время я пришел на планерку в отдел продаж и понял, что это возмутительно! Отдел продаж представлял собой выжженное поле с испуганными людьми. Назначенный нами руководитель, получается, просто запугал людей. Он требовал от них результатов, не давая никаких навыков.

Это не наш метод работы. Мы работаем в системе, когда человека уважают, когда к нему хорошо относятся. Да, нам нужен результат, но он должен достигаться другим путем. И мы приняли решение расстаться с этим руководителем.

Алексей: При этом надо сказать, что, наверное, половина продаж были роповские личные. Остальные люди – как помощники, ассистенты, водители. Возили ее в командировки, например.

А как вы поняли, что отдел продаж работает неправильно?

Александр: Я считаю, что в отделе продаж, в принципе, как во всей организации, есть такое правило трех Р: должен быть результат, должно быть развитие, должна быть радость. Это обязательно. То есть, если люди ходят понурые, всем всё не нравится, плохо это всё. Такая организация не может, на мой взгляд, вырасти, если люди ходят на работу без радости.

Далее я сам начал руководить отделом продаж с целью как-то всех взбодрить, вернуть то самое настроение, какое было раньше. И понял, что это невозвратная точка. Этого просто сделать нельзя. Люди перестали нам верить как работодателям, никакого желания развиваться.

Они, по факту, не умели сами, да? Так получается?

Алексей: Да, не могли. Ни снабжение, ни логистика – ничего не работало.

Как вы все-таки решились? У вас люди генерировали какую-то выручку.

Александр: Я прихожу в офис и понимаю, что вокруг люди, с которыми меня ничего не связывает. Какие бы импульсы им ни давал, они никак на них не реагировали. Поэтому было принято решение полностью заменить отдел продаж. И мы буквально всех в течение месяца под ноль уволили и набрали новых. Два месяца очень сильно упали по выручке.

Насколько упали?

Александр: Если сравнить с прошлым годом, самые депрессивные месяцы – январь, февраль, – упали в два раза еще и к этим месяцам. Но запас был, мы могли себе это позволить, и в итоге мы от этого только выиграли. Сейчас я захожу в отдел продаж, там радостно. Там есть результат, развитие, радость. Мы взяли тренера. Оборудование довольно сложное, требует постоянного увеличения. Ежемесячно он берет какой-то блок и преподает людям. То есть людям это интересно, они развиваются, стали задумываться о результатах. Раньше работали: «Выполню план и выполню, не выполню – ну и не выполню». А сейчас все люди в цифрах, в теме. Им это интересно, они спорят, требуют: «Давайте производите больше! Мы можем продавать больше! Производите быстрее». То есть нормальная здоровая атмосфера.

Алексей: Ну и плюс к этому обучение, которое мы прошли. Это тоже наложило отпечаток на отдел продаж.

Вы, кстати, вот до этого книгу читали. В чем разница: книгу прочитать или сам курс пройти? Как некоторые считают, достаточно прочесть.

Александр: Я книгу прочитал, классно, вот эти вещи я бы внедрил, наверное. Что-то бы сделал или не сделал. Но вот когда ты потратил деньги на обучение, уже просто жалко: ты деньги вроде потратил, но ничего не делаешь. Надо обязательно что-то сделать. В обучении важный момент – это домашние задания. Не просто давали теорию, и идите думайте, как с ней жить.

Домашние задания позволяют теорию внедрить на практике. Когда ты раз уже это сделал, потом повторить уже сложности не представляет. Мы занимались всем отделом продаж. И домашние задания тоже вместе выполняли. Что-то делал HR-отдел, что-то мы. Так получается, что мы домашнее задание сразу внедряли.

Самое главное – произошло осознание. Вот раньше было это неплохо, вот это. А сейчас всё стало в четкую систему. И появилось понимание, что вот продажи и, допустим, то же производство – это практические одинаковые процессы. Это тоже конвейер.

Есть такой общеизвестный пример: как лучше сделать ботинок. Возможны два пути. Первый: когда сначала один человек сделал сначала подошву, потом кожаную часть, потом шнурки. И второй: распределить эти операции на трех людей. Понятно, что, когда будет распределено на трех людей, то они смогут сделать больше, потому что операции повторяющиеся и достигается определенное качество.

По вашему совету мы разделили всех людей: кто ищет клиентов, а кто ищет клиентскую базу. Я подвел статистику. В среднем мы привлекали 10 новых клиентов ежемесячно. Я ребятам ставлю новый план: по 20 новых клиентов. Ребята нашли 53 новых клиента за месяц.

Как уволить сотрудника? Всегда есть такое ощущение… Вот вы находитесь в Екатеринбурге, допустим, это кадровый дефицит или всякая другая отмазка: «Как я его уволю, у нас тут кризис персонала, у нас тут нет сотрудников».

Александр: Здесь тоже был один из инсайдов, вот чем полезно было обучение. Я понял, что отдел HR должен работать как продажник, по принципам продаж. Когда я сказал своему отделу HR: «Бери обязательно вот это, вот посмотри, теперь мы работать будем так», начался активный поиск. Не просто сидели, ждали каких-то окриков, а начали активную работу, именно сами искать менеджера.

Все-таки нет кризиса?

Александр: Нет кризиса. И второй момент, который мы использовали. Он актуален для крупных городов. Это когда приходят студенты родом из Екатеринбурга, которые говорят: «Я вот студент, ничего не знаю, ничего не понимаю. Давай мне минимум 50 тысяч рублей. Научите, захочу – буду делать, захочу – не буду делать».

Что можно делать? Брать для поиска людей депрессивный регион. У нас это Курган, Пермь, Омск, где гораздо ниже уровень заработной платы, где гораздо меньше предложений по работе. И людей просто оттуда перевозить. Мы так делаем, снимаем сотруднику на первые три месяца квартиру. И потом, соответственно, он должен выйти на такой уровень дохода, чтобы через три месяца он мог бы сам ее спокойно оплачивать.

То есть у нас, в принципе, из Кургана, естественно, из Магнитогорска, из Омска люди. Из Петербурга практически никого нет.

Здорово. Сколько стоит ждать перед тем, как увольнять? То есть сколько человек должен не делать планы, как он должен поднадоесть?

Александр: Здесь опять всё предельно просто. Есть вещи и операции, которые менеджер должен четко выполнять. Он должен обязательно позвонить, должен уметь назначать встречи, обязательно должен уметь продавать. Если ты поставишь план 300 звонков, а он делает только 200, это уже говорит о чем-то.

Это такая есть отмазка типа «У нас сделки долгие, поэтому мы сразу не можем понять, будет он продавать или нет». Это как раз на эту тему, да? Смотрите на промежуточные показатели и если он их не делает, то вы прощаетесь?

Александр: Если не делает показатели, то нет смысла человека держать, он не хочет работать в системе. Второй момент – мы проводим обучение, тестирование. Человек, допустим, пишет очень плохо. Но мы говорим: «У нас сложный продукт, ты должен знать его. Вот тебе предупреждение, иди домой учи. Через столько-то дней пересдача». Он приходит, и если опять плохо пишет, то человек не хочет учиться, он не хочет вникать в тему нашу. Зачем его мучить, держать?

То есть можем такие некие делать проверочные задания. Тем самым понимать индикаторы: готов ли человек что-то в себе изменить, что-то поменять для того, чтобы соответствовать занимаемой должности.

Ну и раньше была стандартная болезнь, когда начинаешь жалеть. Вот вроде парень неплохой, у него семья или еще что-то, вот мы его уволим, и куда он пойдет? И ты сидишь и думаешь не о своем доходе, не о своей семье, а о том, что не сложилось у других людей. Человек по полгода результат не приносит, а мы всё на что-то надеемся.

Менеджер-надежда. Есть клиенты-надежда, а это менеджер-надежда.

Александр: Но с опытом это всё становится очевидным, когда есть категория людей, которая вот всё, что ты им скажешь, выполнит от и до, всё четко по полочкам, придут и отчитаются, что вот – результата нет. Я позвонил, я там съездил на встречу, всё сделал, но результата нет. Ты можешь хоть ничего не делать, но дай результат.

Мы со временем научились за счет определенных критериев выявлять: если у нас человек больше трех месяцев работает, то, как правило, он уже в нашей компании остается.

У нас в бизнесе, например, если первую продажу не делаешь, мы увольняем. Конечно, большая текучесть менеджеров в первые три месяца. Но зато мы не тратим деньги на лишний персонал и не сжигаем лиды. Потому что мы всегда даем входящий трафик по 600–700 заявок в месяц. Если такого оставить, то он не только будет жрать оклад и налоги, он еще будет прожирать маркетинговый бюджет.

Александр: Понятие «испытательный срок» как бы потеряло свою значимость. Испытательный срок прошел, и всё. Почему бы не устроить аттестацию, не пригласить человека и задать ему вопросы по продажам, по продукту, по внутренним процессам компании.

Как задобрить людей, которые увольняются, чтобы они не написали какой-то негативный отзыв? Какую работу с этим проводить?

Александр: Обязательно разговариваем с человеком, объясняем, почему это произошло. Главное, чтобы он понял, почему он уволен. Разъясняем все моменты, где он повел себя неправильно. Желаем всего хорошего. Возможно, это не та сфера проявить возможности, а в другом месте всё хорошо получится. Не было еще ни разу, чтобы с кем-то мы расстались на негативной волне.

Вообще, есть такое понятие, как exit-интервью. Его очень классно применять не только по отношению к тому, кого вы увольняете, но кто и сам уходит. Таким образом эти люди прописывают обратную связь, почему они уходят и вообще про компанию. И мы вот у себя внедрили. В подарок каждому вольному мы дарим книгу, в которой пожелания по росту дохода в два раза в течение двух лет. И сотруднику было приятно. За полгода, в принципе, никаких новых негативных отзывов не появляется.

Александр: Еще есть такое понятие, как замер NPS, индекс лояльности у своих сотрудников. Если сотрудник проработал непродолжительное время, то у него всё равно интересуются, как он себя чувствует на рабочем месте. Порекомендует ли он друзьям работу. Реально, если многих людей какие-то моменты не устраивают, то ты их исправляешь, люди видят твою заботу. Тогда да, если ты покинул этого работодателя, то потом о нем как-то плохо сказать – не очень хорошо, не правильно.

Друзья, обязательно поставьте задачу своему HR или директору по продажам провести секретный NPS-опрос сотрудников. Либо наймите call-центр, который сделает это удаленно от вас.

Александр: У нас анкетирование по google-анкетам, ежемесячный анонимный опрос. Если не 10, то почему оценка не «10».